集成产品开发

1、集成产品开发IPD（Integrated Product development,新产品开发的现实情况,新产品代表企业60%的年销售额和50%利润 80年代中期：33%和22% 90年代中期：50%和40% 当今成功的企业有大量的新产品 在产品开发上的革新增加企业对投资者的回报 新产品是企业未来成长的新鲜血液,企业46%的资源流失 七个概念只有一个的成功 50%的新产品失败 66%的CEO对他们的公司在新产品的开发上的表现感到失望,新产品开发的现实情况,为什么许多公司新产品开发过程效率很低,1.产品开发没有被作为一个过程来管理 2.缺乏科学的管理模式 3.公司内部缺乏团队协作的文化氛围 4.项

2、目经理只对研究成果负责，而不是对产品的商品化和市场成功负责,优秀的新产品过程应有的特点,多层次的，规范的和系统的新产品开发方法 在有限的资源下用最短的时间开发出高价值的、唯一的、超级的和高利润的产品的方法 需要大多数层次上所有关键职能部门的输入(Inputs)和观点(Viewpoints) -市场-销售-工程(Engineering)-生产 -质量-法律-财务-人力资源 -合同-现场支持-主供应商等,高效产品开发过程所具有的优势,1.第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力 2.抢先进入市场可以增加整个产品生命周期收入 3.在时间敏感性市场上获取机会窗的利润 4.缩短开发周期可以大幅

3、度降低开发成本,IPD高效的新产品开发过程,可以保证产品开发具有稳定的重复性 可以对开发的进程进行有效的控制 保证产品的设计质量 为提高产品的设计质量提供依据 预见并缩短产品开发及上市周期,集成产品开发（IPD）概述,1. 集成产品开发管理系统 2.投资评审委员会 3.集成产品管理小组 4.产品项目开发团队 5.结构化产品开发流程 6.开发资源的管道管理 7.集成产品开发评分模型 8.业界最佳公司是怎样做的,1.集成产品开发管理系统,投资评审委员会(IRB,集成产品管理小组(IPMT,项目 经理,项目 经理,硬件 软件,营销 服务,财务 成本,测试 工程,生产 采购,2.投资评审委员会（IRB

4、,1.捕捉和评估商业机会, 制订全面的公司战略 2.确定投资项目的优先次序和商业目标 3.作出高层战略决策（如购并, 放弃等） 4.批准投资和新产品开发预算 5.将优化产品组合和管理新产品开发过程的职责和职权 授予集成产品管理小组（IPMT），要求其对各项商业指标的完成情况负责 6.检查集成产品管理小组的工作,投资项目的优先次序,不同 新市场 新销售渠道 相似市场 新销售渠道 新市场 相同销售渠道 相同,市 场,相同 相似产品 相似技术 新技术 不同,产品技术,当前产品线,1,3,2,市场 多样化,产品技术多样化,事业多样化,3.集成产品管理小组（IPMT,1. 性质 本小组是一跨职能小组，要

5、有头脑清醒的领导人，对整个开发过程中的产品管理负责 本小组是处理重大跨项目的系统问题、并根据需要与高层管理小组商议的一种方式 就各产品的成本、市场份额、生命周期、客户满意度、战略及投资目标的实现，向高层管理负责 负责收集有关市场需求的信息，掌握新出现的机会，并制订具有竞争力的战略,2.职能 把决定开发产品的相关职能集中在一起，以改善决策质量 进行产品商业前景分析，根据对行业产品发展趋势的了解，实现产品线战略 用清楚说明和正式下达的阶段性评审指标，在项目开发的三个里程碑处（即决策检查点）对产品作出上马、下马或转向的决策 与各相关职能部门经理一起，保持和调配各职能部门的技术力量和资源 委任、授权、

6、推动、奖励或解散个别产品开发项目组，并检查他们业绩目标（进度、成本、质量）的完成情况,产品战略过程结构,产品 战略远景,产品平台战略,产品线战略,新产品开发,4. 产品项目开发组（PDT,PDT的结构 PDT的任务 PDT的职责 职能子小组及职能经理的角色和职责 PDT领导的职责,PDT的结构,项目 核心组 领导,产品策划 技术实验室支持 逻辑设计 结构设计,硬件,软件,软件设计 系统集成 文档计划,测试,测试计划 实例 测试工具开发 入网测试,生产,采购 制造工程 可生产性 OEM,市场策划 竞争力分析 营销准备 新产品发布 销售渠道 服务,市场,财务,开发预算 成本控制 融资 商业策划 定

7、价 法律咨询,PDT的任务,从形成产品概念直至正式投产都要用商业观点管理项目 不仅要对研究成果负责，还要对产品的商品化负责 提供领导力量，确保产品在市场上获得成功 行使IPMT授予的权力，按照具体的目标督促完成任务 把与IPMT签订的合同视为项目组组织、运用资源的一个“虚拟实验室/组织,PDT的职责,与IPMT一起为决策检查点拟定新产品设立方案 项目开发组与IPMT商讨，签订及执行项目合同 按照项目合同规定承诺管理项目 如果项目开发组预见到承诺难以实现，应立即启动决策检查点的功能 对项目开发组的绩效评估，除看具体的产品功能目标外，还要看项目的整体目标,职能子小组及职能经理的角色和职责,职能子小

8、组的角色和职责 是在PDT核心组领导下的专业职能小组，集中精力开发产品，完成功能提供，主动地从其他职能子小组获取信息并影响项目的方向，让项目核心组去处理项目的行政事务 职能经理的角色和职责 发展与确保具有竞争优势的职能战略 职能流程、工具和技术的开发与不断改进 专业人员素质的开发，包括相关业务素质和领导技巧 对项目开发组作出并履行提供职能资源的承诺 不断学习，满足现在和未来的业务素质要求,PDT领导的职责,对PDT领导的素质要求 训练有素和经验丰富的项目经理 项目开发组领导者可以来自任何一个部门 由IPMT授权，确认为整个项目的领导 PDT领导的职责 领导PDT完成全部的阶段产品和完成设计与计

9、划目标 与核心小组成员共同对结果负责，并承担最终责任 完成项目经营任务 使成本和费用支出符合预算 确定和管理人员调配及各类资源 跟踪与项目合同（计划中的DCP）有关的进展 与IPMT 和作为其成员的各职能经理合作 提供项目情况，协调决策检查点 解决计划/职能冲突 争当产品第一,IRB, IPMT, PDT的职能比较,IRB IPMT PDT,我们的技术是最先进的吗？ 我们的战略是否正确？ 我们在每个市场区隔上应建立何种竞争优势？ 我们怎样才能打入新市场？ 下一个大规模的商业机会是什么？ 我们应把哪些公司并进来？ 我们应与哪些公司发展战略联盟？ 评价指标：收入增长率、投资回报率、市场份额、客户满

10、意度,怎样才能使我们的产品系列得到最大的回报？ 我们应把哪些资源从一个项目转到另一个项目中去？ 替代产品推向市场时是否已制定了旧产品的停产计划？ 我们是否确信产品系列可以互相兼容和支撑？ 现有的项目组合中有哪些项目应当放弃？ 我们是否有合适的技术人员和资源？ 评价指标：产品线收入、利润、客户满意度,在实现产品的进度、成本和质量目标方面，我们还应作些什么？ 我们需要 IPMT 作出哪些决策？ 我们有无足够的人力和资源在不降低产品功能的条件下准时完成产品开发？ 我们有无能力确保产品支持某种功能？ 评价指标：项目进度，成本，质量，支出、功能,5.结构化产品开发流程,结构化产品开发模型 决策检查点 项

11、目合同的管理,可获得性决策评审点,寿命终止 决策评审点,概念决策 评审点,概念,计划,开发,评审,发布,生命周期,公用基础模块 建立参考架构 管理产品族 确认设计重用的机会 生产较简单的派生产品 使用决定性的测试,投资组合管理 确认市场机会/产品竞争力（可选,客户$APPEALS 确认用户采购标准 确认所有市场混合因素 设计渠道,PDT合同 执行的承诺 即时的变化报告 项目管理系统的来源,项目管理 完整的依赖关系管理 关键路径分析/恢复方法,流程度量 早期警告指示 完美的行评审点执行 阶段性的时间和投资等,IPD流程清晰定义了 六个阶段和四个决策评审点,计划决 策评审点,结构化产品开发模型,1

12、.最初建议,2.最终建议,3.高产品规格,4.最终产品规格,5.硬件设计 6.硬件验证 17.系统验证测试,7.测试计划, 实例及工具开发,8.软件设计 9.产品验证测试,10.子系统集成,18.早期支持计划,11.文档开发计划及实施,12.制造过程开发,13.营销准备,14.制定服务计划,15.投放市场及发布计划,16.营销工作的实施,19.生产验证,20.服务实施及支持,21.升级,22.稳定生产,23.终结服务,概念的DCP,计划的DCP,市场发布 的DCP,实用化 的DCP,生命周期管理 的DCP,DCP: 决策检查点,强制的确DCP,可选的DCP,决策检查点,1.集成产品开发组织的介

13、入 IRB的介入主要在概念的DCP之前 IPMT的介入主要在计划的DCP之前 PDT的介入从编制产品说明及项目计划阶段开始，直到产品投入稳定生产 2.事件驱动的评审 上马或下马的决定要在决策检查点的评审中作出 临时评审由项目开发小组提出，超过合同限度时临时评审可按例外进行 评审之间的事项交给业已授权的跨职能产品开发小组执行,项目合同的管理,1.合同的签定 在计划的DCP上，“上马”决定的结果是PDT与IPMT签定合同 合同中应分清进度、预算、成本和性能的主次，明确计划的重点 合同用作平衡未来所有计划的基础，确保计划方向一致 签定合同表明，PDT的承诺：按照合同执行项目，如果阶段中期评审发现偏差

14、过大，须向IPMT报告。IPMT的承诺：按照建议书所述支持项目，备好资源，准许PDT 进入下一个DCP。 2.项目合同包括 关键的流程参数（进度、功能、成本、费用） 每一阶段临界计划参数的容许误差范围 3.项目合同的执行 项目开发组成员每月检查一次合同执行情况 如果发现没有履行合同义务，项目开发组应提请IPMT召集有关成员开临时DCP会议,4.临时决策检查点会议 在临时决策检查点会议之前，项目开发组对形势作出评估，编制项目的最新商务方案 在临时决策检查点会议中，项目开发组要： 说明问题 评估对项目的影响，包括项目单位成本、利润、收入、生命周期成本、预算和进度 提交更新的项目合同 推荐解决方案

15、在临时决策检查点会议上，集成产品系列管理小组（IPMT）作出项目继续/下马的决定,6.开发资源的管道管理,开发资源的管道管理模型 产品开发项目筛选 资源管理的矩阵运作模型 开发资源预算分配模型 管道容量模型,开发资源的管道管理模型,产品要求 与概念形成,产品定义 与项目规划,产品开发 与产品验证,产品质量 验收,产品升级 与投放市场,上马、下马、转向,上马、下马、转向,在规划阶段： PDT提交产品建议书 IPMT决定是否为项目筹资并组织人力,在计划阶段： PDT提交产品定义文件和商业计划 IPMT决定是否投入开发 PDT与IPMT签定合同,在产品投放市场阶段： PDT提交实用化的文档 IPMT

16、决定是否投放市场 PDT与IPMT确认决策检查点合同,产品开发项目筛选,100,80,60,40,20,0,保留项目所占百分比,57,54,概念形成 阶段,制定规格和 开发计划阶段,详细设计和 开发阶段,测试和 评估阶段,投产和生命 周期管理阶段,决策作法的对比,传统的决策作法,业界最佳的决策作法,在开发过程后期才过滤不合格项目 结果浪费了大量的研发经费,在研发过程早期就剔除不合格项目 把研发经费的浪费降至最低,好坏项目平均分配资源 延长了产品投放市场的时间,把资源集中到最佳项目上，使之 尽快推向市场,每年春季和秋季对项目进行评审 且主要是财务评审,在各里程碑或决策检查点由多个高层管理 部门对

17、项目的适宜性与商业可行性进行评估,53,资源管理的矩阵运作模型,研发,市场,制造,财务,用服,项目1,项目2,项目3,项目n,交叉项目 管理,职能优化,结构化开发流程,开发资源的预算分配模型,DCP2,资源,已实施的项目 已承诺的项目 （过去规划中的DCP,DCP1,正在规划中 的项目空隙,总的资金 筹措,具体开发 项目,事件驱动 的资金 筹措,年度的 资金筹措,85% 基本投入,目前和未 来的承诺,15% 弹性投入,预研的投入,生命周期管理,紧急任务援助,概念评价,功能效率与风险管理,管道容量模型,概念形成,项目计划 商业计划,设计与开发,测试 试生产,正式投产,客观上需要的资源,项目实际投

18、入的资源,7.集成产品开发评分模型,平衡记分卡,小组,客户,内部,创新,财务,投资评审委员会 (IRB,客户满意 质量 形象(调查) 市场份额 地位,里程碑 放弃的开发,产品系列的新颖性,投资收益率 收入和计划 支出和计划 NEBT和计划 现金和计划 资金和计划,存货周转,集成产品系列 管理组 (IPMT,客户满意度 形象 市场份额 细分市场份额 地位,里程碑 决策点记录 放弃的开发项目 士气 管道负荷,项目创新性 参照模型 技能发展 过程改进 核心素质,E/R 保修成本 服务成本 收入增长 利润增长 利润率 投资收益率 股东利益,产品开发小组 (PDT,客户满意度 质量,进入市场的时间 产生利润的时间 CBB使用 改变活动 承包活动 供应投入,新技术,项目合同中的财务指标 收入 直接投资 直接支出 资金,下级组织由上一级组织评价,8.业界最佳公司是怎样做的,管理层的职责 界定、文件化和沟通：商务战略、产品战略、平台规划 执行责任落实到每一个人！ 提供工具、技术、工艺和技能 然后就放手！ 用行动而不用语言来灌输紧迫感