精益生产-精益班组长育成

1、精益生产-精益班组长育成LeanProduction 人才育成持续发展培训导师：高级咨询/培训师韩文成LeanProduction 一、什么是班组长？（角色认知）二、班组长现场管理的内容？三、七大任务之-生产？四、七大任务之-品质？五、七大任务之-安全？六、七大任务之-保全？七、七大任务之-成本？八、七大任务之-环境？九、七大任务之-人事？十、班组管理之现场改善？十一、班组管理技巧？LeanProduction 一、什么是班组长？（角色认知）LeanProduction 国家的繁荣在于经济； 经济的发展在于企业； 企业的兴衰在于管理； 管理的活力来自于企业文化； 企业文化的核心人才育成（培养）

2、 人才培养的重点班组长LeanProduction 做为一名基层管理者，你的困惑是什么？请回答：1、2、3、-你希是望谁我？们的培训能给你留下解惑的答案-LeanProduction 1.班组长的位置？上司相关部门班组长部下/同事其它成果，结果认可，价值班组长的作用成本交货期决策的执行者生产部下安全企业目标的实现者品质培训承上启下有人格的个体生产的直接组织和参与者LeanProduction 2.班组长是现场管理者？ 管理是把事情做对，领导是决定做对的事情；企业 管理是解决问题，领导是不让问题发生； 管理=规范化，领导=创新； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，领导是做决策； 管

3、理靠科学，领导靠艺术。 创造更多价值的现场的负责人 有权利和责任直接指挥和控制的人 通过部下的管理来创造成果的人现场管理者是什么 指导作业或分配业务的人LeanProduction 3.班组长的角色？扮演角色承担任务1 领导者领导部属，通过他们完成工作目标2 监督者对部属的工作、行为进行适当的监督、考核3 传播者上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯4 协调者协调同事之间、部属之间的工作、任务75 训练者给与部属必要的训练和教导6 执行者应具有强烈的执行力，将本职工作完成好7 调配者对企业资源予以合理的调配利用8 支持者给予部属精神上、实质上最强有力的支持和协助9 好部属善待上司，履行部署应尽

4、的责任LeanProduction 4.班组长的行为规范？ 我是经营者的化身（做该做的事） 主动面对困难的工作（能力提升） 责任感（部下的错误是上司的责任） 工作迅速、讲求效率（为生命负责） 科学方式工作，以数据说话（非感觉） 持续改善（对应环境变化） 积极行动、坚持到底（少说空话） 培育部署、共同成长（三赢） 融入企业价值观（积极应对）班组长的自律准则LeanProduction 5.班组长的任务？ 提高产品的质量 降低成本 防止安全事故 保证生产任务的完成 提高生产效率LeanProduction 小组讨论：班组长的主要职责是什么？LeanProduction 6.班组长的主要职责？基于系

5、统性的业务管理与相关人员共同竭尽全力打成团队目标1 达成任务2 辅佐上司3 激励与培育下属4 解决问题5 团队合作LeanProduction 制定生产计作好使用材使用的机械、划（月，日）料，零部件装置、专用的准备工作工具和一般恰当地配置作业的标准性工具准备作业者化管理生产进度的对品质、交货把握和交货作业环境的期、成本、设生产业绩的评作业现场的改期的管理维持，提高备、安全卫生价和提升善和指导等故障的对策维持和作业者及他人良好的安全卫生的维作业者的教育维持和提高工人际关系持和提高训练和培养作现场良好的氛围班组长职责“十四”条LeanProduction 你要成为什么样的班组长？让扮演角色分析他们

6、各自的特点我企业角色之一们环34境彷徨型一起角色之二来张扬型思12考角色之三困扰型角色之四个人能力成熟型LeanProduction 二、班组长现场管理的内容？LeanProduction 1.班组长管理的十大内容?人Q质量机C成本管料理管对理D交货期象项目法M士气环S安全LeanProduction 2.班组长的职场观念? 什么是现场应做的事现场的使命每个任务各自的目的各项活动的层次各项活动的流程 什么是有秩序规矩的职场员工的参与、沟通标准化看得见的管理（目视化）维护的氛围（人才育成）LeanProduction 3.班组长现场管理的七大任务?适时的便宜的制造良品安全品质生产活动适时的良品生

7、产原价便宜的制造保全与投入相关联的活动环境人事基础活动LeanProduction 现场的上位方针原价环境责任范围保证结果（产出）产品的品质?量?原价?时机现场的7大任务生产活动品质安全品质创造安全确保维改人生产持善才生产性提高活活育投入效率化原价保全环境动动成资材?材料的降低设备可动率提高节能降耗的推进基础活动人事人的育成、活用LeanProduction 4.七大任务的“层次”?例证区分安全品质生产原价保全环境人事目的维持活动保持每天正常状态的活动正常时定期的点检?观察等通常的监督业务异常时恢复正常状态的处置?再发防止改善活动在保持每天正常状态下谋求LEVEL UP人才育成育人?意识向上等

8、个人的LEVEL UPLeanProduction 5.七大任务的“活动流程”?例证目的?结果目标?活动内容?活动目标?活动道具不使其发伤害件数维持活动生伤害?疾病定常业务疾病件数反之，运用道具异常对应开展什么样的活动、就能够判断出会得到改善活动什么样的结果。人才育成LeanProduction 三、七大任务之生产？LeanProduction 目的结果指标活动内容活动指标活动手段准时化生产可动率维持活动彻底的标准作业标准作业票（组合票、山积图）保证生产量效率/部品定常业务编排工位做成标准作业、提高生产效率确认作业（异常、要因）安咚作业迟缓时间件数掌握生产迟缓进时间单位生产效率度（设备/作业）

9、异常件数、要因生产管理板确认掌握在库工位内，工位在工异常处理安全在库看板、在库检查单改善活动少人化标准作业票（组合/山积）可动率向上?频发停止时间、件数?突发故障时间、件数安咚、生产管理板在库递减?工程内在库、安全在库看板、在库检查表平准化生产?看板分配、流动频率看板数量检查表缩短指导时间物品、信息流程图人才育成作业训练作业训练计划表标准作业票新人担当工程修得组内人才交换作业人才交换计划表成员多技能化研修、教育育成计划表、育成表个人技能向上育成人才交换技能评价表、个人记录培养TPS实践的人阶层别教育、TPS育成表LeanProduction 1.标准作业管理 定义：标准作业是以较少的工数，制作

10、出高品质产品的一种工作手法，他和作业标准有着根本的不同，作业标准是如何对一个作业组合进行操作的工作手法，而标准作业则是一种作业方式。将作业组合按照所需要的节拍时间汇总在一起的结果构成了标准作业。它是以人的动作为中心的。 标准化是迈向改善的第一步 遵守标准作业可以保证产品品质、也决定生产数量、制造成本。LeanProduction 标准作业三要素：节拍时间作业顺序标准手持25LeanProduction 节拍时间节拍时间在标准作业当中用TaktTime表示，简写为（TT），节拍时间是根据用户需要的速度计算出来，即日产量= 月客户需要的数量/月工作天数节拍时间= 一天的标准工作时间/日产量在此必须

11、十分注意，节拍时间和设备和人的能力并没有关系，如果按照设备或人的能力设计节拍时间，将导致过量制造。LeanProduction 作业顺序作业顺序是在标准作业中人行动必须遵守的顺序，在工序中顺序用阿拉伯数字表示，必须注意，作业顺序可以和工艺的顺序不同，当然，也可以相同，作业顺序是作业员必须遵守的作业规则，任何人都不能违背。LeanProduction 标准手持标准手持是能够让标准作业顺利进行的最少的中间在制品数量。不可以增加也不可以减少。标准手持的数量一旦被确定之后，在任何时刻，手持数量必须得到保证，否则标准作业和准时化生产不能实现，任何时刻也包括下班以后和放假的时候。LeanProductio

12、n 标准作业三票： 工程别能力表一个工程的极限加工能力取决于所有设备当中的最慢的加工工序（即瓶颈工序），提高工程加工能力的方法是增加或改造瓶颈工序的能力来完成。LeanProduction 标准作业组合票步行时间2”2”2”2”2”2”2”2”标准作业组合票2”用来描述一个人的作业状态，因此，作业顺序可能会和工艺的顺序不同。2”2”LeanProduction 标准作业票生产线名制动鼓加工线制 订审 核确 认品 号MB618783作成 标 2 月 8 日 改订品 准 作 业作成 票改订2006年刘树国 名CFA6470G作业内容从 拿毛坯开始到将完工产品装框结束567891011待转完工12产

13、品4321毛坯品质检查安全标志标准手持标志标准手持数T.TC.T分解号12件7227131/1LeanProduction 2.工程效率编成管理能力30保留动力TT (TACT TIME)日运转时间日日要求生产量TT =日要求生产量不足20n(人员HT) =TT10L.O.B: (生产线编成效率)HT= maxHT N(人员)A B C D E F G 工 程H TLeanProduction 1.标准作业三票的制作2.LOB分析练习LeanProduction 模拟训练：假设一个轴承的生产工厂的生产工艺如下：轴承外套标准作业三票练习毛坯为锻件：厂家为外端面外圆内端面内圆内端面A三种车加工车加

14、工车加工车加工热外端面处外圆研磨内圆研磨a,b,c自动9”20”9”20”24”40个/包手动4”4”4”4”理245”5”刃具10分/30010分/20010分/30010分/20040分/200005分/5000毛坯为锻件轴承内套：外端面外圆内端面内圆热外端面内端面厂家为A车加工车加工车加工车加工三种a,b,c自动9”20”9”20”处外圆研磨内圆研磨40个/包手动4”4”4”4”理24”24”5”5”刃具10分/30010分/20010分/30010分/20040分/200005分/5000外协厂家为滚珠：B一种润滑油包装用品外协厂家为H外协厂家为I560个/包毛坯钢板护圈：冲压去毛刺抛

15、光打刻厂家为C加工处理T/T=35”三种a,b,c自动2”15”12”80个/张手动10”5”4”LeanProduction 完成品：3种滚球内侧护润滑油外侧护塑料小纸盒组装圈压入注入圈压入小包装包装自动21”18”22”18”手动5”4”4”2”4”6”大纸盒中纸盒包装包装自动发货：手动10”/80个8”/10个LOB分析练习假设本月为5月产品地点客户区分6月7月8月9月10月11月a,b天津D公司a产品340060005400700030006000a,b云南E公司c英国F公司b产品600040004200400050006000c日本G公司c产品90008000400080001000

16、08000LeanProduction 3.生产性管理 生产性的定义：对生产的投入得到了多少成果对生产体系的有效活用程度, 生产能力, 制造竞争力InputTransformationOutput生产性产出(OUTPUT)4M+ 3M = 7M=投入(INPUT)1.人(Man)2.设备生产能力(Machine)产品/服务3.资材(Material)(Faculty to produce)4.方法(Method)竞争力向上5.钱(Money)6.管理数量,品质(Management)7.士气(Morale)原价,纳期LeanProduction 生产性的区分区分要素生产性综合生产性劳动产出量劳

17、动投入量(人当生产数, 人当附加价值)卖出额,附加价值设备产出量设备投入量(设备综合效率, 设备投资效率)投入额(劳动+ 设备+ 原材料)原材料产出量原材料投入量(收率, 工程不良率)O产品的品质,数量,时间,金额的竞争力utputProductivity=-顾客志向Input生产的劳动,设备,原材料,方法的竞争力-内部志向LeanProduction 生产性阻碍要因作业者LOSS管理者LOSS低下的作业实行速度资格不够的监督者Leadership 缺乏标准作业方法忽视过剩人力投入(富余人力保有)同期赋予缺乏随时变更的生产计划合理的成果补偿制度必要熟练或训练不足频繁的机器故障设备信赖性低下超过

18、管理限度的不良增加过多的机种变更时间有必要在设计阶段上验证资材不良或品切LeanProduction 生产现场LOSS不良流失有形流失废弃品资材流失收率流失库存过多无形流失在库流失损失,丢失价值流失陈腐化停止流失故障流失作业准备/调整生产流失设备流失速度流失速度低下瞬间停止TPM工数流失不良流失不良修正初期不良PAC工程流失作业流失方法流失动作流失人的流失搬运流失布置流失物流流失实施流失管理者流失品切,作业指作业者流失示熟练度,不良能量流失3. ?5?LeanProduction 劳动生产性是指?表示人的劳动量投入，所产出的成果比, 代表指标有人当生产数和作业工数效率 劳动生产性= 生产量(O

19、utput) 投入的劳动量(Input)生产量大于投入的劳动量或者相对于生产量，投入的劳动量越少的时候劳动生产性会向上.生产量投入的劳动量LeanProduction 作业工数效率作业工数作业实动工数率实动工数管理/监督者?作业等待效率(作业工数流失工数)责任流失?部品等待实动工数效率?故障标准工数Performance?能率损失(S/T 生产量)Loss?不良?其它作业工数效率: 对于部署全部实际结果的效率指标作业工数效率= 实动率实动工数效率标准工数实动工数标准工数作业工数作业工数实动工数LeanProduction A线体10名作业者，一天工作460分钟，其线体缩短前ST是是2.5分钟/

20、EA,缩短后ST是2分钟/EA当日产量为1600EA,这一天线体故障20分钟，等待20分钟，求线体作业工数效率、实动工数效率以及实动率是多少？LeanProduction 案例链接：生产量推移图部门生产量推移管理表制作时间品种管理者单位：个管理项1111111111222222222233目1234567890123456789012345678901当日目标当日实际累计实实达成率LeanProduction 案例链接：在制品统计表原料预定生前日本日本日移交在制品本日在本日成品本日在制品批号产台数在制品领料生产制品金额本日累计本日累计合计LeanProduction 四、七大任务之品质？Lea

21、nProduction 目的结果指标活动内容活动指标活动手段不生产后工程流维持活动彻底的标准作业作业标准.限度样品.样件不良品出的不合格件数固定业务作业要领书教授表质量检查（件/台）?日常检查?交换.检查表返品件数?定期检查?实施防错操作检查表XX件数日常质量管理?把握条件?条件管理检查表市场投诉?质量会议?质量检查表直行旅?异常处置纪录?检查质量委托书?质量不良联络书?质量月报等变更点管理变更点管理表（异常时）异常对应防止再次发生对策和横向展开策消除异常票.调查对策票工程内不良件数（改善活动件/台）防止未然的对策?品质公开会提案书?技能考察表防止流出的对策?工程内不良发现表?QA工程诊断票品

22、质工程诊断?课题和对策现状一览表人才育成培养品质意识的人?个人水平评价表提高检出能力活动?个人育成表教授方提高水平?个人能力向上表LeanProduction 例证作业指导书重要度制 成编制#车间作业指导书批准会签审核 2003 年 6 月 4 日王春杰作业名安装前柱消音块适用车型N工具检验工具01 N02 N03扭力范围(N.m)No.作业手顺技术要求及作业要领注 意 事 项个数秒1确认安装孔位检查内侧是否有杂物12安装前柱消音块用手指将消音块压下，放入安装孔不要将消音块损坏3检查是否安装到位平整，不外凸456改1 年 月 日批准修改人订起身不要碰头2 年 月 日批准修改人栏3 年 月 日批

23、准修改人图示 安装前安装中安装后备注: 当发生异常时,停止作业,拉黄灯,等待班长、组长支援,切勿自行判断处置!LeanProduction 例证Q-MAP（操作品质保证自身诊断）确认表操作内容确认项目123456-293031焊接状态焊接管理烙铁头状态温度状态焊锡状态点改锥状态S/C管理力矩状态改锥头状态螺钉状态超声波机状态清洗管理清洗液状态PCB状态-班长组长课长范例：良好修正问题LeanProduction 例证变更点管理票日期变更4M问题点结果责任部门执行者担当内容人机料法确认 人员变更的操作差异会导致作业不良时时发生 设备变更是容易忽略一环 材料变更的目视化管理 作业方法的变更往往是影

24、响品质的重要因素LeanProduction 例证工程诊断CHECK LIST项目诊断内容结果诊断对象改善对策担当5310预装光装涂装装配1、Q-MAP表的准备情况Q-MAP2、检查者Q-MAP具备情况3、Q-MAP表的记录情况4、管理者的确认情况1、手持状态确认 员工遵守基本的诊断基本2、指套、防静电护腕的使用遵守3、周转箱的洁净状态5S/安全/PM/标识/标准4、作业指导书的使用状态1、焊接作业者的认证状态 制造条件的诊断基础技2、焊接练习板是否使用能3、S/C作业者认证状态标准作业书、QA工程图等4、检验者限度判定认证状态1、电机放置状态 诊断的担当者就是现场管理者作业状2、PCB的管理

25、使用状态态3、检测仪作业样本实物确认4、喷涂、印刷状态的确认确认班组长：日字课长：日字部长：日字LeanProduction 例证核心品质管理项目不良名称开始日不良原因作业工序制作者管理内容：实错误正确物对 把作业不良的许多现象均可列为核心检查项目比 采用目视化改善是最佳途径图 突出核心检查项目的作用。片日2月1日11月1日113月日0103月日0192月日0182月日0172月日0162月日0152月日0142月日0132月日0122月01LeanProduction 课长生产GL GL2007年10月度做 成：解析组品质班B值做成日：2007年10月31日课题选定：RH FR DOOR O

26、UTER 磕伤发生日期：2007年 10月22-10月26日三.【原因分析】：一 从磕伤的现状分析造成车门的不良应该是车门与车体FENDER或者车门与铰链接触有关。（如图.【选定理由】：一.二位置）.由于在车体FENDER上发现有磕伤的残留漆渣，并且位置与发生不良的位置相符，属于对称伤，因此可以判定不良与F线进行车门组装工程相关。车门在进行螺丝打紧时进入车体的过程中很容易磕到铰链上，在铰链的螺丝上发现残留的漆渣，并且螺丝上有磕伤的痕迹因此也是造成不良的重要原因。图一图二 10/22-10/26 仪装检查不具合指摘件数 10月份仪装检查不具合指摘件数35 只在44本周不223良多发图二21111

27、11000010/1W10/2W10/3W10/4W四.【对策立案】：10月22日10月23日10月24日10月25日10月26日发生原因：发生对策1.没有使用保护车体防划伤车衣 二.【现状把握】： 1.使用自工程车衣，对车体进行保护 不具合车型别 不具合值别两种车型2.设备在此期间发生故障，升降压力值不够，2.a.设备发生异常时及时联络保全，进行维修3都有发生4只发生在A值导致作业者操作时比较吃力b.保全定期对设备进行维护保养，随时了解设34备运长状况233.由于不良只发生在A值，说明和作业者操作3.对作业者进行设备使用的培训，防止不正当2设备的方法相关的操作，以免导致设备异常211流出原因

28、：流出对策：001.作业者作业完成后没有进行品质确认 1.教育作业者发生异常的情况下及时联络0AB965N727LTL/GL,对完成的工程进行品质确认，防止不良生产现状：T1对从涂装课进入组立课的车门与车体进行拆卸车门线对车门进行组装2.设备发生异常期间完成的工程TL没有没有进流出行二次确认2.设备发生异常期间TL要进行二次确认，并进行品质抽检，随时了解品质状况，防止多发3.在仪装检查进行品质对应人员没有及时将不3.品质联络人员及时将不良状况反馈到生产良反馈到生产线，导致不良流出线，以便作出及时改善，防止多发连发五.【效果确认】：五.【再发流出防止】：一 针对与组立课车体发生涂面的不良，磕伤和

29、划伤都是在3对策后进行工程作业时造成，因此各组对于频繁接触车体的工程制作本工程车衣并且实施定期的点检和更换（每天1次）。品22质班对车衣进行每日两次的点检监督，对于a.不配带车衣b.车衣制作不合格的c.车衣破损d.车衣油污的现象进行指摘，111要求生产线及时做出对策进行改善。二 保全对于由作业者进行操作的设备增加每日点检的频0000000率，并对作业者的操作进行指导，防止不当的操作。（担当：保全 频度：每日/2次）F线对车门线组装完的车门进行与车体打紧第52页LeanProduction 制作一份作业指导书LeanProduction 部门作业指导书重要度制成编制审核会签批准作业名适用产品工具

30、检查工具扭力范围NO作业顺序技术要求及动作要领注意事项个数秒1234567改定1?批准栏2?批准3?批准?5?5?LeanProduction 五、七大任务之安全？LeanProduction 目的结果指标活动内容活动指标活动手段不受伤疾病件数维持活动不生病彻底的标准作业标准作业票伤害件数固定业务观察操作?意外事故提案管理表?观察作业记录表?调查异常处置操作.对策?异常处置操作要领书?调查地频率操作.对策?低频率操作要领书?调查不安全处操作.对策?不安全处图疾病防止活动处置室接受诊断件数健康管理卡、询问表各种病状管理负荷程度操作姿势承重、负重点操作负重图检查设备机能设备机能检查要领书频发停止检

31、查表异常处理再发防止策.横展灾害事例报告书改善活动设备.机械安全化?检查设备?网络.安全检查便览?逐步提高活动?活动推进板?意外事件提案?意外事件提案管理表人才育成培养安全意识的人?安全教育记录表异常处置.低频率操作训练?个人记录表安全教育（岗位规定）?学会指名业务计划表KY训练.观察安全学会指名业务LeanProduction 1.班组长的安全管理重点？安全教育遵守规则安全检查隐患杜绝安全操作LeanProduction 2、班组长安全管理技法（1）？彻底实施5S活动5S成绩突出的工厂，其安全工作业绩一定突出。切记：所有灾害的大部分由脏乱造成！LeanProduction 2、班组长安全管理

32、技法（2）？掌握设置安全标识LeanProduction 2、班组长安全管理技法（3）？安全着装管理服装不整洁标志着精神涣散敞开的袖口或衣襟，有被机器卷夹的可能着装要点：1. 是否正确使用了规定的安全防护用品？2. 是否穿了可能被机器卷夹的服装？3. 袖口、裤脚是否系紧，有无开线？4. 衣扣是否扣好？5. 是否披头散发？6. 禁带手套的操作是否带了手套？7. 工作服是否合身？8. 工作服是否沾有油污或被打湿有着火或触电的危险）？9. 绝对禁止赤身工作10.穿的鞋是否影响工作（不得穿拖鞋或容易打滑的鞋）？LeanProduction 2、班组长安全管理技法（4）？设置安全装置安全装置是确保安全的

33、助手，维护其功能是必须的。安全装置不得拆除，必须经常检查遵守事项：1. 绝不能因为影响工作效率而拆除不得使安全装置失效。2. 发生故障时，应立即报告上司，迅速请人修理。3. 即使安全装置正常，也不得触摸危险部位，需使用辅助工具。4. 因修理机器而需拆下安全装置时，须切断电源，并加强信号联络LeanProduction 2、班组长安全管理技法（5）？正确使用保护用品幸亏有安全帽，才保住一条性命LeanProduction 2、班组长安全管理技法（6）？杜绝危险性伤害 工作中发生坠落 搬运中产生的身体碰撞、物体坠落事故 因动作不当产生的腰伤 有害气体侵蚀中毒 粉尘造成的伤害搬运事故有害粉尘有毒气体

34、LeanProduction 3.班组长需要掌握的安全管理工具（1）？安全分析表发生现象直接要因间接要因事故用数据记录灾害情况(不安全的行为及状态）人为物为实物预支经费：元对金额：时间：策物：其他：LeanProduction 3.班组长需要掌握的安全管理工具（2）？现场安全检查表（物）分类名称部位检查项目检查要点实施检查时间: 4/12措施机械精纺安全带机构是否正规好机械安全松紧垫是否损坏好安全网是否损坏有损坏要立刻修理是否有旋转好检查项目容易滑的地方；容易割到的地方容易摔的地方；容易破碎的地方容易掉的地方；容易脱落的地方容易撞的地方；容易弹出的地方容易挂的地方；容易触电的地方容易绞到的地方

35、；容易发生烫伤地方容易拉到的地方；容易起火的地方LeanProduction 3.班组长需要掌握的安全管理工具（2）？现场安全检查表（人）操作姓名检查项目检查要点实施检查时间: 4/12措施搬运XXX向上堆放的动作是否动作粗暴好是否堆的过多上面危险给与注意，上面部分挪下是否堆放的整齐有秩序好来是否及时盖上防护网好操作姓名检查项目检查要点检查时按措施LeanProduction 危险隐患查找LeanProduction LeanProduction 危险预知训练失火的包装间其他工程操作台垃圾包装物中央通道门门包装物操作台垃圾桶秤LeanProduction 危险预知训练（4RKYT）步骤第一步：

36、找出图中作业存在的危险。第二步：在所有危险中找到最危险的地方若干处，用红笔圈出。第三步：在所有最危险的内容中找到一个最重要的。第四步：作出对策并将其制定一个口号大家一起高呼。LeanProduction 六、七大任务之保全？LeanProduction 目的结果指标活动内容活动指标活动手段维持活动必要时代表指标KPI固定业务日常保全4S实施点检表-可动率可动每台故障件数保全台帐故障时间日常保全点检表-MTBF日常保全管理板-MTTR法定点检法定点检表始业前点检始业前点检表TPM备品把握备品充足率资材管理系统A保全异常对应突发、频发停止对应生产管理板改善活动可动率向上可动率管理票人才育成异常处置

37、（A保全）技能修得个人技能评价表LeanProduction 1.TPM的本质？)TPM = PM + ZD + 小组织活动?预防哲学(Preventive Maintenance-确立预防的条件(分析问题，防止未然)预防“-排除物理性、心理性缺陷0”全员哲学目标参与-排除重大故障-消灭普遍性不良-延长原有寿命预防医学?“0”目标(Zero Defect)-与同行的水平无关，如果追求“0”的日常健康提前预防检查治疗目标，在竞争中一定会胜利-如同行也追“0”那速度是胜败关键防止故障测定故障故障维修日常保全定期点检提前对策?全员参与经营(Small Group Activity)清扫、注油、检查诊

38、断技术预防维修-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织预防维护-组织成果的最大化延长寿命LeanProduction 2.活动工具（1）：活动MAP 活动MAP 活动区域平面图 NO 姓名 区域、设备部位名 1 罗 入口物流线 8 1 再生室2 李 出入口ROBET 3 刘 升降机 4 卢 封口机平台 5 杨 封口机上部 ROBET封口机 26 王 退火炉 平4 5 台7 苏 封口机HEAD 8 徐 再生室 7 ROBET 2 升降机 3 退火 6炉 备注 LeanProduction 2.活动工具(2)：维持管理卡“0”STEP维持管理日历卡 每日1.MOUNT ROD杆内部清扫 重点2.

39、CLEAN BANCH周边清扫 维持3.电子枪小车周边清扫 活动4.封口机现场地面清扫 5.封口机HEAD清扫 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期日 每周 重点 活动封口机 封口机 封口机 封口机 封口工 课题基准盘 上部清 入口物 出口物升降机再生室 设备清 程资材 清扫 扫 流清扫 流清扫清扫 扫 架整理 习 惯 化 地 彻 底 实 施 ！ LeanProduction 2.活动工具(3)：活动目标STEP活动目标 -封口机各工位及附属设备的粉尘 1.彻底去除污染 -1#封口机周围的碎玻璃 STEP -封口机各部位的油污污染 目标-用吸尘器吸,抹布擦拭 2.彻底去除不合理

40、 -用吸尘器,毛刷,抹布彻底清除碎玻璃 -用酒精及抹布擦拭油污 活动1.人均不合理发现 6件/月 以上 目标2.人均实施提案 6件/月 以上 3.人均OPL 5件/月 以上 LeanProduction 2.活动工具(4)：三现不合理地图( 封口机械手) 三现不合理地图作成者：_李_气管吸盘支架1)吸盘：吸取管壳2)支架：支持主体3)气管：输送压缩空气底托4)底托：配重、固定、支撑NO名称清扫周期清扫方法清扫工具NO名称清扫周期清扫方法清扫工具1吸盘3次/日用酒精/纱布擦拭纱布52支架1次/日用擦机布擦拭擦机布63气管1次/3日用擦机布擦拭擦机布74底托1次/日用擦机布擦拭擦机布8*记录方法：

41、在LAY-OUT上面，记录各部位具体名称和机能。LeanProduction 2.活动工具(5)：缺陷发现LIST设备名：中温淬火炉部件或NO部位名不合理现象(内容)区分发现日发现者原因对策或建议实施者解决日期备注计划完成1氮气管道管道无固定113.19孔凡兴设备震动脱落重新安装屠翔宇3.193.202流量计设备标识不清123.19李清长期使用磨损严重对标识进行重新划分屠翔宇3.193.203炉压计设备标识不清123.19李清长期使用磨损严重对标识进行重新划分屠翔宇3.193.204电器柜布线槽无盖123.19孔凡兴设备震动破损重新安装孔凡兴3.193.20炉壁外侧有腐蚀33.19徐进安设备有

42、渗漏现象清理腐蚀部位查找设备徐进安3.193.205渗漏点6皮带罩皮带罩下侧有锈73.19李清长期使用设备未清理清理设备锈蚀李清3.193.207电器柜电器柜内部有杂物123.19姜天雷设备在维修过程中,维修人整齐清扫设备内部姜天雷3.193.20员遗漏8气体流量控制箱内部有杂物123.19刘春生操作者未清理清扫控制箱刘春生3.193.20箱9点火控制箱点火控制箱内部有灰尘123.19梁志伟操作者由于时间长未清理清扫点火控制箱内部梁志伟3.193.2010炉门风机风机罩脱落113.19那慧鹃设备长期使用震动量比较紧固设备连接螺栓那慧鹃3.193.20大11热电偶接线端热电偶接线端子脱落113.

43、19屠翔宇长时间使用设备震动比较紧固各部位螺栓屠翔宇3.193.20子大12升降门升降门轴承孔阻塞123.19孔凡兴由于设备在粉刷油漆的时更换注油孔孔凡兴3.193.20候没有注意到注油孔 不合理区分: 1)磨损2）变形3）腐蚀4）老化5）发热6）漏电7）生锈8）噪音9）异味10）破损11）松动12）其它LeanProduction 2.活动工具(6)：发生源LIST设备名：中温淬火炉NO发现日发现者地点或部位现象原因分析一次对策或建议实施者完成日期确认13.19孔凡兴炉口左册法兰盘漏油设备震动量比较大,导致设备连紧固各部件螺栓孔反兴3.20接螺栓松动23.19徐进安循环泵漏油设备长期使用油封

44、老化更换设备油封徐进安3.20LeanProduction 2.活动工具(7)：困难部位LIST设备名：中温淬火炉NO发现日发现者困难部位原因分析一次对策或建议实施者完成日期确认3.19孔凡兴1油槽加热器接线端子清理位置比较靠后选用比较长的工具进行清扫孔凡兴3.20保护上盖3.19徐进安循环水水槽水槽内部比较难清理,底部难清理2自制工具进行清理或者拆卸设备后进行徐进安3.20清理3.19李清炉体下部炉体下部由于位置的原因比较难清理3制定保养周期有操作者穿特殊工作服进李清3.20行清理3.19姜天雷皮带外侧皮带罩外侧灰尘由于位置教高,难清理采用安全带,配合防滑鞋定期对设备进行姜天雷3.204清扫

45、3.19刘春生炉门北侧炉门北侧难清理位置原因比较难清理,所以配置专人进行刘春生3.205清理63.19梁志伟炉体表面炉体表面由于表面污垢比较多难清理对设备进行定期清扫梁志伟3.20LeanProduction 2.活动工具(8)：疑问点LIST设备名：中温淬火炉NO提出者提出日疑问内容解决区分实施者完成日期备注自己支援1屠翔宇3.19点火装置煤气口长期使用工作是否正常1屠翔宇3.20 1）不知道这种状态是否正常2）完全不知道或没法理解LeanProduction 2.活动工具(9)：OPL教育分类基础知识、改善事项、故障、不良、经验、事例同心组立案决定制订者主题制订日期目的是：要点是：签名签名

46、备注事项LeanProduction 2.活动工具(10)：改善前后对照表部门: 生产管理改善组:红色风暴改善者：刘春生改善区域: 中温淬火炉改善前改善后发生现象实施内容（成果）光电感应开关缺少紧固螺钉发现日:3.19.2009重新安装紧固螺钉解决日:3.20.2009发现者:刘春生改善者:刘春生改善期:3.20.2009确认:LeanProduction 2.活动工具(11)：清扫点检加油基准书清扫，点检，加油基准书工程设备名作成日图解区分项目基准方法工具需要时间周间担当日周月清扫点检区分加油地方油的种类油量方法工具需要时间周间日周月担当加油LeanProduction 2.活动工具(12)

47、：清扫点检加油一览表部 署设备名区 分对象项目基 准周 期123452425262728293031TEAM 长每周 1次确认点检结果范例(正常：，异常：，措施： )LeanProduction 七、七大任务之成本？LeanProduction 目的结果指标活动内容活动指标活动手段把握使用量以成本为维持活动各费用检查表素材费减少浪费单位的实绩固定业务各费用使用实绩把握辅助材实绩管理表副资材能源费用日报表消耗性工具劳务费（能率.生产性）能率管理表固定资产管理（盘点）盘点检查表各费用检查表异常对应各费用管理水准实绩管理表实绩管理表改善活动改善提案书、改善实例集原价递减各费用使用量递减重点主题登录重

48、点费用项目改善材加不递减各费用使用量递减材加不点检表、图表能率/生产性向上自主研能率管理表人才育成提高成本意识原价教育培养了解成本构成的人才各种指导书LeanProduction 主题选定主题选定事由活动当时1)先进品质达成.的条件2)制品损益结构恶化导致赤字.3)全公司性成本节减活动.到现在为止生产线组成员对消耗品的单价和是否能够再活用还不清楚,因此毫无想法地使用消耗品所针对主题选定在许多案件中,符合我公司的条件以浪费严重.,消耗品减少因解决可能性和参与度最高,得到了很大支由此想解决这些问题点,给公司的发展以小小的贡持,因此被采取了献,选择了这个主题.3分2分1分案 件提案者解决可能性部门方

49、针参与度效 果不 数减少Chassis锡异物OOO7减少锡量少不良OOO9减少消耗品OOO11异物化成为自率性OOO6减少原材料不良OOO8减少铜板不良OOO9减少Chassis角不良OOO8LeanProduction 现象确认*生产线上使用多的消耗品种类*粗油性笔手套胶带1个月消耗品使用金额? 吸油布签字笔字锁接头131,680元锌钠端子PIN 润滑油以CHECK-SHEET为根据,松柏HARMONY1个月间的消耗品使用量显示如下:消耗品名使用人员使用量单 价金额吸油布6名16EA464元7,420元端子 PIN6名90EA460元41,400元手套8名68EA194元13,190元胶带8

50、名20EA1,313元26,260元签字笔8名10EA341元3,410元自锁接头6名32EA1,250元40,000元合计131,680元LeanProduction 现象确认主题消耗品使用量现象确认作成日95.07.01使用量样品时间95.06.0195.06.20使用金额样品时间95.06.0195.06.20NO项目数量累计占有率累计占有率NO项目数量累计占有率累计占有率(%)(%)(%)(%)1端子PIN909038381端子PIN41,40041,40031312手套6815829672手套40,00081,40030613自锁接头3219014813自锁接头26,250107,6

51、602084胶带202108894胶带13,100120,8001005吸油布162267965吸油布7,420128,10061.76签字笔1023541006签字笔3,450131,0803100100.0100.0合计236100.0合计131,620100LeanProduction 现象确认?5?部门ZCCL决L($(5? 3$5(72 $1$L<6,6 裁+$5021<?5?5 ? ? ?5?3,1?5?5? ?5?3,1?5?5? LeanProduction 特性要因图方法资材统一分发,不考虑个人差异抹布吸油布端子用抹布替代油液流出PIN及其它使用量未确认端子PIN

52、手套无多余端子PIN保管盒,导致损坏容易脱落消耗品产品切割时浪费对消耗品的PIN与产品间隔窄节约精神不足清扫设备时使用吸油布发生端子PIN不良涂布机注入量不稳定清除异物时使用镊子人设备LeanProduction 原因分析原 因重 要 原 因详 细 原 因 个人别消耗品使用量不一致,* 每星期个人别支给量方 法 却按同一数量总括支给.-抹布:1个 -端子PIN:4个 -手套:3双-自锁接头:3个 -胶带 油液流出* 下班时把吸油布竖立后下班资 手套损坏后容易扔掉* 消耗品支付要有多余(3双/1周) 材 清扫生产线时使用抹布* 小抹布洗涤麻烦(个人别洗涤) 端子PIN损坏* 无剩余端子PIN保管

53、盒 对消耗品的节约精神不足* 把消耗品想成钱人 其他人借去使用后不还 (认为消耗品支付是理所当然的)* 没有表示是谁的 端子PIN弹簧损坏* 在JIG安装产品时,因PIN与产品之间设 备 清扫设备时抹布的使用量过多 间隔太小有压力* 注入涂布机的涂布量不稳定LeanProduction 目标设定50% DOWNW 131,680W 65,290*为达成目标的决心*关心周围的问题比什么都重要,并以行动去改善和实践.区分改善前金额目标金额使用液W 131,680W 65,290消耗品名现有量目标量减少量单 价减少金额减少金额抹布16EA8EA8EA464元3,710元3,710元手套68EA50E

54、A18EA194元3,490元3,490元胶带月TOTAL目标20EA9EA11EA1,313元14,440元14,440元自锁接头金额= 65,290元32EA15EA17EA1,250元21,250元21,250元端子 PIN90EA45EA45EA460元20,700元20,700元签字笔10EA5EA5EA34.1元1,700元1,700元LeanProduction 对策树立及实施项目详细原因改善对策方法未确认个人别使用量,支付消耗品时按收领量别记录便分发消耗品(个人别确认LIST制成贴附)(周别统一管理)自率性地使用消耗品(制作消耗品保管盒并配置)资材漏油下班时竖立好1)下班时油漏

55、出上班时漏出的油在吸油布桶里用芯纸擦好后使用2)上班时油漏出LeanProduction 对策树立及实施项目详细原因改善对策资材手套损坏后容易丢掉活用个人别确认一览表1)支给消耗品时要有富余清扫生产线用拖布替代抹布为使当值人员每天能够收集抹布清洗,1)抹布清洗麻烦制做收集盒并配置好(清扫后个人别清洗)端子PIN损坏用吸油布盖制做保管桶并配置好(无多余端子PIN保管盒)LeanProduction 对策树立及实施项目详细原因改善对策人缺乏消耗品的节约的精神制做各消耗品单价展示板,清楚后使用(认为消耗品没价值)其他人借去后不还(没有标识是谁的)在胶布上写上名字后贴到消耗品上LeanProduction 对策树立及实施项目详细原因改善对策设备端子PIN弹簧损坏不良清扫端子PIN时不使用镊子1)清除异物因镊子压力导致损坏(下班时为能浸到TCE(酒精类)里清洗,制做清洗桶并配置好)2)在作业JIG上切制品时因压力导致破损(PIN与制品间间隔太窄)加宽作业JIG的产品PIN的间隔设备清扫抹布使用量过多1)因注入涂布机涂布器的磨损,导致涂布量不稳定注入涂布机的涂布器交换2)涂布器交替周期不定期表示涂布机的涂布器周期(交替周期: 1次/6个月)LeanPr