企业大学实施工具集

1、企业大学实施工具集目录引言1第一章企业大学概念31.1 企业培训组织演进模型41.2 企业培训组织定位与发展规划调研表61.3 企业大学定位与发展规划调研表71.4 企业培训组织定位与发展规划分析表9第二章企业培训模型11第一节 按培训性质模式122.1 按培训性质模式的培训模型12第二节 按培训岗位模式132.2 按培训岗位模式的培训模型132.3 岗位任务分析调查问卷142.4 岗位任务分析表152.5 岗位工作分析表162.6 岗位能力员工自评表172.7 岗位能力主管评价表-1182.8 岗位能力主管评价表-2192.9 岗位培训需求配置表20第三节 按培训方式模式212.10 按培训

2、方式模式的培训模型212.11培训方式简要说明一览表222.12 培训方式选择分析表24第四节 设计培训模型252.13 企业培训模型设计分析表252.14 人力资源规划模板272.15 企业培训模型梳理表292.16 企业培训模型应用检视表30第三章 培训需求分析32第一节 需求分析模型333.1 组织环境与组织文化调研表333.2 企业绩效与培训需求分析表353.3 部门绩效与培训需求分析表383.4 岗位培训需求统计表403.5 员工能力评估表413.6 员工能力评估分析表423.7 员工培训需求调研表433.8 员工培训需求调研统计表44第二节 需求分析的结果统计453.9 培训需求调

3、查统计表453.10 培训需求调查统计报告模板483.11 培训需求调查数据分析图493.12 培训需求分析报告模板50第四章 培训体系设计51第一节 制定培训目标524.1 企业培训目标设定分析表524.2 企业培训目标分解表54第二节 编写培训计划554.3 企业年度培训计划书554.4 企业年度/季度/月度培训计划表574.5 部门年度/季度/月度培训计划表594.6 培训计划调整申请表614.7 部门计划外培训申请表62第三节 配置培训课程634.8 企业培训课程配置表63第四节 配置培训资源644.9 讲师资源配置表644.10企业年度/季度/月度培训预算分配表654.11 培训资源

4、（物）配置表674.12 网络教学账号分配表684.13 企业培训资源配置表69第五节 确定培训预算704.14 培训成本分析表704.15 培训收益分析表734.16 培训效果指标评估表744.17 培训预算调整申请表75第六节 设定培训评估要求764.18 培训评估标准预设表76第五章 培训组织实施77第一节 解读培训计划785.1 培训项目实施方案785.2 培训项目实施运营控制表805.3 培训内容与时间安排一览表825.4 培训实施信息确认表83第二节 培训宣导落实845.5 培训实施沟通记录表-1845.6 培训实施沟通记录表-2855.7 员工培训申请表865.8 部门培训员工推

5、荐表875.9 培训报到通知（个人版）模板885.10培训报到通知（公示版）模板885.11 培训奖惩统计表90第三节 培训实施915.12授课讲师确认表915.13 培训教室预定登记表925.14培训场地预定信息表935.15 培训会务安排明细表945.16 培训设备&资料领用登记表955.17 培训设备、物品检查清单965.18 培训请假表975.19 培训签到表985.20 培训考勤表995.21 培训学员记录表1005.22 培训进度统计表1015.23 考生成绩统计表102第四节 培训实施调整1035.24 培训实施调整报告103第五节 培训记录1045.25 培训过程现场记录表10

6、45.26 培训效果现场记录表1055.27 部门培训记录表1065.28 员工个人培训记录表107第六章 培训效果评估108第一节 评估的层次与内容1096.1 Kirkpatrick的四层次评估模型109第二节 评估的方法与工具1106.2 培训效果现场记录表1106.3 培训效果自我评价表1116.4 培训效果跟踪评价表1126.5 培训效果观察记录表1146.6 培训考核记录表115第三节 评估的形式1166.7 培训过程现场记录表1166.8 培训效果现场记录表1176.9 学员阶段小结表1186.10 面授培训整体评估表1196.11 学员培训总结报告1236.12 培训讲师意见调

7、查表1246.13 培训效果学员访谈表1266.14 培训考核记录表1276.15 培训效果指标评估表1286.16 培训效果观察记录表1306.17 员工个人培训记录表1316.18培训评估标准预设表1326.19 学员阶段小结表1336.20 整体评估表1346.21培训效果跟踪评价表138第四节 培训效果评估模型1406.22 培训评估模型设定分析表140第五节 培训效果评估流程1426.23 培训评估方案1426.24 培训整体评估统计表144第六节 培训效果评估报告1466.25 培训评估报告146第七章 培训成果转化148第一节 培训成果的转化方法1497.1 培训成果转化分享会记

8、录表1497.2 研讨沙龙纪要模板1507.3 培训成果转化讲师跟进记录表1517.4 学员培训转化应用计划表1527.5 培训效果学员访谈表1537.6 培训效果自我评价表1547.7 培训效果关键人物访谈表1557.8 员工绩效考核评价表1567.9 员工绩效提升分析表1577.10 培训与业务对应分析表1587.11 培训知识符合度分析表159第二节 培训成果持续改善1607.12 培训成果转化计划表1607.13 培训效果跟踪评价表1617.14 培训成果转化评估表1627.15 培训成果转化结果分析表163第三节 培训成果转化报告1647.16 培训成果转化报告164第四节 企业培训

9、的新需求1667.17 培训新需求分析表1667.18 企业培训新需求分析表167第八章 培训管理169第一节 企业资料管理1708.1 企业资料管理统计表1708.2 企业培训记录统计表172第二节 培训资源管理1738.3内部培训讲师资格申报表1738.4内部培训讲师资格评聘表1758.5 内部培训讲师年度评核表1768.6 讲师试讲评荐表1788.7 客户见证电话访谈记录例表1808.8 外部讲师授课确认函1818.9外部讲师授课整体评估表1828.10 外派培训整体评估表1858.11 外部讲师行业标准评估表1898.12 外部讲师评级表1908.13 企业培训预算支出统计表1918.

10、14培训项目资金使用控制表192第三节 培训制度1938.15 培训部门组织架构图1938.16 培训部门岗位说明书（范本）1948.17 员工培训管理制度（范本）197第九章 职涯规划与风险防范201第一节 职业生涯管理2029.1 职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷2029.2 员工能力评估表2059.3 员工绩效考核评价表2069.4 员工职业生涯规划表2079.5员工职业生涯规划统计表2119.6职业发展和晋升制度（范本）212第二节 晋升与考核机制2159.7 企业职位职级分布表2159.8 员工工作评定表2179.9 员工晋级申请表2189.10 员工调岗申请表220第三节 培训风

11、险管理2219.11 员工调岗制度（模板）2219.12学习文化宣导内容表2229.13 员工培训协议（范本）2239.14 竞业禁止协议（范本）2259.15 外派培训协议（范本）227第十章 企业大学发展23010.1 企业大学内部学院制运营模型23110.2 企业大学形象设计内容表232引言企业要永续经营，人才体系至关重要。企业重视人才体系的建设，不仅仅是广泛招募人才，或加强员工福利，而是要打造一个优势人才体系，让企业的人才持续发挥潜能，同时不断培养出新的优势人才为企业所用，就是企业永续经营的根本。企业大学作为企业人才体系尤其是人才培养体系的必备工具，是企业不可或缺的组成部分，是企业实现

12、发展目标的战略部门。因此，以企业永续经营为目标，帮助企业建立既符合自身特点和战略需要、又简单实用的企业大学，就成为了本工具集的出发点。企业培训是一个不断发展的过程，既不能全部学院制管理，也不能完全企业内部化运作，再加上每个企业的具体情况不同，导致很多企业都无法建立高效的企业大学，有些企业甚至完全不知道应该如何建立企业大学。但是在培训市场上，这方面的需求很多，大量企业迫切需要建立自己的企业大学，构建人才体系，为企业的发展奠定人才基础。因此，本工具集从具有战略功能的培训体系或者企业大学建设的角度出发提供实施工具，让您系统地了解如何建立企业大学的同时，更清晰地知道在自己企业的实际工作中该如何操作。本

13、工具集包括十个方面的内容，分别是：1、企业大学概念：从企业培训组织的演进模型开始，帮助企业明确培训组织或者企业大学的定位、确定发展规划。2、企业培训模型：培训模型是培训体系和企业大学的基础，从培训性质、培训岗位、培训方式三种培训模型到如何设计企业培训模型，为企业建立自己的培训模型提供了思路。 3、培训需求分析：通过培训组织、任务、人员的分析，利用各种调研方法和工具展开培训需求调查，并统计汇总出需求分析的结论。4、培训体系设计：介绍了培训体系的概念，培训体系的设计步骤和设计要素，包括制定培训目标、编写培训计划和配置培训课程等。5、培训组织实施：阐述了从解读计划、宣导落实到各种形式的培训的组织实施

14、，再到实施调整的整个过程。6、培训效果评估：介绍了培训效果评估的方法、流程，不同培训方式如何做评估，以及评估工具和评估成果总结等内容。7、培训成果转化：介绍了多种培训成果的转化方法，转化调整，以及培训转化后的新需求分析等。8、培训管理：包括企业资料管理、培训资源管理的各种制度和原则，以及培训部门设置和相关制度介绍等。9、职涯规划与风险防范：阐述了如何规划员工职业生涯，晋级标准及考核机制，以及如何防范培训后的人才流失等。10、企业大学发展：阐述了企业大学将如何发展，运营模型和形象设计等内容。本工具集中的工具具有以下特征：1、独立性：我们对本工具集中的每一个工具都编写了使用路径和使用说明，使用路径

15、是告诉您该工具用在什么地方，什么时候用，使用说明则详细说明工具的使用方法，告诉您怎么用，这使得本工具集中的每一个工具都是独立的，都可以供企业单独使用或者参考。2、系统性：本工具集的工具单个看是独立的，同时这一系列的工具又是系统的，在每章的开篇部分都有一个对本章内容、涵盖工具以及内在联系的说明，同时我们在编写工具使用说明的时候，也加入了有关工具内涵的说明，不仅告诉您怎么用，更告诉您工具的设计思路，即为什么这么用，以便您能够理解工具的内涵，在实际操作中自己能够根据情况自己设计相关工具，并建立属于企业自己的企业大学，这也是我们编写本工具集的初衷所在。3、实操性：作为一本工具集，实操性是基本的要求，我

16、们根据自己实操中的经验，在编写工具集的时候，尽量结合企业的实际情况，做到简单易用，让您能够真正的实操起来。基于以上特征，我们可以明确，本工具集是一套系统的企业大学实施、操作工具，您在使用本工具集的时候，可以按照本工具集进行具有战略功能的培训体系或者企业大学的构建，同时，本工具集也可以作为您开展培训工作的参考工具。希望能够为您的工作带来帮助！2/232企业大学实施工具集第一章企业大学概念企业大学作为企业人才战略实施尤其是人才培养体系建设的必备工具，作为未来成人职业教育以及终身学习的主要平台，其战略意义和现实意义已经被越来越多的企业认识到，从GE到摩托罗拉，从西门子到惠普，迄今为止，财富全球五百强

17、企业中已经有超过70的企业建立了自己的企业大学，而随着这些跨国公司纷纷在中国建立自己企业大学的分部，我国本土企业对企业大学的热情也不断增长，随着春兰在1993年投资6000万元建立春兰学院开始，到2007年我国已经有超过100家企业建立了企业大学，这些大学有些已经初具规模，有的尚在摸索阶段，运作模式也是各种各样，并没有统一标准。我国企业大学的发展尚处在初级阶段，建立企业大学的企业大多是我国各行业的龙头企业或者发展迅速的知名企业，其运作模式和运作效率都有待进一步完善和提高，那么是不是说企业大学虽然很重要，但是从实践上讲，并不容易建立或者发展呢？什么样的企业适合建立企业大学呢？作为企业，应该如何定

18、位和规划企业的培训组织或者企业大学呢？我们从企业培训组织的演进模型开始，通过调研、访谈和座谈分析相关方法和工具的介绍，帮助企业明确培训组织或者企业大学的定位、确定发展规划，为企业在建设企业大学的道路上明确自己的方向和路径提供实际的帮助。 8 /2321.1 企业培训组织演进模型发展阶段创业期成长期成熟期持续发展组织演进 行政部 人事部 人力资源部 培训部 培训中心 学习与发展中心 人力资源开发中心 内向型的企业大学 服务于供应链的外向型企业大学 服务于社会的外向型企业大学对应特点 没有专职培训岗位，没有明确培训计划，流行什么学什么，属于应急式培训，培训缺乏效果 逐渐向人力资源部转型 设立专职培

19、训岗位，开始规划年度培训计划 开始根据组织发展和岗位需求选择课程，并着手建立培训体系 成立培训部，但仍归属人力资源部 已建立相对完善的培训体系，开始重视员工的职业生涯规划，并着手定制企业内部的培训课程，建设讲师体系 成立独立于人力资源部之外的培训机构，已具备企业大学雏形 组织形态上，具备独立的组织架构，明确的战略定位和运营策略 硬件上，有独立的培训基地，先进的教学设施、设备和人员配置 软件上，有健全的培训体系，独立的课程设计体系和讲师体系，完善的管理制度等 具有强大的课程设计体系和师资体系，服务企业内部已有剩余 服务对象拓展到供应商、客户、合作伙伴等，能够支持供应链整合和业务发展具有优势的培训

20、资源和品牌影响力 服务对象拓展到社会，能够提升企业形象和盈利服务对象企业内部中基层员工企业内部中高层员工企业内部员工整个供应链整个社会使用路径：本模型供企业进行培训组织或者企业大学定位、规划时参考使用。使用说明：1、企业在不同的发展阶段，有不同的战略目标和发展需要。培训作为支撑企业人才战略的基本工作，在不同的阶段有不同的相适应的模式和对应的特点，本模型形象演示了一般情况下企业培训组织随着企业发展的组织形态、对应特点和服务对象。2、企业需要根据自己的发展阶段和战略目标建立与之相适应的培训组织，但是这不是说企业在发展初期或者在建立培训体系的过程中不需要以战略的高度对待培训和培训体系的建立，企业大学

21、是企业培训组织的发展方向，是企业培训的变革目标，其关键在于内涵和软件，因此，不管现阶段企业及其培训组织的状况是什么，都应将企业大学的建设作为其未来的战略选择，只不过在实现这个目标的过程中，根据企业发展阶段和战略目标建立相适应的培训模式，培训模式应该始终以支撑企业战略发展为根本出发点。1.2 企业培训组织定位与发展规划调研表姓名职位部门企业负责培训的部门是什么部门？企业是否已经建立完备的培训体系？现阶段的培训是否支撑企业战略和组织发展的需要？若不支撑，原因是什么？（列举事实和数据）现阶段企业培训组织的定位应该是什么？接下来企业培训组织的发展规划是什么？请给出您的建议。综合评价和建议签名：日期：使

22、用路径：本表供还没有建立企业大学的企业在进行培训组织定位与发展规划时调研使用。使用说明：1、 在调研时可选取企业各部门主管为主要调研对象，以了解他们的需求作为企业培训组织定位和发展规划分析使用，同时可以赢得他们的支持和共识；2、 在统计分析时，对具体问题可结合访谈的形式，深入了解调研对象的想法和建议。1.3 企业大学定位与发展规划调研表姓名职位部门企业大学的服务对象是谁？培训重点是什么？现阶段的培训是否支撑企业战略和组织发展的需要？若不支撑，原因是什么？（列举事实和数据）企业大学课程设计体系和内部讲师体系建设怎么样？企业是否需要通过培训业务来整合价值链，培训业务对产业链上的其他企业是否有吸引力

23、？ 企业是否在培训业务方面具有竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等？ 接下来企业大学的发展规划是什么？请给出您的建议。综合评价和建议签名：日期：使用路径：本表供已经建立内向型企业大学的企业在进行企业大学定位与发展规划时调研使用。使用说明：1、 在调研时可选取企业各部门主管为主要调研对象，以了解他们的需求作为企业大学定位和发展规划分析使用，同时可以赢得他们的支持和共识；2、 在统计分析时，对具体问题可结合访谈的形式，深入了解调研对象的想法和建议。3、 外向型企业大学的调研也可选用此表，另外还要对受训客户做培训效果评估的调研，以全面分析企业大学的实际运营效果，确定发展规划。企业大学实施

24、工具集1.4 企业培训组织定位与发展规划分析表企业规模行业属性（企业类型）发展阶段集团生产创业期大型贸易成长期中型服务成熟期小型综合衰退期企业战略规划远景使命价值观业务链整合核心业务核心竞争力企业战略目标财务方面客户方面内部运营学习成长现阶段支撑企业战略目标和组织发展的培训模式应该是什么？本行业内有没有成功的标杆案例？实际上现阶段企业的培训模式是什么？现阶段的培训模式是否支撑企业战略目标和组织发展？若不支撑，原因是什么？（列举事实和数据）接下来企业培训组织的发展规划是什么？备注拟定人日期审核人日期使用路径：本表供企业在进行培训组织或者企业大学定位与发展规划时座谈分析使用。使用说明：1、 本表由

25、培训部门通过调研、分析拟定，并组织公司高层、各部门主管和培训相关人员座谈，最终企业大学定位和发展规划。2、 当企业发展阶段和战略目标发展改变时，企业也应随之改变和调整企业大学的定位，根据此表重新进行分析、梳理。10 /232企业大学实施工具集第二章企业培训模型培训模型是企业培训的基础和依据，是具有战略功能的培训体系和企业大学的核心。具有战略功能的培训体系的建立须从企业培训模型的建立开始，也只有建立了培训模型，企业的培训工作才能得以合理有序的展开。那么，什么是培训模型呢？通俗地讲就是“培训什么，怎么干，理论依据是什么”，一个企业的培训模型是由其所有培训内容组成的整体架构，不同的企业根据企业规模、

26、属性、现状、目标等具体情况的不同，培训模型也不尽相同。我们主要提供三种类型的培训模型，分别是按培训性质模式的培训模型、按培训岗位模式的培训模型、按培训方式模式的培训模型。而企业培训模型最好是兼顾三种模式，比如按照培训性质确定的销售中层管理者的培训，有的可能是业务经理，有的可能是市场分析经理，因此还需要分析这两种岗位具体的培训内容，同时要考虑培训要采取什么方式。一般情况下，企业应该根据企业发展阶段和战略规划等因素，设计符合企业实际的培训模型。按培训性质模式的培训模型，主要包括新员培训、职能培训、管理层培训、全员培训四个方面的内容，尤其是对新员培训，我们按照职前介绍、入职培训、在岗带教、效果评估这

27、几个新员培训过程中的基本活动给出了对应的工具。按培训岗位模式的培训模型，我们主要通过对岗位任务、岗位工作、岗位能力、岗位需求这一系列的分析，得出各岗位对应的培训需求。按培训方式模式的培训模型，我们介绍了五种基本的培训方式，分别是面授培训、在岗带教、资料培训、网络教学、参观考察，并介绍了如何针对某一具体的培训项目选择适应的培训方式。最后，我们给出设计、分析、梳理、检视企业培训模型的一系列工具，为企业建立自己的培训模型提供参考。32 / 232第一节 按培训性质模式2.1 按培训性质模式的培训模型使用路径：本模型供企业设计培训模型时参考。使用说明：1、 按培训性质模式的培训模型，是指按照新员培训、

28、专业培训、层级培训以及全员必修四个方面的内容来设计培训模型。2、 本模型即为按培训性质模式的培训模型的示例图。以财务系统为例：总监为高层、经理为中层、财务专员为基层，财务总监需要学习的是高层管理培训、财务专业知识和全员必修课；财务经理学习的是中层管理课程、财务专业知识和全员必修课；财务专员学习的是基层必备知识、财务专业知识和全员必修课。若其中有新员，则需要加修新员培训内容，这样就可以将企业全部的培训内容清晰的在本培训模型中体现出来。第二节 按培训岗位模式2.2 按培训岗位模式的培训模型使用路径：本模型供企业设计培训模型时参考。使用说明：1、 按培训岗位模式的培训模型是指通过岗位任务、岗位工作、

29、岗位能力和岗位需求四个维度，对培训模型进行规划。公司所有岗位的培训模型整合在一起即为该公司按照岗位模式设置的培训模型。2、 本模型即为按培训岗位模式的培训模型的示例。将企业的每个岗位都按照相关的任务分解出应做的工作、分析出应具备的能力，然后再依据一定的需求标准，确定培训内容。若企业的所有岗位都按照以上流程进行统计分析，得出的结果即为该企业按培训岗位模式的培训模型。2.3 岗位任务分析调查问卷姓名岗位部门填表日期请从以下3个方面给每一项任务打分：任务对工作绩效的重要性、任务执行的频率和任务执行的难度。在评分时请参照下列尺度：重要性4任务对有效绩效至关重要3任务比较重要但并非至关重要2任务比较重要

30、1不重要0没有执行过这项任务频率4每天执行一次任务3每周执行一次任务2几个月执行一次任务1一两年执行一次任务0没有执行过这项任务难度4有效执行这项任务需要有丰富的工作经验和培训经历（1218个月或更长）3有效执行这项任务需要有一定的工作经验和培训经历（612个月）2有效执行这项任务需要以前有过短期的培训经历和工作经验（16个月）1有效执行这项任务不需要以前有过特定的培训经历或工作经验0没有执行过这项任务任务重要性频率难度使用路径：本表供企业各部门进行岗位任务分析时调研使用。使用说明：1、 本调查问卷由本岗位资深员工填写。2、 各部门的收集、汇总此问卷，由部门主管组织进行座谈，综合考虑该岗位各项

31、任务的重要性、频率和难度，分析确定该岗位的核心任务和一般任务，得出2.19 岗位任务分析表，并以此作为培训需求任务分析的基础。2.4 岗位任务分析表部门岗位岗位设立目的决策责任基本职责描述岗位核心任务岗位一般任务岗位监督及管理使用路径：本表供企业各部门进行岗位任务分析时使用。使用说明：本表在岗位任务分析调研的基础上，由各部门主管组织进行座谈，得出该岗位的核心任务和一般任务，并以此作为培训需求任务分析的基础。2.5 岗位工作分析表部门岗位工作内容工作流程工作特点任务类别任务工作核心任务一般任务工作类别工作能力核心工作一般工作任职资格使用路径：本表供企业各部门进行岗位工作分析时使用。使用说明：本表

32、由各部门根据2.19 岗位任务分析表，参考人力资源部制定的本岗位的职位说明书拟定，在由各部门主管组织相关人员进行的座谈会上，确定完成岗位各项任务需要进行的工作，汇总确定此岗位的核心工作和一般工作，确定对应的能力项，作为本岗位的培训需求分析的基础。2.6 岗位能力员工自评表姓名岗位所属部门直接上级岗位岗位能力类别岗位期望能力现有能力评价评分核心能力一般能力使用路径：本表供员工对自己的岗位能力进行自我评估使用。使用说明：1、 本表由本岗位员工填写，培训部门在所有员工填写完毕后收集、汇总。2、 岗位期望能力一栏根据岗位工作分析中对任职本岗位所需能力按重要性顺序列出。3、 在评分一栏由员工按15分自评

33、，本岗位所有员工表格汇总后算出每项能力的平均值。2.7 岗位能力主管评价表-1岗位所属部门直接上级岗位岗位能力类别岗位期望能力现有能力评价评分核心能力一般能力主管意见及培训建议签名： 日期：使用路径：本表适用于对员工人数较多的岗位进行岗位能力评估时主管对员工岗位能力评价使用。使用说明：1、 本表由本岗位直接上级主管填写完毕后交至培训中心。2、 岗位期望能力一栏根据岗位工作分析中对任职本岗位所需能力按重要性顺序列出。3、 主管对本岗位员工现有能力逐条评价，并根据评价进行评分，在评价时综合考虑本岗位员工的现有能力状况。2.8 岗位能力主管评价表-2姓名岗位所属部门直接上级岗位岗位能力类别岗位期望能

34、力现有能力评价评分核心能力一般能力主管意见及培训建议 签名： 日期：使用路径：本表适用于对员工人数较少的岗位进行岗位能力评估时主管对员工岗位能力评价使用。使用说明：1、 本表由本岗位直接上级主管填写完毕后交至培训部门。2、 岗位期望能力一栏根据岗位工作分析中对任职本岗位所需能力按重要性顺序列出。3、主管对该员工现有能力逐条评价，并根据评价进行评分。2.9 岗位培训需求配置表岗位所属部门直接上级岗位岗位能力类别岗位期望能力现有能力综合得分培训需求核心能力一般能力使用路径：本表用于在进行岗位任务、岗位工作、岗位能力分析后对岗位培训需求的配置。使用说明：1、 本表由培训部门填写，根据各项岗位能力员工

35、自评平均分、主管评分的加权得出各项岗位能力综合得分。2、 培训部门对员工和主管对各项岗位能力与期望能力的差距进行分析，确定该岗位以及员工个人的培训需求。3、 这里给出一个参考标准：核心能力综合得分在4分以下，一般能力得分在3分以下，需要进行培训，根据员工和主管对各项能力的评价得出对应的培训需求。第三节 按培训方式模式2.10 按培训方式模式的培训模型面授培训资料培训网络教学在岗带教参观考察受训对象1受训对象2受训对象3受训对象4受训对象5受训对象N使用路径：本模型供企业设计培训模型时参考。使用说明：1、 按培训方式模式的培训模型是指企业依据实际状况选择和组合培训方式，设计培训模型。2、 本模型

36、是按培训方式模式的培训模型的一个示例，将企业的培训内容按不同的培训方式设置成不同的培训课程，根据不同受训对象的自身特质及培训需求的不同，为其选择最适合的课程。全部的受训对象与其相对应的不同形式的课程的组合，即为企业按培训方式模式的培训模型。2.11培训方式简要说明一览表培训方式简介方法和形式特点面授培训主要指在一定的时间段内，培训讲师与受训学员进行面对面的讲授与沟通。方法：课堂讲授法、讲师演示+学员操作、提问+回答、研讨法、头脑风暴法、案例研究法、角色扮演法、情景模拟法、游戏训练法、户外拓展。形式：根据讲师来源可分为内部培训和外部培训，外部培训又分为公开课、内训和拓展培训三种形式。讲师与学员的

37、交互性较好，培训效果较好，且集中培训便于管理，但是成本较高，不管是资金成本还是时间成本。资料培训指的是学员并不与讲师直接接触，而是通过学习各种不同形式的培训资料，了解和掌握资料中的知识内容，从而达到培训目的。光盘、电脑影音、MP3录音、手持MP4等、必读书、公司资料不受时间、地点的限制，可以自由控制学习进度，便于进行个别学习，并且可以重复利用，降低了培训成本，且便于复习，但是不具备交互式，缺乏体验性和参与性，受训者往往按自己的理解进行取舍，影响了培训效果。网络教学又称E-Learning或在线教学，指运用电脑、网络技术及资源，以电子课件的形式开展培训的新模式。电子课件突破时空限制、降低培训成本

38、、分散式学习、个性化学习、资源丰富且能共享、媒体资源丰富了教学趣味性、内容便于及时更新、整个培训过程都可以进行电子化系统管理，保证培训效果，但这种培训方式需要由多媒体网络学习资源、网上学习社区及网络技术平台构成的全新的网络学习环境，对企业硬件要求较高。在岗带教指的是针对个人具体岗位的“以师带徒”式的一种培训方式，即由教练对新入职员工、转职员工、在本部门实习员工和绩效落后员工进行的岗位知识技能等方面的在岗辅导。在岗培训：指职工基本不脱离工作岗位，在坚持正常工作的情况下所进行的培训，它是实现企业全员培训的基本形式。在岗晋级：是对拟晋升人员或后备人才进行的、旨在使其达到更高一级岗位要求的培训。在岗实

39、习：主要指新员工或转岗人员在正式上岗之前一定的时间内，在岗位教练的指导下进行的学习和实践活动。节省培训经费，比面授或者网络教学等方式的培训低很多，增强培训效果，提高培训效率，在实践中教学不仅针对性强，而且缩短了培训流程，也大大提高了培训的及时性，同时也促进了教练自身发展，带动了企业整体绩效的提升，缺点是本企业外或者行业的专业知识和技术的学习难以顾及。参观考察指通过与其他企业的参观考察和交流指导，丰富员工知识，提升工作技能的一种培训形式。外派考察：指派特定员工到其他的公司进行实地考察和参观学习。引进交流：邀请其他公司来企业内部交流经验，进行现场培训和指导。可以通过交流，加强对行业内优秀企业或者标

40、杆企业的经验学习，以达到取长补短的目的，缺点是比较难以联系，计划性不强。使用路径：本表供培训部门在选择培训方式时参考使用。使用说明：本表主要对五种基本的培训方式做简要介绍，并分析其方法、形式以及优缺点，供培训部门在选择培训方式时参考。2.12 培训方式选择分析表培训项目培训目标培训内容学员特点学员数量培训时间培训预算资源配置综合评价与建议拟定人日期审核人日期使用路径：本表供培训部门在设计培训模型或者编写培训计划时，针对某一个培训项目确定培训方式时使用。 使用说明：1、 培训方式的选择要考虑培训内容、学员特点、学员数量、培训时间、培训预算、资源配置的可行性等因素，需要进行综合分析。2、 本表一般

41、由培训部门在针对某一培训项目编写培训计划时拟定，必要时可组织相关人员进行座谈、分析，确定对应的培训方式。第四节 设计培训模型2.13 企业培训模型设计分析表企业规模行业属性（企业类型）发展阶段集团生产创业期大型贸易成长期中型服务成熟期小型综合衰退期企业战略规划远景使命价值观业务链整合核心业务核心竞争力企业战略目标财务方面客户方面内部运营学习成长企业人力资源规划（附件）企业人力资源现状企业培训模型梳理（附件）备注拟定人日期审核人日期使用路径：本表供企业在设计培训模型进行分析时使用。使用说明：1、 企业在设计培训模型时，需要从四个维度进行思考和分析，分别是企业企业规模、行业属性、发展目标、企业现状

42、。2、 在实际操作中，我们应该综合考虑企业规模、行业属性、发展阶段、战略规划、战略目标、人力资源规划和人力资源现状等因素做培训模型的梳理分析，由培训部门做出初步的培训模型，并组织公司高层、各部门主管和培训相关人员座谈，最终确定培训模型。3、 企业在设计培训模型的时候要根据具体可用资源、企业规模做具体设计，不可盲目求大求全。小企业可以略做模糊，大企业或集团企业则可根据具体情况进行精细化设计。2.14 人力资源规划模板拟定人日期职务编制计划人员配置计划人员需求预测人员供给计划培训开发计划薪酬激励规划员工职业生涯规划人力资源投资预算关键任务的风险分析及对策审核人意见签名：日期：审批人意见签名：日期：

43、使用路径：本表供企业在设计培训模型时参考使用。使用说明:人力资源规划通常由企业人力资源部拟定，培训部门在培训模型设计分析时可以参考人力资源规划，以梳理、确定企业的培训模型。2.15 企业培训模型梳理表按照培训性质维度按照培训岗位维度按照培训方式维度部门层级受众对象是否新员全员必修岗位名称岗位任务岗位能力岗位需求对应课程面授培训资料培训网络教学在岗带教参观考察使用路径：本表供企业在设计培训模型时通过梳理，最后确定培训模型时使用。使用说明：在培训模型的梳理过程中，企业按照培训性质、培训岗位、培训方式以次进行梳理，最终确定企业的培训模型。2.16 企业培训模型应用检视表企业发展阶段是否变化？若变化，

44、现状处在什么阶段？企业发展目标是否调整？若调整，新的发展目标是什么？企业组织结构是否调整？若调整，新的组织结构是什么？企业业务发展情况如何？发展规划是否有新的变化？新的变化是什么？企业人力资源现状如何?是否能够满足企业发展的需要？人力资源规划是否需要调整？若需要调整，请给出调整建议。本阶段培训实施的效果如何？是否有效提升员工能力，促进企业绩效？是否达到既定目标？存在什么问题？本阶段培训模型应用效果如何？是否存在问题？问题是什么？培训模型是否需要调整或者重新设计？若需要调整或者重新设计，请分析、梳理新的培训模型。备注拟定人日期审核人日期使用路径：本表供企业定期检视自己的培训模型时使用。使用说明：

45、1、 在应用培训模型的过程中，可能会遇到各种各样的问题或者暴露出某些设计缺陷，比如模型不适用或者资源偏重调整，这时就需要根据实际情况不断地进行修改完善。企业的战略目标、组织结构、发展阶段、业务范围等发生了变化，培训模型也要及时地做出相应调整。2、 本表通过培训部门定期对培训模型进行检视，以确定其是否适应企业的战略发展的需要，若发现培训模型不再适用，就报请公司高层，组织相关人员进行座谈，重新确定企业的培训模型。企业大学实施工具集第三章 培训需求分析培训需求分析指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门工作人员、各部门主管等相关人员采用各种方法与工具，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结

46、构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及需要什么培训的一种活动或过程。本章主要从需求分析模型、需求分析的方法和工具、需求分析的结果统计三个方面提供相关的工具以帮助企业进行有效的培训需求分析。需求分析模型包括组织分析、任务分析、人员分析三个维度。组织分析是通过对企业组织结构、目标、资源、环境等因素的分析，在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题的最有效的办法，同时确定企业及各部门的培训重点和重点项目，并以此作为企业培训计划编写的基础。任务分析依据按培训岗位模式的培训模型的内容，对各岗位任务、工作、能力进行分析、统计，得出各岗位的培训需求。人员分析参考员工职业生涯规划和员工绩效考核的内容，通过对员工能力评估分析以及员工培训需