传统模式项目管理在杭州德胜路跨越沪杭甬_高速公路工程中的应用

1、传统模式项目管理在杭州德胜路跨越沪杭甬高速公路工程中的应用一、项目的定位与背景1.1 工程简介 杭州市德胜路跨越沪杭甬高速公路工程由杭州市七格污水处理厂投资兴建，杭州市城建设计研究院及浙江泛华有限公司设计院设计。本工程主桥长680米，道路工程700米，共计1380米，总造价6680万元，主桥形象双飞燕。图1.1-1 杭州市德胜路跨越沪杭甬高速公路大桥效果图杭州市德胜路跨越沪杭甬高速公路工程为城市快速干道，道路设计车速80公里/小时，本次招标范围为德胜路（机场路高教1#路段）桩号K2+120-K3+500，包括德胜路（快速道）部分跨越沪杭甬高速公路及紧邻公路的备塘河中路，备塘河，五号港河的跨越线

2、桥，桥下辅道及人行道等工程，工程主桥桩号：K2+229.11-K2+909.36,全长680米。跨线桥主桥采用中承式钢管砼系杆拱桥,主跨标准跨径90米,东西边跨224米,引桥上部采用单箱双室断面预应力砼连续箱梁,桥梁下部结构:主桥为主拱墩及承台(分离式实体钢筋砼结构)+D1500钻孔灌注桩,主拱墩间以横梁联结,引桥为重力式桥台+柱式墩+钻孔灌术基础。本工程开工日期为2003年01月10日，竣工日期为2004年09月30日。图1.1-2 杭州市德胜路跨越沪杭甬高速公路大桥实景图1.2 地理位置杭州市德胜路跨越沪杭甬高速公路工程由机场路至红普路段,位于江干区笕桥镇、彭埠镇,场地均为菜地、苗地,在里

3、程K2+540-K2+580段局部为池塘,在备塘中路东侧为备塘河,走向为南北向,高架桥途经建华、普福、白石三个自然村,地面标高5.09-7.19m之间。该大桥跨越沪杭甬高速公路，是德胜快速路上的咽喉工程，它的建成将成为杭州市政交通工程中的重要建筑，对打通江干区外出通道具有战略意义。图1.1-3 地理位置图1.3 主要参建单位建设单位杭州市七格污水处理厂建设指挥部监理单位四川铁科建设监理公司设计单位杭州市城建设计研究院浙江泛华有限公司设计院设计施工单位中国建筑第八工程局项目经理汤来松1.4 项目重要意义杭州市德胜路跨越沪杭甬甬高速公路高架桥，是我局的桥梁建造史上第一座钢管拱吊索桥,由于该工程影响

4、大、体量大、施工技术难度高。具体表现在：双侧带有半拱的钢管砼拱式桥梁，造型美观，所用资源不多，但从钢板卷制到空中成形，过程复杂，而且要求严格，对机具、设备和技术力量都有较高的要求；钢管拱吊装是在运营中的沪杭甬高速公路上空完成，而且是在不中断运营的情况下进行，必须保证行车安全万无一失。本工程地点地下水位高，气候多雨，地表松软，现浇梁支架的地基须要进行特殊处理，方可使用；箱梁大面积浇筑时，下雨时的应对措施和物资准备应有充分考虑，不得因此而使箱梁在不应该的位置出现施工缝、夹层和其它缺陷；基础、桥台等构筑物相对集中，而且水网密布，须作出慎密的施工安排，为保证桥台基坑正常作业，必须采用井点降水；大型构件

5、运输对软弱区域路基要求高。以上许多施工技术内容对我局来讲都是全新的,该桥梁的成套技术复杂及难度更是难想象可见，为此，该工程的管理模式及成套成果对今后局承接大型市政工程有着重要的借鉴意义。二、项目管理体系的选择与建立2.1 项目管理体系的选择根据本工程的运作特点，业主在以下四类发包模式中选择了传统方式的发包方式。 传统方式 设计施工方式 管理承包方式 管理咨询方式选择传统方式的发包模式需要业主具有较强的组织、管理能力及类似工程施工经验，在项目策划、设计、施工、运营各个环节均要投入足够的管理，该模式是在施工图纸已经明确，可以确定施工总价的前提下进行施工招标，签订施工合同的一种阶段性管理方式，与其他

6、三种发包形式相比较各有优缺点。表2.1-1 四种主要发包模式的优缺点比较序号发包模式名称优点缺点说明1传统方式发包方直接参与各个环节的管理，对成本控制有力，容易选择承包商。承包方对工程的参与程度较低，进场慢，不参与设计过程，合同易产生争议。该模式要求发包方具有较强的管理能力。2设计施工方式承包方直接参与前期设计，进场快，可以充分体现承包方的设计、施工经验。发包方不易控制成本，存在一定的设计失误风险。该模式要求承包方具有设计能力。3管理承包方式由设计方承担管理职责，有利于协调施工中的技术难题。承包商的总承包管理水平要求较高，工程成本不易确定。该模式适用于技术含量较高的工程。4管理咨询方式由专业的

7、管理公司代替业主从事管理工作，有利于设计变更、成本控制等。需要投入较高的咨询费用。该模式适用于境外工程等。以上四种管理模式从管理角度来讲，各有优缺点，需要业主根据自身的管理能力来平衡选择。目前采用的较多的是第一种传统方式，本工程业主也选择了传统方式，我方在工程中作为施工总承包方对工程的质量、安全文明、工期承担责任。2.2 项目组织机构的建立在局总部的统一领导下，本工程成立了以项目经理为领导核心的项目经理部，项目经理部分土建、安装两个专业，项目领导层由项目经理、项目总工、生产经理组成，管理层设立工程技术科、工程测量组、物资动力科、合约预算科、质安科、资料试验室、财务科、办公室八个部门，分别对软基

8、处理、路基填筑、桥梁工程、防护与排水工程以及路面基层、底基层工程、钢结构工程等专业施工队进行管理。由决策层、管理层、施工层组成的三级管理机构在本工程中起到了有效的管理效果，设立在上海的局总部作为本项目的监督、管理机构在施工过程中提供了技术支持和指导，确保了组织机构的有效运行。在项目部人员的配备上，充分考虑了工程的特点，在全局范围内选派了有类似市政工程经验的技术人员，为了弥补桥梁施工方面经验少的不足，项目总工和钢结构工程师聘用了中铁集团的资深专家。本工程将被列入局重点工程，并组成由局总部直管的项目经理部，总部与现场管理组织的关系,可概括为十六字，即“总部监督，部门协助，授权管理，全面负责”。1.

9、“总部监督”是指局总部按合同要求和承诺，对项目部的实施情况进行全程监督，必要时调动全局的人力、物力，确保合同要求和承诺全面兑现。2.“部门协助”是指局总部的工程、技术、质量、安全、财务、商务等各业务部门对项目提供人、财、物的全方位支持，各部门对项目管理以服务为主，监督为辅。3.“授权管理”是指局总部授权范围为本工程及与本工程项目有关的施工管理活动所需权限，包括对人、财、物的支配调动权，奖罚权等。4.“全面负责”是指项目部根据局总部的授权,全面履行合同要求和承诺，对本工程一切施工活动包括工期、质量、安全、成本、文明施工等全面负责并组织落实。总之，在项目管理活动中，总部是依托，项目是主体，部门是保

10、证，实现合同目标是目的。总部与项目部的关系详见下图：局 总 部各业务部门项目经理部施工活动合同目标及服务服务反馈保证监督实施实现图2.2-1 总部与项目部关系图图2.2-2 本工程组织机构图2.3 承包商的早期介入在前面1.1节发包模式选择中已经提到，采用传统方式的发包模式由于施工单位参与工程建设是在设计图纸完成以后，整个设计过程没有介入。为此，从进场到正式施工需要一段较长的准备期，这对工程的连续进行是不利的。本工程施工总工期不到21个月，为缩短施工准备工作长造成的后期工期压力。我方采取以下早期介入措施：1、投标阶段与设计院充分接触，了解设计意图、优化设计方案，将投标方案细化到施工方案的程度，

11、以便中标进场后就能组织施工；2、投标人员就是拟派项目人员，这样可以利用投标契机统一思想，尽快进入角色；3、投标阶段与主要专业分包队伍签订合作协议，中标后可以立即进入施工，减少了前期施工队伍准备时间；4、局总部为本项目准备了足够的项目启动资金，保证项目中标后就能开始运转；通过以上措施，我单位在接到中标通知书3日后就组建了项目经理部并开始了正常施工。2.4 施工总承包管理1、本工程施工总承包管理的重点是：(1) 深化设计协调图纸的绘制管理(2) 工程进度及多工种穿插施工管理(3) 施工质量过程控制及细部做法管理(4) 安全保卫防火防盗及CI形象的管理(5) 指定分包/专业设备供应商的协调服务。 2

12、、针对总承包管理的重点，采取如下管理对策:(1) 在项目经理部内设置设计管理部，负责协调深化设计管理工作。(2) 安排具有丰富施工经验的专业协调人负责总承包管理的协调工作，其协调管理的范围从现场总平面管理一直延伸到后勤管理，建立专门的机械设备管理中心，保证接卸备尤其是起重和运输设备的统一协调与运转。(3) 加设专门的测量管理部门，保证各专业在统一在总包给定的测量基准之下。(4) 认真作好施工部署，科学合理地安排流水施工，抓住关键线路的工期控制。(5) 建立健全质量保证体系，抓好关键工序的质量控制。(6) 建立健全各项管理制度，落实各类管理人员的岗位责任制。 必须建立起系统、高效的总承包管理体系

13、，实行总承包管理人员与主承建管理人员的分离。 根据合同要求，总承包单位编制施工进度总计划和各专业节点工期，要求各专业分包单位再依据总进度计划和节点工期，编制本专业的详细进度计划。总承包单位根据总进度计划、节点工期、分包单位自己编制的详细进度计划，对各分包单位进行严格的进度控制，从深化设计图纸、材料设备的计划与进场、形象进度、人员配备等各个方面进行督促、协调，从而通过计划控制这条主线，对各分包单位进行全面的协调管理。(7) 由总承包单位牵头、各家协同，各分包单位分别绘制深化设计图，然后各相关专业再共同绘制包括各专业的综合协调图。总承包单位依据综合协调图来深化细致地管理协调各分包单位的施工质量、施

14、工顺序、施工进度，通过预控提高管理、协调力度。(8) 制定日例会制度，由总承包单位主持，各分包单位、监理公司参加，便于及时协调、沟通各分包单位的工程进度、工序穿插、观感质量等。(9) 作为总承包管理单位，协调好以上分包单位的难度很大，为此必须会同建设单位、监理公司制定总承包管理制度，并向建设单位提出申请，要求各分包单位进场前向总包单位预缴1050万元的管理协调保证金，用以协调管理各分包单位，加强管理的力度。表2.4-1 管理责任划分序号管理内容责任划分1总包管理总承包人对专业分包工程、直接发包工程实施总包服务管理及协调，发包人按照项目主体施工及施工总承包管理与配合服务招投标文件规定的数额和支付

15、方式向总承包人支付总承包管理、施工配合及协调费。2总包管理服务配合总承包人对各专业分包工程、直接发包工程承担服务、管理及协调义务。专业分包人任何违约行为或疏忽导致工程损害或给发包人造成其它损失，由总承包人承担法定的连带责任（包括对专业分包工程的工期和施工质量负责）。直接承包人任何违约行为或疏忽导致工程损害或给发包人造成其它损失，由于总承包人管理不力的，总承包人承担相应的责任。3专业分包各专业分包人不得在未得到发包人及总承包人同意前对其负责施工的专业分包工程全部或部分分包或转包，否则相应专业分包人将承担责任。2.5 项目管理策划与项目管理手册的实施项目管理策划是项目管理实施之前，针对工程项目本身

16、特点，结合企业特性对管理目标、管理方法、管理措施和管理手段进行预见、分析、论证的方法。首先项目管理策划是指导项目管理全过程的纲统性文件，需要项目即团队每个成员熟知和贯彻执行，并在项目实施过程中不断完善和改进，其次项目管理策划也是业主单位、公司自身及其它单位以此全过程跟踪、检查、考核、项目管理承诺的依据之一。项目管理策划覆盖了项目实施的各个要素，其中的资金策划、合同管理策划、创优策划、预结算和签证索赔策划、成本策划提升了项目经理的管理要求，这也是公司实施项目两制管理的需要。项目管理手册在遵循国家法律法规，参照国际通用作法，结合企业特色的基础上，以项目成本管理为核心，以项目生命发展全过程为线索，串

17、连项目管理的各环节，形成一条清晰的管理脉络，消除不同项目复杂的经济背景导致不同的经济利益模式对项目管理方式的影响，解决不同地区、不同系统、不同类型工程对项目管理秩序的影响，突出体现项目进度、成本、质量、安全、环保等管理目标形成规律，强调工程管理的基本内容，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会和经济效益。项目管理手册确定了项目策划书、项目部责任书、项目部实施计划书三项基本文件的管理要求，明确规定项目经理、项目商务经理必须每月向企业提交月度报告，项目生产经理、现场管理工程师必须每天提交现场每日情况报告，以三项基本文件及项目部三个日常报告为基础，促进项目管理的规范化及项目管理人员的职业化发展。

18、项目管理策划与项目管理手册的实施，使本项目的各项管理工作提升到了一个新的水平。三、项目的重点、难点3.1 工程目标本工程的目标是：确保在合同工期内完成，质量获得“西湖杯”，杜绝重大安全事故，通过局科技示范工程验收。从施工角度看以上目标的实现需要项目精心组织、合理投入资源、在技术上予以保证，总承包管理的难度很大。该工程是政府重点工程，按时通车对打通江干区外出通道具有战略意义，业主对成本、工期、质量、安全和环保各个方面都提出了非常严格的要求。3.2 关键技术在施工过程中，项目积极推广应用共计10项新技术、新工艺、新方法，其中有具有国内领先水平的项目，如粉砂土层井点降水应用技术，不间断运行顶推安全防

19、护平台应用技术，大型钢结构吊装空间定位测量技术，大型钢结构无支架缆索吊装技术，大型钢结构焊接技术 ，钢管拱砼灌注对称压注技术，超长环氧喷涂系杆索张拉技术等，这些新技术、新工艺、新方法的应用，对我局的施工技术水平具有积极的推动作用。3.3 成本管理本工程全长约680米，工程总造价6680万，成本控制对工程的成败起到了关键作用。首先对投标报价进行成本分析，根据项目两制的要求进行标价分离，测算出项目的实际施工成本。施工过程中的成本控制主要从以下几方面进行： 1、优化施工方案是成本控制的灵魂，也是降低工程成本的关键所在。 2、重视成本控制必须重视质量、工期、安全、现场及文明施工的控制。 3、利用信息网

20、络手段，降低工程成本。 4、其他措施：组织措施、合同控制、经济措施。3.4 工期管理 “如何在合同工期内完成全部合同范围内的施工内容”是摆在项目部面前的一个严峻课题。本工程实际开工日期为2003年01月10日，结构完成时间为2004年6月，实际竣工验收时间为2004年09月30日。结构工期稍微滞后的主要原因是钢管拱吊装跨越沪杭甬高速路时受交通影响，钢结构拼装和桥面铺装系统安装时安全防护专家评审、论证占用了较长时间，但竣工验收时间满足合同要求。 工程开工正值旱季，对桩基施工有利，为解决粉砂土层中地下水位较高，基坑易形成涌砂、翻浆而导致基坑壁坍塌的问题，采用经济有效的井点降水技术于4月中旬完成了全

21、部桩基施工。 钢结构吊装时本工程的另一个关键节点，无支架缆索吊装塔架安装从4月初经历50天安装完成，无支架缆索吊装技术成功解决了跨越高速公路空间地带上，采用一般大型汽车吊和其他吊装机具无法完成的情况下，保证钢结构空间吊装、拼装的安全性和稳定性。3.5 安全管理 本工程安全管理除一般常规项目中的：高空作业、施工用电、临边防护、施工机械等，对跨越正常使用的27米宽沪杭甬高速路，如何保证拼装过程中的焊渣、小工具及其他零星杂物不下坠造成对司乘人员的安全威胁至关重要。沪杭甬高速公路日车流量大，每日10万车次，为了不影响沪杭甬高速公路的正常行车，结合杭州市市政公用工程文明施工管理办法要求，决定采用在高速公

22、路上方，距离高速公路5.4米上空处做全钢结构的移动平台，平台长36.04米，宽32米，平台总重量约95吨，平台由轻型钢结构主梁、副梁、支撑面板焊接而成。图3.5-1 钢结构防护平台示意图3.6技术措施和施工方法要适合场址的条件施工场地地表较松软，地下水位高，而且桥幅范围内有开工前埋设的大型双管污水管D2200，其施工范围的回填土松软。现浇梁支架的地基须要进行特殊处理，方可使用，支承系统都要针对现场条件作出特别设计，并进行预先实验验证，防止出现过大的沉陷变形而造成连续梁的开裂。图3.6-1 软基处理示意图四、主要解决方案4.1大型钢结构无支架缆索吊装技术 缆索起重机跨度160米，塔架高度46米，

23、最大吊重50吨，本工程采用2台缆索吊，总净吊重量为60吨。钢管拱肋的吊装：拱肋采用缆索吊分3段单肋吊装，最大吊装重量33t。钢拱吊装时，索塔在扣索的背面应设置背索。钢梁、风撑吊装：钢梁、风撑吊装采用整体吊装，最大吊装重量为46吨。图4.1-1 缆索吊吊装图4.2钢管拱混凝土灌注对称压注技术杭州德胜路跨越沪杭甬高速高公路工程为中承式钢管砼系杆拱桥,系杆拱成型后,要求对上、下及腹板采用从拱角处对称压注砼,且连续灌注不得中断,一次成功，不宜中途间断或停顿超过15分钟，以保证桥梁的均匀性和结构的完整性；高强C50自密式砼高品质要求性。本工程的钢管拱砼品质施工要求主要有：高流动度的和易性;超长缓凝时间要求，须达到灌注完成后钢管拱内砼仍没初凝；微膨胀性；砼配比高要求的严属性。碎石粒径须在525之间，砂子模数必须为Mx=2.4等；施工机械的零故障高保证性。只要施工连续不间断，在压注施工中，机械不得因任何原因而停顿（包括电力供应），这与施工的连续性是统一的；施工的绝对安全性。下有近10辆分钟车流的高速公路，上有大批施工操作、监控人员，难度很大；协调指挥的统一性。现场施工必须统一调度，步调一致，不得有丝毫差错。图4.2-1 钢管拱混凝土