通用电器公司的战略计划

1、阅读 20 通用电 器公司 的战略计划通用电器公司是美国最大的电器公司，共拥有职工约 40 万人，制造、销售和维修的产品约 13 万种， 其中包括飞机的引擎、核反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及 144 个国家和地区。 1978 年该公司各类产品的销售额达到约 200 亿美元，利润超过了 10 亿美元，其中 40是来自国际市场。一、战 略计划 由来由于通 用电器公司的规模越来越 大，产品种类越来越 多样化，公司在经营 管理上面临着几个主 要问题 需要决笨，如冒风险以达到利润快速增长，还是使利润持续不断地低速增长?是建立一个分权式的组织机构以保持组织灵活性，还是建立一个集权式的组织

2、机构以加强对整个公司的控制 ?面对经营环境、技术和国际 市场等复杂变化情况，如何抓住机遇和迎接挑战 ?经过多方面的考察与研究后，公司选择了高速增长的经营战略，这就意味着即使遭遇到经济下降状况，公司也 要使经营利润获得 不断的增长。 为了做到这一点，公 司不但在业务上保持 了多种 经营方式，以 便抵 消经济 危机对某些业务的 影响，同时， 在组织上建立了分权 式组织机构，以促使 下属各 单位部门不断 地改 进经营 管理，力求使经营 利润不断增长 。为此，通用电器公 司制定了战略性计划 ，以应 对来自经营环 境、 政治、经济、技术和国际上的各种挑战。通用电器公司管理制度的演变大 体上经历了三个阶段

3、 ，即20世纪 60年代采取分 权制，建立了 一个高 度分权的利润中心，其结构共由四层结构组成， 即最下层为事业部，共 有 175个，每个事业部都有一个利 润中心，这些事业部由 45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这 10个大组构成最高管理层，可向公 司最高办公室报告工作，最下层部门销售额一般不超过5 000万一 6000 万美元，如果超过这个限度，则需要将此事业部一分为二。此时，公司的管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理的程度”， 这套高度分权的利润中心结构，有效地促进了业务增长和经营方式的多样化，公司经营获得高速发展。20世纪 70年代，公 司遇到了新情况，即销售额大幅

4、度增长的 同时，并没有带来投资报酬率的增长， 主要是 由于事业部数目猛增，部门之间 缺乏协调而造成使用 资源的重复努力。此 外，投资缺乏计划性 与方 向感，使投资所产生的效益发生了打折现象，甚至对有些可能在将来被淘汰的企业也进行了投资。为阻断 这种现象的 蔓延，公司从 管理方面进行改革， 并开始制定战略计划 ，还建立了一套制定 战略性 计划的 机构、程序与原则，使公司扩大 了经营规模，增加了 产品种类，保持了利 润的不断增长。此时 的战 略计划 重点是建立战略计划经营单位， 并将各下属单位的战 略需要与整个公司的 财源分配战略相结合 。于 是，到了 80 年代，公司进入了第三阶段，即战略经营管

5、理时期。二、建 立战略计划机 构、程序和原则从组织 机构上来说，通用电器公 司在传统事业部和大 组机构基础亡又建立 了制定计划机构，即 战略计 划经营 单位。这些经营单位规模不一， 大组、部、部门都可 成为战略经营单位， 像这样的战略经营单 位共 有 43 个。从定义上说，一个战略计划经营单位必须有一致的业务，相同的竞争对手，有市场重点及所有的 主要业务职能，如制造、设计、财务、经销等，所有这些均由战略计划经营单位经理负责。这样， 公司便形成 了双重结构和 双重任务，即新建立 的战略计划经营单位 是计划机构，其职责 是制定 战略，而原有的组织机构任务是执行战略。如大型蒸汽轮机部是个庞大的组织，

6、其年销售额近10 亿美元。此外， 公司还有个燃气轮 机部，其规模 是前者的一半，虽然 ，此两个组织都非常 庞大， 但都不是计划 部门 或战略计划经营单位。计划的制定工作是在统辖这两个部以及其他部的轮机业务大组一级进行，也就是说， 这个轮 机业务大组是个战略计划经营单 位，这个大组的战略 思想，是向全球工业 和公用事业用户提供 发电 设备， 大型蒸汽轮机的功率高，而燃气 轮机的特点是灵活性 ，将此两个放在一个 战略计划经营单位考 虑， 可 使两者相辅相成，而非相互竞争。又如公 司常采用两种牌子，即通 用电器和热点，销售 全套家用电器设备， 包括电冰箱、洗衣机 等，为 有效地 进行生产，这些家用电

7、器被分别 组织在不同的部门， 但为了制定战略性计 划，所有生产家用电 器部 门被集 中于一个家用电器大组内，这个 大组便成为一个战略 计划经营单位，这样 做的目的，使公司对 客户 有一个协调一致的战略，又可使公司在经营业务方面具有高敏感性。当然， 在实际操作中常将生产组 织和计划机构分开， 如生产食品加工设备 ，特种电子元件和变 压器的 各个部 和事业部被划人一个工业零件大 组，由于这些产品之 间并没有战略上的共 同点，每个部和事业 部都 在自身独特的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略计划经营单位，并制定自己的战略经营计划， 但将这 些部和事业部划进 工业零件大组 内的目的，是为了在

8、生产上进行控制，而 不是为 了成为一个制 定战 略计划的机构。制定战 略计划程序 主要有六个步 骤，即任务一形势分 析一目标一战略一计 划一应变计划。公司 在明确 任务前 提下分别进行形势 分析，即观察 外部经营环境，考虑 社会、经济、政治、 技术等 发展趋势在过 去、 现在与 将来如何影响到市场、顾客、竞 争对手、供应商，并 积极寻找发展机会与 可能存在的威胁；当 分析 本公司 资源时，应考虑到 本公司酝酿、 设计、生产、销售、 资金和管理等方面能 力，以 便寻找到公司 存在 的优劣 势；当分析目标时，考虑公司股 东、贷方、顾客、雇 员、供应商、政府和 社会的期望，辨别出 每一 个因素是如何

9、指导或限制企业发展。总之， 这个过程要 求应进行全面 分析，分析时应尽可 能地将所有因素考虑 进去。经此分析后能 制定出 比较有效的战略。如 20世纪 60 年代时，公司机件维修业务部的任务仅仅局限于修理本公司在美国卖出超 过保修 期的电动机、变压器、断路器等 ，在制定了战略计划 后，这个部将业务扩 大到了非通用电器公 司产 品、非 电器产品和外国产品的修理，这 样做的结果，就使这 个部的业务扩大到了 全球，在过去的五年 中， 年销售额和利润都增长了 20以上。由于通 用电器公司 制定战略计划 程序清晰，问题考虑 周密，大大提高了公 司在市场的竞争力， 如公司 在 60 年代时无线电业务领域的

10、主要竞争对手是美国无线电公司、飞歌公司、齐尼思和爱默森公司，这些竞 争对手 今天都已从市场上 消失了，由于 竞争对手主要业务是 生产和制造无线电， 与此相 比，通用电器 公司 将经营 业务定位于无线电 供应，还将业 务拓展到国外，从远 东供应厂商那里获得 无线电 后再转卖。由 于生 产战略与供应战略差异很大，使通用电器公司在无线电行业中至今仍处于领先地位。又如， 通用电器公 司在市场上供 应喷气式飞机引擎方 面也取得很大成功， 公司在进行了非常周 密的市 场环境分析后，生产出了市场对路的产 品。公司经分析后认 识到，飞机引擎发展周期为5年左右，今 天对 产品的 噪音水平、化学污染、燃料节约 、

11、第一次生产成本、 服务能力等都已提出 全面要求，在战略计 划制 定过程中，公司对这些问题均进行了充分和综合性的考虑，大大提升了产品综合性质量。通过制 定战略计划 过程，通用电 器公司找到了发展业 务和进行多样化生产 的机会，如公司下决 心兼并 了考克 斯广播公司，从而 在广播和可视 电报方面开拓了新市 场；又兼并了犹他国 际公司 ，从而加强了 公司 自身在能源和工业原料供应方面的地位。通用电 器公司还规 定了一些须共 同遵守的原则，以保 证战略计划制定及程 序实施，所采取的原 则主要 包括：首先，所有管理人员都要参加战略计划制 定和学习。公司提出，将 320名高级管理人员集中4 天研 究与制定

12、战略计划；将 420名未来的计划人员集中 2周时间全部完成战略计划制定工作；全 公司 1万名各 级经理人员要有一天时间了解战略计划视听训练。其次， 制定计划时 间表，以便对 各种战略计划进行检 查。为从物质上保证 战略计划落实，需通 过预算 对不同 的发展机会进行资 源分配；审查 战略计划是否付诸实 施情况。此外，运用 投资矩 阵图表明投资 的轻 重缓急 ，投资矩阵图中横轴为工业吸引 力，纵轴为企业在该 行业中竞争力，投资 策略是向经营增长类 企业 倾斜； 有一定发展前途的 企业为第二位 ；赢利类企业则要求 投资与赢利保持平衡 ；对业 务萎缩类企业 不能 投资，若已有投资的，则应坚决撤回。最后

13、， 对战略计划 经营单位的经 理人员实行奖励制度 ，即采用考核制度以 评价这些经理人员对 公司的 奉献程 度，对投资增长类企业经理人员 来说，当其行动与计 划能为公司带来长远 利益时，会得到更多 的奖 励；反 之，对业务萎缩类 企业经理人员 来说，奖励多少主要 依据经理人员能否在 短期内 为公司赢得更 多利 润，将奖励与战略性任务联系起来，有助于克服不顾实际潜力而盲目发展业务。三、实 施新战 略管理为了应 付复杂多变 化的外部经营 环境，公司保留了计 划机构与生产组织双 重结构，为了应付日 益扩大 的经营 规模，公司建立了新管理 部大部 。全公司共分 6 个大部，即 消费品和服务大部、 工业品

14、和零件 大部、 动力系统大部、国 际部、技术系 统部、材料大部和犹 他国际公司，其中， 规模最 小的犹他国际 公司 年销售额约为 10 亿美元，其他大部有些年销售额达到 100 亿美元。大部的 经理人员除 了负责制定大 部战略外，还对下属 各战略计划经营单位 的经营好坏负有责任 ，对下 属各战 略计划经营单位的 战略负责。大 部战略不仅包括向各 战略业务单位分配资 源，而 且，还要在各 战略 计划经营单位所主管的业务范围之外制定业务发展计划。为了处 理国家复杂 的业务，公司 已将原来在一个管理 层制定战略计划的做 法，扩大到若干管理 层制定 战略性 计划，甚至在不同业务之间制定 战略性计划。每

15、个管 理层计划都有不同的 范围，如整个公司的 增长 指标快 于国民生产总值时 ，则消费品和 服务大部的增长指标 应快于国民生产总值 中的消 费部门，生产 电视 机的战 略计划经营单位增长指标应快于 主观电视机工业。为 此，公司允许在不同 范围内扩大产值，如 生产 电视机 企业可将业务伸人 临近的视听设 备领域、消费品和服 务大部可考虑将业务 延伸人 旅游服务领域 、整 个公司 可考虑将多元化经营发展到农业 领域。总之，不同范 围、新扩大产值和统 一指标是制定多层次 战略 性计划的中心思想，也是在统一指标下进行分权管理的中心思想。实施新 战略管理还 包括对已定资 源计划管理，即在公 司与大部一级，公司 对各职能部门，如财 务、人 事、技 术