白酒公司绩效管理体系咨询案例

1、第一节 酒香人更香 * 公司绩效管理体系咨询案例背景陈述在所谓的老少边穷地区，总是有些千百年来埋藏于地下的秘密宝藏，突然有一天被商 人发现了，转眼间就能变成一个“古香古色”的商业故事。比如某白酒企业红透了半个中 国的那句广告词：“你能品味的历史， 438 年。”仿佛我们喝的不是瓶中酒，而是那百年的 地下琼浆，是 438 年的历史。本文要细说的也是这样一个制酒企业。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自万丈高 山，雪域高原下的一段天脉传奇，成就了一瓶好酒的前世今生。我们干脆就叫它天脉公司 吧。凭借着这个好“出身” ，加上一支优秀的销售队伍，这只充满了异域风情的好酒在白酒 市场上已牢牢占据一席之位。不

2、过，这都是上个世纪的事了。近年来，由于天脉公司已进 入稳步发展的成熟期阶段，早年的创业精神已丧失大半，就像是工厂门口石墙上书写的厂 训“开拓、创新、进取” （当初之所以在这穷乡僻壤里能够成功，全是仰仗着这六个字） 多年来风吹雨打，早就不如当年鲜亮、抢眼了。天脉公司对咨询的需求是很明确的：针对企业的绩效管理现状，制定出天脉公司完整 的绩效管理体系，并帮助他们实施。天脉公司方的代表是其人力资源部经理，一位有着硕 士学历的女职业经理人。正是出于她的专业性，知道什么事她能做、什么事要借助外界的 力量能做得更好，使得咨询团队后来的实际工作开展得非常顺利，真正实现了过程咨询。 所谓过程咨询，就是在项目进行

3、中，客户方能够以第一速度采纳咨询小组的建议，并在顾问团队的协助下，在企业内推行。这是管理咨询公司和客户都非常向往的境界。达到这个 高度的前提是：双方完全信任、顺利磨合。在项目诊断阶段，咨询小组认为，天脉公司的人力资源管理工作还处于传统的“进、 出、管、奖、罚”人事管理阶段，相应的制度既不规范也不明确。比如，天脉公司旗下共 有六家分公司，负责不同区域市场的营销工作。公司总部只负责任命这六家分公司的一把 手，其他权力则一概下放，结果各个分公司的薪酬体系、绩效考评制度都不一样，天脉总 公司对分公司采取的只能是一种松散的财务管理方式。提出问题具体而言，天脉公司的人力资源管理工作主要存在如下问题：1.

4、人力资源总体战略目标明确，但具体战略表述模糊，缺乏战略实施方案。员工不清 楚自己跟战略有什么关系。制度更新速度慢，甚至80%的制度是从企业成立之初至今一成未变。总部与职能部门、职能部门与分公司、分公司与营业部之间的权力划 分关系不明确。总部的职能部门之间的职责划分过于粗放，既有盲区又有重叠。3. 薪酬标准模糊， 反映不出任职不同技能岗位间人员的差别。 员工目前的薪酬缺乏外 部吸引力，企业人才流失严重。4. 绩效考核形式化，缺乏完善和统一的考核体系，赏罚不明，多赏少罚。内部缺乏竞争机制和淘汰机制，人才结构无法实现良性的新陈代谢。员工没有危机意识，口头 强调竞争而内心害怕竞争。5. 信息封闭，沟通

5、渠道不畅，基层员工不能够准确把握上层公司的想法，或掌握错误信息。缺少沟通流程，员工凭习惯和个人理解处理跨部门工作。纵向沟通越级严重，而横向沟通不充分。一方面沟通不足，另一方面沟通协调冗余。多数岗位没有明确 的职业发展道路。培训体系不完整，只有针对最基层员工的基本技能培训、入职培 训和高层员工的奖励式培训（诸如每年选出一名高管由公司送去读EMBA）, 中间层培训出现断层。从管理流程上看，人力资源管理分为招聘、培训、考核、薪酬四个 阶段。企业需要提供一套完善而适用的绩效管理体系，也就是涉及后三个流程。对于一般 企业的人力资源部而言，人员招聘工作是第一步，也是相对最容易的一步，真正的难题在 于如何为

6、每个岗位的员工设计令其满意的薪酬待遇、绩效考核和职业规划。这三大部分也 就构成了企业的绩效管理体系。 顾问团队的主要工作就集中在这三大体系的构建和改造上。薪酬管理体系薪酬调整这一敏感问题反映了如何处理个人利益和组织利益的关系问题。天脉公司正 处于稳步向上发展、由重营销向重管理过渡的关键时期，顾问团队认为，稳定重于一切！ 工资逐步调整，坚决避免地震方式。通过小步调、频调整，使公司骨干员工的薪酬水平在 全国行业内具备较强竞争力，而不是仅仅和老少边穷地区的薪酬水平对比。薪酬激励体系的设计要充分与行业特色和目前天脉公司的现状相结合，同时，公司产 业所处生命周期、所面临的风险程度以及企业文化是薪酬组合的

7、核心要素。根据各岗位对 公司的相对贡献，制定薪酬激励中固定部分与浮动部分的比例，结合绩效评估确定如何根 据绩效考核的结果运用到浮动工资中，以体现对员工的激励。根据天脉公司人员背景较广、来源较多、差异性大的特点，顾问团队为天脉设计了四 种薪酬模式：1. 针对总部高层、分公司负责人或其他适合的人员，采用年薪制，由“基本年薪绩 效年薪超额奖励”构成。基本年薪按月发放，绩效年薪和超额奖励则根据绩效考 核情况计发。2. 针对职能部门的各类岗位，诸如管理、营销、研发等，采用“岗位工资（固定浮 动）基本工资年终奖金” ，其中“基本工资 =基础工资 +年功工资 +资历工资”。3. 针对车间生产人员、 行政后勤

8、人员等岗位， 采用以“工时定额”为核心的计量工资 制，由“计量工资基本工资年终奖金”构成。4. 对于那种“专、特、精”的稀缺人才，则应采用协议工资制，根据人才对公司的贡 献大小、珍贵程度，薪酬多少由双方商量着决定。具体薪酬结构由“基本工资岗 位工资年终工资”构成。下面具体阐述：第一种，年薪制。年薪制是指以年度为单位 , 根据经营者的经营成果确定其年度收入的 薪酬制度。这是国内多数公司对高管层普遍采取的薪酬模式。设立年薪制的目的有三。一 是为了充分调动经营者的经营积极性；二是为了建立一种对等的激励、约束机制，引导经 营者以公司长期利益为奋斗目标；三是体现管理要素的价值。年薪制的标准年薪部分由绩

9、效年薪和基本年薪构成，绩效年薪是指根据绩效考核情况来计发的标准年薪的机动部分。 根据天脉公司的状况，顾问团队将绩效年薪占标准年薪的比例定为28%；基本年薪是高管层与下属公司经营者的基本收入，占标准年薪的72%，按月发放。年薪制的超额奖励部分，是高管层超额完成责任目标时获得的超额物质奖励，总额为“（年终考核得分/100 - 100%X个人标准年薪”。第二种，以岗位评价为基础的岗位工资制。反映岗位对公司业绩的价值贡献，其中一 定比例实行浮动，与绩效考核结果挂钩。浮动比例因岗位性质不同分为三类。具体而言， 科室干部及以上级别岗位工资的固定部分与浮动部分的比例为 5:5 ；普通员工（不包括销 售人员）

10、岗位工资的固定部分与浮动部分的比例为 7:3 ；销售及销售管理人员的岗位工资 固定部分与浮动部分的比例为 4:6 。奖励薪酬是对员工超额贡献的奖励，包括年终效益奖金、研发奖金、年度优秀奖及其 他单项奖金。 年终奖是指公司在超额完成年度经济指标的前提下， 对员工超额贡献的奖励。 研发奖金根据研发中心项目考核办法进行考核和发放。奖金总额由薪酬委员会讨论决 定。年度优秀奖金由各部门和下属公司员工评选奖金获得者，并报总裁审批。基础工资部 分强调基本薪酬的稳定性和延续性。对新员工，新人新办法，以当地政府发布的企业最低 工资标准计算；对老员工，老人老办法，原档案工资加上一定比例的补贴。年功工资突出 对老员

11、工的重视和尊重，加强员工对天脉公司的忠诚度。顾问团队将天脉公司员工的年功 分为 5年期、 10 年期两档三段，采取不同的计算方式。资历工资突出对知识和人才的重视 和尊重，增强对优秀人才的吸引力。从大专毕业生到正教授级职称，资历工资待遇相差 10 倍有余。对于岗位工资制的确定，顾问团队提出了三套方案，毕竟适合这种薪酬模式的员工是 天脉公司的支柱力量，必须找到能够广泛适应中间层的方法，才能保证有力推行。方案一：通过海氏计点评分法，以岗位评价为基础，较充分地体现了岗位贡献价值和 岗位差异。这样，较容易被总公司职能部门正副职、下属公司副职以及研发、营销等关键 岗位员工所接受。但在实施过程中，可能会对基

12、层员工产生较大冲击，并遇到较大的改革 阻力。因为根据天脉公司现状，目前的基层员工奖金系数集中在一个狭窄薪级范围内，而 方案建议的基层员工的薪酬将分布在近二十个职级范围内，原薪酬水平一致的员工间可能 会产生 50元至 200 元的差距。由于低职级员工的薪酬绝对值较低，因此即便是小幅差距， 也容易在低职级员工间产生矛盾，并对薪酬改革形成较大阻力。方案二：以现行奖金系数 为基础，对奖金级数和适用岗位进行适当调整，强调下属公司正职经理和研发、销售人员 的岗位贡献。这种方式与现行薪酬体系的衔接性较好，改革阻力小。但是它未能很好反映 不同部门间所需知识技能的区别，同等管理职级均被赋予同样的岗位系数，使得岗

13、位价值 和岗位差异较小体现。方案二与方案一相比，较容易在天脉公司低职级员工中推行，但对 中层管理人员的激励作用较小。方案三：结合以上两个方案的长处，对替代性强的岗位进行适当的职级归并，对关键 核心岗位体现出政策倾斜和较细致的岗位价值差异。例如保留方案一中，对中层管理岗位 和研发、营销岗位的职级评价，客观反映岗位价值和岗位差别。又如，以方案二为基础， 对替代性强的低职级岗位实行较大范围的归并。在对关键岗位保持一定激励力度的同时， 减小低职级岗位间的薪酬差别，降低方案实施时可能遇到的阻力。为维持低职级岗位的薪 酬水平，关键岗位的薪酬水平可能较方案一低，以避免在相邻职级间出现大的薪点“落 差”。根据

14、以上三种方案进行薪资测算，工资部分总增加幅度分别为25%、15%、18%。可见，方案三结合方案一、二的优点，激励力度也介于两者之间。根据顾问团队的分析，天 脉公司人力资源部最终选择了方案三。事实证明，随后的推行非常顺利。第三种，计量工资制。基本保持以“工时定额”为核心的现行计量工资体系，但做一 定调整。比如增加年功工资、资历工资两个部分，突出对技术骨干人才的重视和尊重；规 范年终奖金总额的分配方法，保证公司对薪酬总额的有效控制。另外，鉴于天脉公司下属 某公司目前未实行计量制工资，且管理人员与工人采用同一套工资体系。若突然推行两种 薪酬结构，很可能在该公司内产生不稳定因素。建议暂时保持其薪酬体系

15、的独立性，在新 的薪酬体制在天脉公司其他部门推行成功后，再予以改革。对于年终奖金的计算与分配，以某生产车间为例：该车间的年终奖总额=（该车间上年度计量制工人工资奖金总额-本年度工资总额）X调节系数；该车间的个人年终奖金总额=所在车间年终奖金总额X岗位系数个人超产工时（岗位系数 个人超产工时）绩效考核体系绩效考核体系从战略目标出发，以绩效提升为目的，将天脉的战略实施方案转变成可 操作、可衡量的绩效考核框架，是一种面向客户、股东及员工的综合管理体系。体系的设计要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念，通过绩效考核以提 高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。强调考核体系的实效和可操作性，

16、不过 于追求精细化，以“易于执行”为基本设计思路，通过对员工进行合理评定，进一步激发 员工的工作积极性和创造性，提高工作效率和员工基本素质。不以奖惩为考核目的，而是 使管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，提高本部门的工 作效率。顾问团队协助天脉公司成立了绩效考核小组，由总裁担任组长，负责提出绩效考核总 体要求；分管副总裁为副组长，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；人 力资源部部长任执行组长，负责组织各级管理者为各个岗位做绩效考核。一般情形下 , 企业可能会存在“绩效障碍”。 当公司部门和各分支机构的组织架构尚未 整合，部门职责不明确的时候，整个公司范围内

17、缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估 缺少参照标准的时候，各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施无法认同 的时候。只有找准具体的“障碍点” ，对症下药，才能保证调整后的绩效考核体系在企业内 推行。针对上面产生绩效障碍的三种情况，企业可采取三种不同举措克服，理顺业务流程， 建立可供参照的全面预算体系，加强对不同层级的绩效管理培训，建立各种正式、非正式 的沟通渠道等。天脉公司的绩效考评体系推行不力，根本的原因是基层员工对此没有明确的认识，多 年来考评工作流于形式，与员工实际薪酬的增减始终挂不上钩。此次天脉公司主动求助于 外界咨询力量，可见公司高层的决心。因此，顾问团队在设计考评体系之前

18、，首要的任务 是开展一系列各种形式的培训，即使那些“顽固不化”的员工，也能够感觉到这一次公司 是要动真格的了。根据天脉公司员工的不同工作性质，将考核频率分成月度、季度和年度三种，以激发 基层员工，见图 6-1 。图 6-1 天脉公司员工考核框架根据天脉公司不同岗位的特点，顾问团队将关键业绩指标( Key PerformanceIndication,简称KPI)的评分标准分为硬指标和软指标两类，前者多是量化指标，后者以 非量化指标为主。在非量化类软指标中，又分为描述类、报告类、扣分类、投诉或满意度 类、完成率类五种。对于可以量化的KPI指标，顾问团队建议以“目标完成率x 100”计算,其中：目标

19、完成率二实际值/目标值（目标要求不低于某数的，如收入）或目标完成率二目标 值/实际值（目标要求不高于某数的，如费用） 。对于非量化的 KPI 软指标，顾问团队根据岗位区别选择相应的评估标准。以描述类软 指标为例，将员工所得分值分为优、良、中、差四等。若得中等评价，则意味着员工此项 指标的分值介于 60至 74之间，该项工作绩效基本达到常规要求。通常具有下列表现：偶 有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准；偶有客户的投诉，但并 未给公司造成较大的不良影响。这可能是新员工或新转岗的员工被允许的低绩效水平，存 在提高的空间。应注意的是， KPI 指标分为业绩指标、能力指标和态度指标

20、三大内容，其中工作业绩 始终是考评的重点。 但是，对于处在不同发展阶段的企业 , 绩效评估的侧重点也存在细微差 异。比如创业期和衰退期的企业，工作能力和工作态度几乎同等重要，而成长期、成熟期 和更生期的企业中，工作能力远胜于工作态度。表 6-1 说明了企业在不同发展阶段对工作 业绩、态度和能力考核的权重比例。表 6-1 企业在不同阶段对 KPI 评估内容的不同侧重说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比 例态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是指对某项工作的认知程度及为此 付出的努力程度。工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能

21、力 向业绩的转化。对于态度指标而言，根据不同职级的员工，态度指标要求亦有区别。例如 管理者态度包含是否勇于承担责任、公平公正意识、团队建设意识、员工培养意识和学习 意识五个方面，而员工态度则包含工作责任心、工作积极性、团队意识、学习意识和工作 勤勉度五点要求为了保证不同考评人评分标准的一致性，需要对各岗位的考评得分进行调整，就是要 针对不同部门测定该部门的调整系数。具体做法是：刀各岗位考核得分宁部门人数，得到部门平均得分；刀部门平均得分宁部门数量，得到公司平均得分；公司平均得分宁各部门平均得分，得到部门调整系数；最后，用岗位初始得分X部门调整系数，得到各岗位调整后得分，也就是最终可以用 来与天

22、脉公司全体员工进行比较的得分。计算结果中，部门年度业绩考核结果用于年终奖 分配，同时与年薪制人员的绩效年薪发放挂钩。当考核分数高于 100 分时，发放绩效年薪。 其中，超额奖励=（年终考核得分/100 - 100% X个人标准年薪。月度考核结果直接决定使用该考核体系的员工当月工资数额：销售岗位绩效工资发放比例为考核分数 /100，其余岗位部门内考核成绩排序分布为 4 个等级，考核等级与当月绩效工资发放比例对应。比如非常优秀的员工，当月绩效工资发 放比例为 120%。季度考核结果的适用于此相似，只是考核等级与下季度每月绩效工资发放 比例对应，而每年第一季度绩效工资发放由前一年年度考核等级决定。年

23、度考核结果则与 考核等级、年终奖发放比例、员工职级调整等因素挂钩。图 6-2 表示了优、良、中、差四 等员工奖金发放系数及升迁比例。图 6-2 天脉公司人员考核结果绩效考核体系中，申诉环节尤为重要。员工如果对绩效评价不满，应以何种方式向上 反映？向谁反映？谁来受理？如何解决？这一系列的问题如果不能给员工一个满意的说 法，整个绩效体系在企业内是无法运作的，正是前功尽弃，功亏一篑。在天脉公司的申诉程序中， 员工如果对绩效考核结果有重大异议， 需在五日内向人力资源部以书面形式提出， 人力资源部要在十日内对申诉材料进行审核，如确有不公，需上交分管领导复审、仲裁， 并组织重新评定。若人力资源部逾期未处理

24、，员工可直接向分管领导上报。申诉流程要求， 一份申诉从员工提交到最终定案，全程不能超过二十天。员工职业发展体系顾问团队在问卷调查中，向天脉公司基层员工提出了这样一组问题： “你是谁？”、“你 的努力方向是什么？” 、“路在何方？”。在这三个问题的背后，实际上顾问团队希望了解的 是员工是否清晰客观地认识自己、员工是否准确定位了个人的发展前景、员工是否找到了 实现其目标的最佳途径。这就是在梳理天脉公司员工的职业发展规划。图 6-3 展示了员工 职业发展的流程。图 6-3 员工职业发展流程图作为一项有计划的职业活动，职业发展就是员工个人在工作环境中不断认识自己和发 展自己的过程。 员工职业生涯 =职

25、业能力 +职业兴趣 +组织需求。如果这三个方面能够在一个 方向上取得一致，自然是最理想的结果。个人兴趣和能力完全符合组织的需求，个人职业 生涯状况达到最佳。但是，实际情况却较为复杂，在这一个简单的加法方程式后，还有一 系列加减法，比如：员工热情 +组织需求 - 员工能力 =？员工能力 +组织需求 - 员工热情 =?员工能力 +员工热情 - 组织需求 =?对于这些问题的回答将直接影响着第一个加法方程式的结果，也就直接影响着员工的 职业生涯规划。职业发展是一个动态过程，强调员工与上级主管之间的互动。对于员工而言，职业发 展是一个从入职到有所成就的历程。其核心内容是建立起职业发展序列，明确职业发展路

26、 径，并进一步找到合适员工实现职业发展的方式。对于企业而言，是如何将员工的发展与 企业的发展有机结合的问题。个人职业发展不仅取决于个人的追求与努力，而且取决于组 织环境、政策环境、制度环境和竞争环境等。利用职业锚 图6-4利用职业锚判断员工的能力特征顾问团 队可以 很有效 地掌握 员工的 能力特 征，见图6-4。如图所示，员工A的领导能力非常突出，而员工B能力均衡，是一个优秀的执行人员。通过职业锚将员工的不同能力作量化评估，改变原有对员工能力模糊的定性评价，同时，也可以清晰地了解员工个人能力与发展目标间的差距。例如，员工A的个人职业发展目标是成为某部门经理，通过将此职位分解成职务目标、能力目标

27、、成果目标和经济目标四个 分项，这四分项要求员工 A 具备较强的领导能力、决策能力、沟通能力和财务分析能力。 结合职业锚分析，我们可以清晰地判定 A 需要在财务分析能力和沟通能力上加强。职业发展涉及人力资源管理全过程，它有效运用绩效考评结果并最终达到激励员工的 目的。顾问团队将天脉公司的员工分为管理、营销、生产、技术、通用五大序列，根据不 同序列，确定员工职业发展的纵向、横向路径，变单通道发展为多通道发展，其中纵向发 展主要指职级的晋升，而横向发展则包括轮岗、换岗，使员工工作内容扩大，保持岗位新 鲜度。例如传统行政管理级别的晋升机会毕竟有限，而横向发展则为员工提供了更多的可 能。项目成果相对于

28、其他类型的咨询项目而言，人力资源是“即时成果”较丰厚的咨询项目。当顾 问团队撤离时，提交了从总部到分公司近二百个职位的绩效考评表和业绩奖金发放管理办 法。特别是四种薪酬管理模式的创新，包括高管层激励约束机制的设计，均极贴切地解决 了天脉各层级职工的薪酬问题。同时，顾问团队编制了天脉公司绩效管理制度、各岗位绩 效考评手册和员工职业发展手册，梳理并明确了天脉公司人力资源管理流程，举行项目中 各类培训三十余次。实践是检验真理的唯一标准。对一个咨询项目也是如此，顾问团队完成第一阶段的薪 酬管理体系设计后，新年将至，值此新旧交替之际，天脉公司以迅雷不及掩耳之势，全面 执行新的薪酬管理办法。经过调整， 7

29、5%的员工薪资稳中有升， 25%升幅明显，仅有 5%的极 个别员工薪资微幅下调。又是一年春来到，公司上下一派万象更新，新版的天脉传奇就要 开演第二节 非利润部门的绩效考核长期以来，由于那些非利润部门的工作主要以服务方式体现，工作价值很难用企业的 效益来直接衡量，也就没有一个有效的考核体系和量化指标。为此，逢年过节领导发点过 节费，或者年底给个双薪就算草草了事。而像业务部、销售部、产品部等利润部门的员工，用签单数目、合同金额、研发的新 产品等硬性指标一算，年终红包数目一清二楚。其结果不言而喻：相比业务部、销售部的员工们意气风发、志得意满，终日为这些利 润部门服务的支持部门员工就容易产生消极情绪。

30、非利润部门就如人身上的器官，平常人 们不会特别留意身上的这些零件，只有当哪个部位不舒服了，才会意识到它的存在。因此,非利润部门就像企业缺一不可的“零件”，哪个部位不协调企业都无法正常运转。 越来越多的人力资源从业者以及企业领导开始高度重视考核利润部门的业绩，并寻求有效 的解决方案。那么，如何量化这些非利润部门的“软性”工作呢？一般而言，企业的非利润部门主要包括人事部、财务部、市场部、培训部、采购部等 支持部门。不同企业根据主营业务不同，非利润部门会有变化。对支持部门的绩效考核， 可行的解决方案是：以每个支持岗位为单位，将定性的软指标按照不同的权重转化成可以 量化的硬指标，同时制定出向上浮动的充

31、裕空间，以激励该岗位员工。人力资源部是比较典型的支持部门。我们以人力资源部为例，具体剖析一下非利润部 门的量化考核方法。对于一个较规范的大中型企业来说，人力资源部门一般会设有以下五 个岗位：人力资源经理、薪酬福利专员、考核专员、招聘专员和培训专员。其实只要了解 每个岗位的具体工作内容，就能找出量化指标首先是人力资源经理的考核指标。针对任何部门主管的考察，其重点都应该放在工作 过程而非工作成果上。原因很简单：成果的实现是体现在每个专员身上，而主管的作用就 是帮助部门内的专员排除各自工作中遇到的各种问题，以保证整个部门的各项任务顺利完 成。另外，为保证主管的日常工作能够站在公司战略的高度，其绩效考

32、核应该直接和公司 总绩效挂钩。因此，可以将人力资源经理 KPI 分数的 70%划归入公司总业绩；而对剩余的 30%进行考核，重点放在部门业绩、 工作态度、工作能力三项软指标， 其权重比例均为 10%， 见表 6-2 。表6-2人力资源部经理KPI构成及奖金激励额度KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源优秀：10分；1 力资源年终良好：8分；总结报告一般：6分；2次年人力资源战略规划部门年报告质量软指10%差：0分。报告业绩标由直接上级/平3管理制度结级经理/下属三构设计报告方联合评价，取评价分数的平均4培训工作报值。告积极、细致、直接上级/平级工作年亲和、原则软指10%同上经理/

33、下属考核态度性标意见工作能力年攻坚能力、 协调能力、 沟通能力、 开拓能力、 规划能力、 领导能力软指标10%三方按以上评分 标准为每项能力 打分，单项能力 平均分加和后取 平均值同上公司业绩年-70%同利润部门同级管理人员财务部出示公司年度整体业绩奖金计算标准：如总分值达到85分以上，年终奖金为月工资的1.5倍，即高出普通年底双薪0.5倍；在职务上可升任副总裁；如总分值达到70-85分,年终奖金为月工资的1倍,即普通年底双薪；如总分值达到60-70分,年终奖金为月工资的0.5倍;直接上级可考虑内部人事调整,任命新人力经理；如总分值低于60分,没有奖金,直接上级可考虑解聘。和人力资源经理的绩效

34、考评制定难度比较起来，人力部其他职务的KPI都要相对容易些，因为每个专员各挑一摊儿，他们的工作更具体，相对而言也就更好衡量。以薪酬福利专员的考核指标为例。其绩效的硬指标就可以表现为：工资发放差错次数、 员工福利差错次数、劳动合同差错次数、人员档案管理完整程度等。通过相应的扣分比例 将本来无法量化的工作转化成可以量化的分值。为了激励该岗位员工，还需要为薪酬福利 专员制定软指标。比如将撰写人员状况分析报告的工作交给他。软指标的工作往往是对员 工能力较高的要求，如果通过 KPI 使之量化、并做加权处理，会让员工感到一种正向的挑 战，从而更积极主动的完成。另外，值得注意的是，对于该岗位的员工，考核的周

35、期应为 季度，这样也能及时的帮助他纠正工作中的不足，尽早争取从软指标中争取加分。薪酬福 利专员 KPI 具体构成见表 6-3。表6-3人力资源部薪酬福利专员KPI组成及奖金激励额度KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源工资差错次数季度0以公司财 务部、人 力资源部 经理认定 为准30%出现一次差错，减少10分出现3次差错，为0由公司财务部、 人力资源经理提 供帐目表单员工 福利 差错 次数季度=3次以公司人 力资源部 经理收集 的差错次 数为准25%差错次数每增加1次，减少5分差错次数达到5次，分数为0人力资源部经理工作记录劳动合同季度完整以人力资 源部经理 收集到的 差错次数

36、为准20%差错次数每增加1次，减少10分差错次数达到5次，分数为0人力资源部经理工作记录人员档案管理季度完整部门经理和其他人员抽查10%抽查结果完整，100分每出现1份，扣5分人力资源部经理工作记录人员 状况 分析 报告季度有建设性软指标15%软指标，见表5-4人力资源部经理奖金计算标准:如总分值达到85分以上，年终奖金为月工资的1.5倍,即高出普通年底双薪0.5 倍；在职务上可考虑升职；如总分值达到70-85分,年终奖金为月工资的1倍,即普通年底双薪；如总分值达到60-70分,年终奖金为月工资的0.5倍;直接上级应给予警示、教 育；如总分值低于60分,没有奖金,直接上级可考虑解聘表6-4薪资

37、福利专员软指标评分表（人力资源部经理填写）软指标评分项目一一人员状况分析报告权重得分加权得分报告上交的及时性（下季度3日前）3%注：如报告撰写十分优秀， 达到了咼于该冈位员工应 有的水平，上级经理可根 据情况予以加分，以此来 补平该员工其他硬指标上人员基本状况、流动情况统计（数字、图表）3%人员情况分析5%提出建设性意见4%扣掉的部分分数。同理，人力资源部的其他职位也可以根据岗位的具体工作内容提炼出相应的硬指标,见表6-5。表6-5人力资源部其他职位KPI指标职位硬指标软指标招聘专员1试用期转正通过人数2 面试流程组织3 投递简历档案库1.招聘定期总结报告2职位说明书修改的及时性3面试考题的更

38、新与研发考核专员1. KPI考核的组织2. KPI考核的流程设计1. KPI模式的修改建议报告2人员配置的合理性报告培训专员1培训计划书2 培训实施报告3培训档案的整理1 .培训制度制定与完善2.培训内外部资源建立非利润部门的本职工作就是支持别人，为此，支持岗位员工的工作目标制定和考核要 注意与企业内部其他部门之间的协调与衔接。对于人力资源部门来说，员工（内部）和求职者（外部）是主要客户，为此关键在于 要得到他们的满意。 简言之， 人力资源部门对于公司的影响主要体现在招聘的速度和质量、 培训的相关性和效果、人力成本相对于总成本的比例、公司员工的生产效率、员工的离职 率等方面。同时人力资源部承担

39、着建立公司可持续发展所需队伍的职责，制定培训、评估、 招聘标准等。为此，人力资源部可以和高层经理、各职能部门经理一起讨论确定各方面的具体目标 和衡量指标，再制定执行计划，以保证目标的实现。其他支持部门亦如此。此外，考核时 也可以从其他利润部门的业绩来间接反映“客户满意度”这项指标（对于非利润部门而言， 他们的客户就是利润部门）；奖励也可与其挂钩。总之，非利润部门的 KPI 考评是可以量化的，关键就在于制定者是否真正的理解了这 些岗位的具体工作，是否能够合情合理的将看似笼统的工作转化成可以计算的公式。第三节 人力资源咨询的效果研究新华信“管理咨询与上市公司业绩相关性研究”系列报告之三人力资源咨询

40、在咨询业刚进入中国时并未受到企业太多的关注。 但企业内部管理的所有 问题都会涉及到人，所以随着国内企业对自身管理水平的要求越来越高，企业越来越重视 关于“人”的问题。人力资源、 人本意识逐渐被大多数企业高层接受。 于是从 2000年开始，一场大规模的人力资源运动开始了。管理咨询市场上关于人力资源咨询的需求急速增加。人力资源管理是一个企业的基础， 是企业要长期稳定发展的必要条件。 那么，对于一个 处在行业相对落后位置的企业，改善人力资源管理现状意味着什么呢？人力资源管理咨询 对企业业绩的提升有多大的作用呢？新华信研究发现：人力资源咨询对于改善处于行业下游企业的处境具有非常明显的效 果；对于把原来

41、处于行业中下游的企业塑造成为行业上游的企业效果并不明显。数据和分析方法关于人力资源咨询的数据主要包括参照组数据和咨询组数据。其中参照组数据是 401 家没有做过咨询的上市公司企业群对应的数据。 咨询组数据主要包括 79家在1998年到 2001 年间曾经做过人力资源咨询并且在此期间实施的企业的数据。分为财务数据和咨询状况数 据。财务数据主要是总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率的行业排序情况。我 们将处于行业前三分之一的定义为“上游企业” ，处于行业中间三分之一的定义为“中游企 业”，处于行业后三分之一的定义为“下游企业” 。咨询状况数据则是这些企业实施人力资 源咨询项目的时间。图 6-

42、6 是各年实施的人力资源咨询建议占 79 家样本的比例。图 6-6 各年实施人力资源咨询方案占 79 家样本的比例分析方法主要采用有参照的全局动态分析法。这种方法从静态和动态两个角度，从总 资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三个财务指标分析人力资源咨询和上市公司 业绩之间的相关关系。数据分析过程让我们先来做静态全局分析。 参照组和咨询组在 2001 年上游企业和下游企业对比情况如图6-7、图6-8所示百分比参照组咨询组J参照组L咨询组百分比总资产收益率净资产收益率主营业务利润率从图中可以看出，2001年咨询组上游企业比例明显比参照组上游企业比例高。从图6-7 可见，总资产收益率、净资产收

43、益率和主营业务利润率三种财务指标分别上升的比例幅度 为8.8%、14.4%和10.1%;而咨询组下游企业比例明显比参照组下游企业比例低，从图6-8可见，三种财务指标分别下降的比例幅度为14.8%、18.9%和8.6%。可见2001年咨询组企业群体表现明显优于参照组。F面我们再从动态全局的角度分析1999年和2001年做人力资源咨询的企业群三项财务指标的变化，见图6-9、图6-1039.2% 39.2%43.0%34.2%40.5% 4.5%I I 1999年口 2001年总资产收益率净资产收益率主营业务利润率图6-9 1999年和2001年上游企业做人力资源咨询的企业群三项财务指标的变化口 1

44、999年I I2001年总资产收益率净资产收益率主营业务利润率图6-10 1999年和2001年下游企业做人力资源咨询的企业群三项财务指标的变化从上图可以看出，咨询组企业在2001年时上游企业的比例和这些企业在 1999年相比， 没有明显的升高或下降的趋势。从图6-9可见，总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三种财务指标分别相差 0% 8.8%和0%咨询组企业在2001年时下游企业的比例明 显比1999年时比例低，从图6-10可见，三种财务指标分别下降的比例幅度为10.3%、10.1%和 7.6%。从静态和动态两方面的分析，我们可以发现，人力资源咨询对于改善处于行业下游的 企业的处境有非

45、常显着的效果；而对于上游企业方面就没有特别明显的结果。虽然从静态 分析来看咨询组明显好于参照组，但是从动态的角度看在 1998 年到 2001年这四年间做人力资源咨询的企业中 1999 年的上游企业比例和 2001 年没有明显的差别。结论与分析从以上三部分我们得出这样的结论： 人力资源咨询对于减少下游企业的比例效果明显； 但是对于塑造更多的上游企业效果不明显。做过人力资源咨询的企业中下游企业比例明显减少而上游企业比例却没有明显改变， 原因可能有以下两个方面：企业要从相对落后变成不落后，以及从原来不领先变成行业领先，对企业自身的要求 是不一样的。对于前者，企业只要解决企业内比较突出的问题，就有可

46、能走出困境。而对 于后者，企业要面对的不仅仅是内部的问题，更要面对原来在行业中领先的企业。如果这 些企业只在人力资源一个方面或者少数几个方面有所提高，是很难超过本来基础就好的行 业领先企业的。而且，人力资源对于成为行业领先的企业只是一个必要条件，并非充分条件。因此， 人力资源咨询本身不能塑造上游企业， 它只能为企业成长为上游企业奠定一个良好的基础。第四节 人力资源管理的一般方法图 6-11 描绘了中国企业的员工价值生命周期。从图中可见，一般情况下，一个有潜力 的员工在加入企业两年后，能够为企业产生明显的附加价值。图 6-11 员工价值生命周期图 6-12 展示了中国企业的人才危机周期。 按照管

47、理职位和管理级别将企业人才配置划 分为四个象限。图 6-12 中国企业的人才危机周期图 6-13 描绘了人力资源管理流程。 一个标准的人力资源管理流程由招聘及岗位管理流程、培训管理流程、考评管理流程和薪酬管理流程四大块组成。图 6-13 人力资源管理流程图 6-14 给出了绩效管理体系的整体架构。主要分为绩效管理体系和绩效管理支持体 系。图 6-14 绩效管理体系整体架构图 6-15 描述了战略绩效管理的概念模型。 从战略的高度可以把绩效管理分解为制定计 划、绩效实施、绩效考核和奖励性奖赏四个步骤。图 6-15 战略绩效管理的概念模型图 6-16 描述了绩效管理的实施模型。图 6-16 绩效管

48、理实施模型图 6-17 分解了绩效管理的基本过程。共四大步骤、十个环节图 6-17 绩效管理的基本过程图 6-18 归纳了绩效管理体系建立的基本原则。图 6-18 绩效管理体系建立的基本原则图 6-19 阐述了企业在不同阶段绩效评估的侧重点图 6-19 企业在不同阶段绩效评估的侧重点图 6-20 估算了绩效评估对人力资源管理不同用途的作用大小。图 6-21 描述了绩效评估矩阵图 6-21 绩效评估矩阵图 6-22 展示了绩效管理指标体系分解后的思路。图 6-22 绩效管理指标体系分解思路图 6-23 描述了绩效管理指标体系分解后的流程图 6-23 绩效管理指标体系分解流程图 6-24 提出了合

49、理、科学的 KPI 应具备的八大特点。图 6-24 合理的 KPI 应具备的八大特点图 6-25 归纳了 KPI 制订的三大原则。图 6-25 制定 KPI 的原则图 6-26 将 KPI 指标体系划分为四种类型和四个纬度。图 6-26 KPI 指标体系的类型和纬度划分图 6-27 描述了 KPI 体系建立的步骤，及对每个步骤的具体要求。图 6-27 KPI 体系建立步骤图 6-28 介绍了员工的激励模型。图 6-29 描述了薪酬体系的二维度图图 6-29 薪酬体系的二维度图图 6-30 展示了职业发展规划的三大核心内容。图 6-30 职业发展规划的核心内容图 6-31 描绘了员工职业发展的三

50、个阶段。图 6-31 员工职业发展三阶段第七章 市场营销第一节 打造中国的“宾利”麒麟汽车公司优化营销战略咨询案例背景陈述作为世界顶极汽车品牌，劳斯莱斯被誉为“车轮上的宫殿” ，而其同胞兄弟宾利则享有 “人生最后一台车”的顶级美名。 2002年 6月的北京车展上，随着一位神秘富翁以 888 万 的天价买下一辆宾利，中国老百姓也认识了这位汽车王国里的贵族。宾利贵在哪里呢？除 了一般豪华车必备的特色之外，世界上每一辆宾利车都是按单生产，纯手工制作。想想吧， 一辆跑车从底盘到螺丝钉，全部精制手工，创造奇迹的同时，也创造了天文数字般的售价。纯手工生产汽车的，除了宾利的老家英国，在中国江南的一座小镇里，

51、同样办得到。 我们这篇案例中涉及的正是这样一家汽车企业， 在它的生产车间里， 听不到机器的轰鸣声， 看不到工业自动化设备，所谓的生产线完全是人流线，工人一锤一斧，一扳一拧，不仅能 拧出一辆飞驰的汽车，而且竟拧出业内产量第一、销量第一、增长速度第一等一连串的荣 誉来。除非亲眼所见，简直难以置信。为了表达对这家汽车生产厂商的敬意和对它未来发展的美好祝福，我们不妨给它起个 很中国、很吉祥的名字麒麟汽车工业有限公司。和很多企业把管理顾问当成救命医生不同的是，麒麟汽车是在企业效益正好、发展趋 势正猛的时候找到了咨询公司的，充其量是把咨询当成保健品，有病治病、无病强身。企 业抱着防微杜渐的心态和管理咨询公

52、司拉起了手，这是一个很好的开始，俗话说“好的开始等于成功了一半”，后来的事实也证明了这句话麒麟汽车成立至今，在业内产量与销量均掉头向下的大背景下，麒麟汽车的产品销量 增长近 40倍，销售额增长近 50 倍。短短几年时间内，麒麟员工人员数量连翻三番，人均 产值从区区数十万元直逼二百万元大关。但是，麒麟汽车的领导层关注的却是硬币的另一 面：产品销量和销售额的大幅增长，公司对市场营销的管理必然产生新的要求；人员之间 的协调和管理工作加大，但组织结构和管理方式并没有大的变革。如何在确保快速增长的 同时做到稳步发展？问题诊断顾问团队进入企业的第一项工作，就是总结麒麟公司的成功经验，最终将其归纳为六 大核

53、心优势：1. 面对市场，企业的反应速度、行动速度、变革速度，决定了企业的生死。高速是麒 麟赢得市场的关键因素。 总部把决策权放到一线员工手中， 以尽可能地减少中间层 的审批手续；研发部对售后反馈回的质量问题改进快，产品更新速度快；维修部的 服务速度快。2. 把“以客户为导向”落到实处。比如麒麟公司采取订单生产制，以最大可能地满足 用户个性化的需求，以用户为第一的售后服务体系，保证做到维修时间灵活、配件 到位迅速、索赔方式机动、索赔处理有人情味等细则。高素质的员工是企业的核心 竞争力。麒麟公司的中高层领导平均年龄仅 30 岁，而立之年的年轻队伍管理着快 速成长的企业，正是“门当户对” 。此外，由

54、于企业的中高层领导普遍来自于基层， 与生俱来的实干精神保证了麒麟公司突出的执行能力。 “同等档次比价格， 同等价格比性能”的产品策略是麒麟汽车销售制胜的秘诀，力求招招制胜、步步领先。举例而言，麒麟公司某款汽车上市比竞争对手晚了将近一年时间，但市场销量却远远超过对手，稳居该车型销量排行榜榜首数月。优势品牌对用户产生了极大拉动力。良好的口碑一旦建立起来，就意味着销售上了一个台阶，从此销售员过上了 “品牌与产品良性循环”的幸福生活。按单生产、现款结算是麒麟公司良性运行机制的核心。图7-1描述了麒麟汽车的生产与销售流程。按单生产使库存成本降低，现款提 货保证了充足的现金流，同时，这种经营模式也最大限度

55、地满足了客户个性化的需 求，国产“宾利”不是梦。图7-1麒麟汽车生产-销售流程图总结来看，机制和员工是麒麟汽车前期发展取得成功的关键。在这个营销管理咨询项目中，顾问团队的主要工作就是在充分保留这些优良传统的基础上，协助麒麟公司完善现 有的管理制度。规范和灵活看似一对矛盾体，企业能否妥善处理好这一对矛盾，从某个角 度上讲，也就决定了企业的未来。从麒麟公司营销现状来看，问题主要集中在四个方面：与销售人员管理有关、与经销商 管理有关、与信息沟通和反馈有关、与图7-2麒麟公司营销体系的四大问题营销战略有关。四者正好形成如图7-2的关系，以下一以述之a）与销售业务、人员管理相关的问题在销售市场，谁拥有金

56、牌销售人员，谁就拥有最广泛的客户资源。企业在建立销售体 系时，培育、保留、吸引优秀的销售人员是未来发展的关键。麒麟公司总部赋予前端销售 人员较大的销售决策权力，固然有利于提高决策速度，但由于缺乏相应的控制措施，一旦 销售人员离开，会对麒麟公司的销售产生较大的负面作用。从麒麟公司现行的销售人员管 理体制来看，对销售人员的激励方式主要依靠高薪，他们的待遇不论在当地还是在整个行 业内，都具有明显的竞争力。但是除了高薪之外，麒麟公司缺乏其他有效的激励方式，结 果导致销售人员普遍缺乏对企业的归属感。而且，正是由于总部对前端销售管理能力处于相对弱势，也导致了麒麟公司对于违反 价格政策的行为和窜货行为的处理措施力度不到位。销售人员除了卖麒麟汽车之外，少有 精力放在对区域市场的调查研究上， 这导致本应由一线人员提供给总部的前线购买力状况、 竞争对手情报和区域销售特点及模式等信息反馈的匮乏。到头来，又进一步降低了总部对 前端销售管理的能力。另一方面，公司对销售人员的管理又显得过于粗放。以“确定某销售人员第二年任务 额”为例：目前麒麟公司业务员的销售任务额主要靠本人与上级双方沟通、协商确定的。 这里，人为因素明显过大，缺乏定量的统计数据支持。其实