制造业绩效评价与激励模型-子公司年度绩效评价-jinhong74

1、制造业绩效评价与激励模型-子公司年度绩效评价-jinhong74子公司年度绩效评价绩效评价与激励对于绝大多数企业来讲都是一项困难的工作，开展绩效管理工作很容易，但是取得 预期的效果却很难。笔者近几年一直在试图理解造成其中困难的原因并探求应对这些困难的方法，希望 能够做出一套适用于制造行业的绩效管理操作模型，提供企业经营者参考。在制造业绩效评价与激励模型系列文章中，计划包括以下内容一一子公司（或利润中心）绩效评价、部门经理绩效评价、员工绩效评价、宽带薪酬设计以及股权激励方案。由于绩效评价、薪酬管理、激励机制是企业绩效管理工作中三个最重要的组成部分，三者之间相互依存，互为因果。因此，绩效评 价与激

2、励模型中将把上述内容结合在一起进行讨论。本篇子公司年度绩效评价主要探讨集团公司对子公司进行绩效评价，或者公司内部对下属利润 中心进行绩效评价时使用的指标模型。在这里我借用了平衡记分卡从财务指标、客户指标、业务流程指标、学习与发展指标四个方面均衡 考核子公司经营发展能力的思维方式，同时借鉴了关键绩效指标的选择方法。但必须说明的是：这仅仅 是一个绩效评价模型，不包括战略管理环节。众所周知，平衡记分卡是一件战略管理和战略执行的工具，而不是仅作为绩效考核工具存在的。我 非常认同平衡记分卡在管理理念、管理方法、管理工具方面的先进性、科学性、准确性和操作性，但是 我也同时认为平衡记分卡战略管理对于我国绝大

3、多数企业而言，在目前这个时期并不适用。由于历史原因，我国的企业在战略管理方面起步较晚，目前大多数企业并没有真正意义上的战略管 理。企业的战略目标往往仅是高管层心中的一个长期愿景，并没有与之相应的战略目标论证分析、资源 配置计划以及战略实施方案，那么使用平衡记分卡这个战略执行工具将战略实施方案分解为各层面人员 的年度目标，依据年度目标设定关键绩效指标，然后再根据战略目标的变化情况每年调整关键绩效指标 等一系列工作根本就无从谈起。在制造业绩效评价与激励模型中，我刻意绕开了战略管理环节并不是因为它不重要。恰恰相反， 我认为战略管理是企业专业化管理的必要组成部分，但是就我国目前大多数企业的战略管理现状

4、而言， 暂且回避战略管理环节可能是绩效管理人员更现实的选择没有战略目标作为引导的绩效管理是注定是盲目的，仅仅以短期收益目标为导向的绩效管理是一定 是短视的，但是只要企业的管理水平处于不断提升的过程中，就总是比一直消极地观望和等待可能取得 更多的成就。关于绩效考核的方法论有许多种，无论是平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、360。度考 核方式这些代表了先进管理思想的实用技术都曾经对于提升中国企业家的认识水平和管理水平起到 了莫大的推动作用。但是当绝大多数企业家学习并接受了这些先进的管理思想之后，却很少有企业真正 能够做到通过实践这些方法论取得了预想的效果。最常见的情况是一一原本预期应该

5、使企业绩效获得到 明显业绩增长的实用工具，不知为什么在自己手中最后又演变成了一种绩效考核的形式而已。我认为目前所有的绩效管理方法论所阐述的都是一种思维方式，也就是说它们分别站在不同的理论 模型中讲解 应该从什么角度进行考核”以及 应该考核哪些内容”的问题，但是都没有说明 具体通过考核 哪些指标可以引导出管理者需要的管理目标 ”以及 这些考核数据怎样低成本获得”的问题。也就是说企业 管理者手中缺少一套可以将先进理念与实际工作有机结合在一起的操作工具。希望制造业绩效评价与 激励模型可以起到抛砖引玉的作用。以下绩效评价模型主要是从财务指标、客户指标、业务流程指标、学习与发展指标四个方面对子公 司的绩

6、效进行综合评价。这四个指标类别之间的关联性在于：财务指标是企业最终的追求和目标；要想 达成财务指标，提高企业利润水平，就必须以客户满意为中心；要想提高客户满意度，就必须加强自身 建设，提高企业运营效率，拥有优化的服务流程和快速反应能力；而提高企业营运效率就必须提升企业 及员工的学习与创新能力。于是这四个方面构成了一个企业价值链的整体循环。一、财务评价指标汇总表：企业的全部绩效导向就是投资回报率或者净现金流，因此，在对子公司（或独立利润中心）的绩效 评价当中财务指标的权重是最高的，一般设定为 70 %左右。以产品差异化战略取胜的公司财务考核指 标的权重偏低一些，创新能力指标权重偏高；而以成本领先

7、战略取胜的公司财务考核指标权重则偏高一 些，学习与发展指标权重略低。对于以下各财务指标分别占据的权重，绩效管理人员需要根据被考核公司的具体情况进行设置，原 则是重点需要改进的指标权重偏高，但是也必须同时兼顾各项指标之间的均衡性，避免出现为了刻意追 求个别指标的改善，付出总体利益受损的代价。例如：如果片面追求销售收入增长，贝U有可能导致应收 帐款（票据）大幅增加，原材料库存大幅增加，营运资金需求量增大。假如这种情况在事先未被充分预 计的话，公司现金周转就有可能发生困难，甚至可能会出现因缺乏足够的现金无力支付各种到期的账单 及其他应付款的情况，给公司营运造成危机。因此，财务指标设置是一项要求专业性

8、及综合判断能力很强的工作，必须由总公司专业财务管理人 员根据高管层的发展意图以及各子公司的营运特点进行全面地权衡和选择。如果子公司（或利润中心） 的财务指标任由总公司的人力资源负责人凭借朦胧的概念和直觉进行设置，这将是对企业非常不负责任 的行为。关于财务部与人力资源部在此项工作中的合作分工问题，详见前文绩效考核与财务管理的关 系。财务评价指标汇总表:指标计算公式说明股东投资回报率净利润股东权益总资产报酬率净利润总资产衡量被考核单位综合销售收入增长率（今年销售收入一去年销售收入）一去年销售收入业绩质量净利润现金含量经营活动现金流量净额 净利润1 产品成本率一营业费用率一管理费用率一财务费用率一营

9、业外费用率一所得税费用率（产品成本率=主营业务总成本-销售收入营业费用率=营业费用 销售收入衡量被考核单位成本净利润率管理费用率=管理费用 销售收入控制状况财务费用率=财务费用一销售收入营业外费用率=营业外支出 销售收入所得税费用率=所得税一销售收入）总资产周转率销售收入一总资产流动资产周转率销售收入流动资产是否能够有效利用现固定资产周转率销售收入固定资产有资源应收账款周转率销售收入应收账款存货周转率销售收入一存货总额应付账款周转率销售收入一应付账款营运资金积压期间应收账款周转天数+存货周转天数-流动负债周转天数财务杠杆效果股东投资回报率总资产报酬率是否有效利用了财务速动比率速动资产流动负债杠

10、杆工具人均产值总收入总人数衡量人员产岀效率人均税后净利润税后净利润总人数注：1、以上计算需要的数据全部可以从资产负债表、损益表、现金流量表中获得。2、财务报表在用于绩效评价之前，必须由财务人员将其调整成为反映公司真实经营成果、财 务情况、现金流水平的会计信息。3、关于使用上述财务指标进行绩效评价的理由及操作要点，详见前文公司绩效评价指标设 计及解析及部门绩效评价指标设计及解析。4、在子公司（或利润中心）年度财务绩效评价表中各项财务指标的配分、指标基准值、分值界定方法等，均需财务管理人员根据被考核公司的实际情况及发展目标酌情确定。5、子公司（或利润中心）年度财务绩效评价表实例，请见（附表 1 ）

11、。一个企业如果过于侧重对子公司财务活动的评价，将引导子公司重视短期经营活动以及维持短期的 财务成果。这样的的绩效评价体系，对于引导和评价子公司投资于客户、供应商、员工、生产程序、技 术和创新等创造未来长期价值的行为是远远不够的。因此，非财务指标成为体现管理层绩效和公司发展 前景的重要导向工具。财务指标与非财务指标相结合的测评方法定位于充分体现企业的价值创造过程，在追求财务绩效的 同时，突出无形资产对企业成功竞争的重要作用，使经理人员更加明确企业价值创造的动因。、客户评价指标汇总表:指标计算公式说明数据来源本年度销售收入销售总额衡量总体销售情况财务部平均毛利润率毛利润/销售总额客户平均销售额销售

12、总额/客户数衡量客户总体销售质量财务部客户平均利润率利润总额/客户数市场部A类客户的购买份额A类客户的销售额/总销售额衡量大客户销售质量A类客户的毛利润份额A类客户的毛利润/总销售毛利润客户增长率今年客户数/去年客户数衡量客户增长速度市场部客户流失率全年流失客户数/全年客户总数衡量客户流失情况（主动放弃的客户除外）客诉/客退率客户投诉批次/交货见市场部统计的客诉/客市场部（客户满意度）批次退总览表质量部注：子公司（或利润中心）年度客户绩效评价表实例，请见（附表2 ）三、业务流程指标汇总表:指标说明备注数据来源按时交货率准时交货批数/总交货批数衡量生产流程是否有科学完市场部成品库存额增（今年库存

13、额-去年库存额）去年整的计划性长率库存额制造部定期检查是否认真落实了绩效管理管理措施执行制度、质量管理制度、财务管理制衡量被考核单位是否认真落人力资源部力度等重要管理措施。实了总公司的管理举措产品批次合格产品合格批次数/产品总批次数批次合格标准见质量部产品率检验规范质量事故发生批次/当年总生产批参照质量事故管理办法界质量事故率次定质量事故质量部资质认证年检例如ISO体系认证年检总结报衡量公司业务流程的规范性不合格率告中：不合格项/被考核项目总数安全生产人身安全及重大设备事故发生次数安全事故界定见公司安全生后勤保障部产制度。注：子公司（或利润中心）年度业务流程绩效评价表实例，请见（附表3 ）。四

14、、学习与发展指标汇总表：为了控制子公司在财务指标引导下出现急功近利的行为反馈，企业需要在绩效评价系统中加入面向 未来的学习与发展指标，引导子公司经营层关注企业的长期生存能力。 例如研制和生产新产品投入市场, 并花费一定的成本建立市场份额，这对于提高子公司的后续发展能力至关重要；另外，有针对性地开展 员工业务及素质培训，对于优化业务流程，提高客户保持力，建立学习型组织等方面将产生良好作用。以下这些指标的改善往往需要管理层付出许多年的努力，但是一旦下列指标得以顺利实现，将明显改善子公司的 财务业绩。学习与发展指标汇总表：指标计算公式说明数据来源科研经费投入比率科研经费投入/当年销售收入科研经费投入

15、中不包括固定资产投入新产品销售额增（今年新产品销售额一去年新产品销衡量公司新技术的市场化和营销财务部长率售额）/去年新产品销售额能力新课题计划完成率实际新课题完成数/计划完成项目数衡量公司的研发能力科研计划部新课题完成增长（今年新课题完成数-去年新课题完率成数）/去年新课题完成数骨干等级以上员绩效考核成绩在4级以上员工保留数衡量优秀员工、骨干员工的保留工保留率/年初数能力中级员工保留率中级职称的员工保留数/年初数衡量中级员工满意程度员工流失率自动离职员工/员工总数衡量员工对公司的满意度人力资源部员工平均培训课时全年培训总课时/员工总数衡量员工全年在多大程度上接受员工接受培训比例全年接受培训人数

16、/员工总数培训注：子公司（或利润中心）年度学习与发展绩效评价表实例，请见（附表为了企业能够实现长期发展目标，我们必须重视财务指标、客户指标、业务流程指标、学习与发展 指标之间的平衡性。尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财 务指标密不可分。只有各方面都得到改善，企业的长期生存和发展目标才有可能得到实现。因此，这四 个类别应该一视同仁，协调改进，否则 短板”势必将制约企业的未来发展。在绩效评价工作中还需要注意以下几点：1、子公司（或利润中心）的年度绩效评价指标必须严格逐一分解到下属各部门的关键业绩指标中 去，这样当子公司的业绩状况出现背离时，经营者对于造成指标背

17、离的原因便于及时追溯。2、对于各个指标的定义术语、基准值、分值界定方法等需要组织相关人员进行充分讨论，明确界 定各指标评价含义，避免在使用过程中出现理解上的歧义。3、绩效管理人员需要通过对被考核公司的历史数据进行细致分析，并根据子公司现状及高管层的 战略发展意图设置各项考核指标的目标值。切不可照搬照抄相关数据。五、企业不同发展阶段的考核侧重点：对于一个企业而言，由于处于不同发展阶段面临的主要矛盾和经营侧重点不同，因此考核项目的侧 重点也必须随之发生改变。企业经营侧重点与考核项目侧重点的变化情况如下：仓U建期发展期成熟期衰退期企业1、力求产品的个性1、扩大生产规模1、降低成本，提高1、减少投入和

18、回收战略化和差异化2、扩大市场份额营运效率投资重点2、争取市场份额2、做好品牌建设2、关注企业转型财务1、完成融资计划1、流动资金周转期1、营运成本下降1、不良资产控制能管理2、完善财务制度建2、财务支持能力2、有效控制应收帐力重点设款2、呆帐回收率市场1、产品宣传的有效1、销售计划完成率1、销售利润率1、呆帐控制率营销性2、货款回收率2、新产品销售增长2、销售费用控制率重点2、销售网络开发率产品1、产品功能/性能1、新品开发达成率1、产品性能改良1、产品换代达成率研发优越性2、中试合格率与降低成本改良项2、库存材料利用重点2、技术指标达成目达成率生产1、作业标准化达成1、生产计划完成率1、降

19、低制造费用1、缩短生产周期制造率2、合同履约率2、产品一次性合格2、减少产品库存重点2、产成品合格率率人力1、人力资源规划有1、完成招聘计划1、降低人力资源开1、减少劳动纠纷资源效性2、提高员工作业技发成本2、人员淘汰/替换重点2、完成培训计划能水平2、员工流失率达成率附件：1、子公司（或利润中心）年度财务绩效评价表2、子公司（或利润中心）年度客户绩效评价表3、子公司（或利润中心）年度业务流程绩效评价表4、子公司（或利润中心）年度学习与发展绩效评价表制造业绩效评价与激励模型（二）部门经理年度、季度绩效评价一个企业发展壮大的关键因素除了扩大市场、提高产能以及合理利用资本整合手段之外，建立一套满足

20、企业成长需要的管理流程体系也是 必须具备的关键要素。只有通过策略地授权与考核，使各业务单 元在规范有序中运作，引导部门经理和员工在明确的工作目标下完成自己的工作，高管层才能沉稳地控 制并推进企业扩张步伐，从而实现长远战略目标。当子公司年度绩效评价目标明确之后 （详见前文子公司年度绩效评价），第二步就是根据部 门经理职务说明书中各岗位职务权限，将这些目标逐一分解到各部门经理的关键业绩指标中去。通过 建立部门经理的绩效评价体系，确保子公司年度目标实现。关于部门经理绩效考核表的使用说明:1、部门经理的绩效考核周期分为年度和季度二种。笔者认为鉴于部门经理的工作特点，除特殊需 要外一般不必进行月度考核。

21、一方面年度和季度考核已经能够达到检查、督促、激励部门经理工作的目 的，另一方面开展绩效管理工作也要重视投入成本与获取效益之间的配置关系。2、 每一位部门经理都包含“发展与创新能力”考核项目。笔者认为一个部门经理之所以应该得到 高薪，并不是因为他能够完全按照上级下达的明确指令办事，而是因为他负有主动优化部门绩效指标、主动创造部门附加价值的责任。通过“发展与创新能力”指标考核，希望能够培养部门经理主动提高部门绩效的工作意识，逐步摒弃维持现状的工作习惯。3、 部门经理绩效考核的标准分为三级。一级标准最低合计150分；二级标准最低合计100分；三 级标准最低合计70分。笔者将考核标准分为三级是为了下一

22、步实行宽带薪酬管理、奖金激励以及股权 激励做好前期技术准备。4、绩效考核表内“配分”一项，仅表示某项指标在考核表中所占的大致权重比例，并不是一个绝 对的权重参数。其中配分为0的项目，属于部门中需要杜绝发生的事项。5、如果被考核人的分数合计高于一级标准或者低于三级标准，被考核人应做出书面陈述，总结取 得优异成绩的方法或者说明工作失利的原因及对策，公司将根据被考核人的绩效进行相应的嘉奖或处 罚。具体实施办法将在薪酬管理及股权激励模型中论述。6、绩效考核表中部分指标采取了按次扣的分计算方法，按次扣分的指标基本属于需要杜绝发生的事项。在具体操作中如果累计扣分超过了本项目的配分，可以按照负分计算。例如“

23、产品质量投诉次数”每次扣3分，本项配分为3分。如果产品质量投诉次数在考核期内出现 2次，本项得分即为（-3）分。7、以下绩效考核表中各项指标设定的分级百分比标准，仅仅是笔者举例说明而已，在企业实际工 作中，分级百分比标准必须由绩效管理人员根据被考核部门的具体情况进行设置。另外，考核表中设定 的各项考核指标，属于一般通用性指标。绩效管理人员需要根据高管层对被考核部门经理的具体工作要 求，酌情予以增减。8在预算费用控制指标设置时，为了避免出现企业通过刻板的年度预算考核束缚住部门业务拓展 空间的弊病，笔者采取了使用“预算费用率控制率”指标的方法一一即部门可支配成本随收入（供应部 门随采购额）同比例增

24、长，反之，部门可支配成本则同比例下降。销售部经理绩效考核表:指标名称计算方式指标界定一级标准级标准三级标准配分数据来源销售额实际销售额实际销售额：以120%100%90%计目标达宁计划销售当期签订合同额90分60分40分60划成率额为准部及时回收货款：货款回及时回收货在合同付款时间95%90%80%财收及时款额十应收内按期收回15106分10务率货款额应收货款：包括分分部上期末应收账款销售费用率二实际销售费用*销销售费实际销售费售总额90%100%110%财用率控用率宁计划销售费用：销售9分6分3分6务制率销售费用率人员工资、提成、部差旅费、招待费、通讯费等运费率=运费十实际运费率销售额财运费

25、率宁计划运费运费：海运、空90%100%110%3务控制率率运、陆运、快递6分3分2分部费A类客户流失1个扣5A类客户：参照5555财流失率分公司客户分类管务理规定部新客户增加数新客户指初次交易不低 于1万元客户新增客户数：以财务部出具的往来帐确认15户6分10户3分5户1分3财务部客户再次投诉发生再次投诉，每次扣3 分由于处理不及时 被客户再次投诉。以质量部记 录为准3333质量部质量体系运行维护内审不合格项一次扣2 分；外审不合 格项一次扣5分不合格项：以质 量体系运行审查报告为准0000质量部发展与创新能力考核达到一级或二级标 准，主管上级需要出具书 面说明10主管 上 级本期实际得分：

26、本期考核等级：当本期实际得分高于150分时，主管上级做出补充说明：当本期实际得分低于90分时，被考核人写出改进措施：主管上级对被考核人本期工作进行评价并提出改进建议:制造部经理绩效考核表:指标名称计算方式指标界定一级标准二级标准三级标准配分数据来源当期发生的制30%财制造造费用宁当期制造费用按照3740%50%25务费用率总产值企业规定执行分25分20分部计划按准时完成计划按时完成：以当98%90%80%计时完成批次*计划总期生产计划3725分20分25划率批次要求为准分部生产效当期生产效率生产效率=当15%8%2 %财率提高宁上期生产效期总工时十当2515分10分15务率率期总产值分部期末各

27、类产成产成品库存额：财产成品品库存额*当以仓库台帐为10%15%20%6务库存率期总产值准9分6分3分部期末各类半成半成品库存额：财半成品品库存额*当以仓库台帐为15%20%30%6务库存率期总产值准9分6分3分部产品检验合格批次检验合格批次：95%85%75%质制造过宁总批次以质检报告为2010分6分10量程合格准分部率安全事故发生次数本项不配分，每发生一次扣5分安全事故界定见公司安全牛产制度0000综管部产品质量投诉次数每发生一次扣3分投诉次数：以质量部统计为准3分3分3分3质量部质量事故发生次数一级事故一次 扣5分，二级 事故一次扣3 分，三级事故一次扣1分质量事故界定参照质量事故管理办

28、法0000质量部质量体系运行维护内审不合格项一次扣2分；外审不合格项一次扣5分不合格项：以质量体系运行审查报告为准0000质量部发展与创新能力考核达到一级或二级标准，主管上级需要 出具书面说明10主管 上 级本期实际得分：本期考核等级：当本期实际得分高于150分时，主管上级做出补充说明：当本期实际得分低于90分时，被考核人写出改进措施：主管上级对被考核人本期工作进行评价并提出改进建议:工艺技术部经理绩效考核表：指标名称计算方式指标界定一级标准二级标准三级标准配分数据来源新产品当期新技术新模具、新工艺模具、新成功数十当开发成功：新技95%90%80%计划工艺开期新技术计术通过试验符合7547分3

29、5分47发成功划数产品设计要求分部率新产品工装、夹具、包装影响试模日完成及时性：以100%95%90%计物设计期一天扣1分不影响试模日期3520分13分20划制造完为准分部成及时性技术问收到问题信题处理息1小时内不以技术问题联20质及时到场扣2分系单记录为准分18分15分18量性、有效5个工作日内部性不能解决问题扣5分由于工艺部提供造成损失每次1万元以下技术文件错误造质技术文成的损失，包括件出错扣5分；每次模具、材料、人0000量损失1万元以上扣工、退货、罚款、部10分运输等费用质新技术、按降低产品通过技术或工乙量新工艺成本或提高改进，降低产品部改进降生产率总额成本或提咼劳动0000财低产品计

30、算，每1千生产率务成本元奖励2分。部当期中级以人中级以上人员离职指中级以上技术力上技术人数十当期人员（包括中级）005%5资人员离中级以上人主动离职5分5分2分源职率员总数部内审不合格质量体项一次扣2不合格项：以质质系运行分；外审不合量体系运行审查0000量维护格项一次扣5报告为准部分发展与考核达到一主创新能级或二级标10管力准，主管上级上需要出具书面说明级本期实际得分：本期考核等级：当本期实际得分高于150分时，主管上级做出补充说明:当本期实际得分低于90分时，被考核人写出改进措施:主管上级对被考核人本期工作进行评价并提出改进建议:供应部经理绩效考核表:指标名称计算方式指标界定一级标准二级标

31、准三级标准配分数据来源部门费用率控制率实际费用率F预算费用率费用率二费用宁米购总额费用：按财务部统一规疋90%40分100%20分110%12分20财务部采购及时率采购及时批次宁采购总批次及时：按时完成 计划要求批次：同一采购订单内的所有 品种100%50分95%40分90%32分40仓储部降低某实际降低率*原材料价格不120%100%85%10财种原材 料采购 价格目 标达成 率目标降低率可一味要求下 降，否则易带来 质量损失。因此原材料价格只 能按照计划要 求下降。15分10分6分务部采购合格率采购合格批次宁检验总批次合格：所采购物 品的质量、数 量、品种、规格、 包装等通过入 库验收。批

32、次：同一时间 入库的同一品 种、规格100 %25分98%15分95%10分15仓储部财务退票次数出现一次财务退票扣一分退票：因供应商 的发票与入库单不一致，或不符合审批程序 等错误而被财 务退回的票据5555财务部质量体系运行维护内审不合格项一次扣2分；外审不合格项一次扣5分不合格项：以质量体系运行审查报告为准0000质量部发展与创新能考核达到一级或二级标准，10主管力主管上级需要出具书面说明上级本期实际得分：本期考核等级：当本期实际得分高于150分时，主管上级做出补充说明：当本期实际得分低于90分时，被考核人写出改进措施：主管上级对被考核人本期工作进行评价并提出改进建议：绩效考核评分汇总表

33、：（以供应部经理为例）考核项目一季度二季度二季度四季度评语1部门费 用控制率目标实绩达成率得分2米购及时率目标实绩达成率得分3降低某目标种原材 料采购 价格目 标达成 率实绩达成率得分4采购合格率目标实绩达成率得分5财务退票次数目标实绩达成率得分6质量体系运行维护目标实绩达成率得分7发展与创新能力目标实绩达成率得分每季度得分合计从上述绩效评价方法中可以看出，绩效管理一定要建立在完善的流程制度安排上。如果离开这 个基础，绩效管理指标就形同虚设。考核指标结果的有效性很大程度上取决于信息收集的质量与准确程 度，因为只有过程正确了，结果才有可能正确。绩效管理涉及了企业中财务管理、质量管理、计划管理、生

34、产管理、营销管理、薪酬管理等所 有重要工作环节，绩效管理准确地说就是企业全面流程管理。因此，绩效管理工作绝不是仅依靠企业中 某个部门可以独立完成的工作，部门只能起到配合与辅助作用。绩效管理属于高管工程，因为企业中没 有任何一个部门或者中层管理人员能够拥有足够的威信及权限发起、引导并控制全面流程管理的整个过 程。附件：1、技术研发部经理绩效考核表2、财务部经理绩效考核表3、仓储部经理绩效考核表4、人力资源部经理绩效考核表5、计划部经理绩效考核表6、质量部经理绩效考核表7、信息部经理绩效考核表8综合办公室经理绩效考核表制造业绩效评价与激励模型（三）组长、员工月度绩效评价企业中经常会出现这样的情况：

35、各项规章制度已经非常健全，质量管理体系也做到了流程科学合理，体系文件覆全面。但是质量事故仍然屡禁不止，一些低级错误在员工中还是一再出现。于是管理者易于得出这样的结论一一在 四、部门经理毕竟不是职业绩效管理人员，在小组及员工绩效管理工作中一般需要得到人力资源部门的协助。例的任何陋习都与现行的奖励制度有关，奖励制度的导向决定了员工的价值取向。如果占有一定比例的员工出现了违背 职业规范的行为，首先说明企业的检查与激励机制存在不合理因素，以至于引导这部分员工做出了有悖于企业价值观 的选择。为了避免员工做出逆向选择，企业需要建立起有效引导员工个人价值观与企业价值观保持一致的管理制度。普遍 而言，员工只会

36、认真对待被上级检查并奖惩的工作，而不会关注被上级期望的事情。从这个意义上讲：严格检查手段 与有效的奖惩措施决定了企业的执行力。因此，建立科学的考核体系，定时、定点、定岗、定人、定责地进行检查， 并配合有效的激励机制跟进，才能有效引导员工价值观与企业价值观保持一致，保障战略发展目标按照计划实现。一、组长及员工绩效考核指标的设计原则对部门经理的考核标准确定之后，如何将这些指标分解量化到小组及每个员工身上，应该属于部门经理份内的工 作。人力资源部在其中的主要责任是提供相关业务服务、审察指标设置合理性以及监督考核过程合规性。具体设计原 则如下：一、将考核指标分解量化到组长及每一个员工，首先是为了确保部

37、门经理绩效目标完成。也就是说：做好小组及 员工的绩效管理工作，最直接的需求者与受益者是部门经理。因此，由他们承担考核指标的分解工作，更加有利于促 成部门绩效目标达成。二、在具有一定生产规模的企业当中，人力资源部门不大可能对所有岗位的内涵都具有清晰的理解和认识。在正 常情况下，真正了解每个岗位运行特点和潜能的人应该是本部门经理。因此，由部门经理承担员工绩效指标分解工作， 可以更加符合各岗位的运行特点，更有利于发挥部门潜力。三、以部门经理为主开展员工绩效管理工作并不意味着部门经理可以随心所欲地决定每一位员工的绩效管理办法， 高管层需要通过制度化建设对部门经理的权力加以控制。缺乏有效控制的授权容易导

38、致权力私欲膨胀，易于在部门中 繁殖“排斥异己，激励亲信”的官场文化。因此，人力资源部需要在员工绩效考核工作中承担起审察指标设置合理性 以及监督考核过程合规性的责任，确保部门员工拥有一个相对职业化的工作环境，引导员工把主要精力投入到努力创 造企业价值的工作和学习当中。制度化管理的理想目标是“依靠制度进行管理，而不是依靠人治进行管理。也就是说通过建立一套行之有效的管理制度，令任何人在管理岗位上只能在职业规范约束的框架内发挥业务能力，并且只要严格按照既定制度执行，就可 以使部门实现有效运转，从而抑制因人性过度膨胀可能给企业带来的危害。如：选择绩效指标的原则与方法、对绩效表格的设计与调整等等。此时，按

39、照部门需求提供专业化服务是人力资源部的责任和义务。五、绩效管理人员必须重视操作成本问题。在选择绩效指标的同时，一定要注意对采集指标数据的成本与效益进行权衡。员工绩效考核在数据收集与整理方面会存在很大的工作量，当企业IT基础不足以支持这些大量数据处理工作的时候，过量人力物力的投入很可能导致此项工作半途而废。因此，员工绩效指标选择不能以完美化或理想化的方式 进行，应偏重于易于理解、易于操作、易于管理。六、绩效评价指标在制定过程中是一个自上而下的过程，是将上一级的绩效目标逐级往下分解；而绩效管理实施过程却是一个自下而上的过程，只有下一级完成了自己的目标，才能保证上一级的绩效目标实现。如果上一级的绩效

40、 目标没有达成，我们可以从下一级的目标完成情况中查找原因。因此，在实际操作过程中，（子公司一一部门经理一一小组一一员工）四个层级之间需要实现一种相互驱动关系，指标分解工作决不是简单的将下一级指标数值相加等于上一级。也就是说当我们进行目标分解的时候，真正要把握的是驱动效果，而不必刻意追求一加一等于二的数值计算。七、绩效考核工作需要按照自上而下的层级逐步推进。第一步：制定子公司绩效目标，并将子公司绩效目标分解到各部门，通过一段时间运行，考察其导向能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要的考核模型；第二步：将部门目标分解到各小组长，并通过一段时间运行，考察其导向能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要的考核

41、模型；第三步：将部门目标分解到每一个员工，并通过一段时间运行，考察其导向能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要的考核模型；八、绩效考核工作不能急于求成，具有一定规模的企业更要稳中求进，千万不可以把绩效考核直接推进到小组和员工的层面。如果第一步工作没有完成就同时进入第二步和第三步，将会带来很多的负面后果。首先，第一步中隐含 的错误将在第二步和第三步中被逐步放大；其次，绩效管理办法不可能一锤定音，根据实际情况进行调整是必须经历 的过程。如果第一步中的内容需要调整，同时又必须连带后面的步骤一起做调整，这样很可能导致绩效考核办法越调 越乱；部门经理就会无所适从，组长和员工们则更加迷失方向，最终必将失去大

42、家对绩效管理工作的热情和支持。因此，企业对于绩效管理工作不能抱有急功近利的心态，更不能搞成一场轰轰烈烈的全员运动。这项工作除了需要以平稳的方式持续推进之外，还需要先行选择个别部门或者小型子公司进行试点。一方面在小范围内测试系统的导向能力并修正其中缺陷，尽量降低调整过程给全公司工作带来负面影响；另一方面需要做出一定的示范效应，增强其 它被考核部门做好绩效管理工作的信心。、组长月度绩效考核表例示各机加工班组长绩效考核表:指标名称计算方式指标界定一级标准二级标准三级标准配分数据来源小组牛产计实际完成派工次在派工单规定时间100 %98%96%40计划划达成率数十派工次数内完成检验入库60分40分30

43、分组小组1实际领用原领用原材料价值=20 %10%0仓储原材料材料价值*计划材料重量（或长度）35分20分12分20部节约率领用原材料价值X采购单价小组质量合格数十送检数经过检验人员签字100 %98%96%20质量合格率盖章30分20分10分部人身安全事故和安全事故界定见后勤小组重大设备事故每公司安全生产制10101010保障安全牛产次扣10分度部内审不合格项一不合格项：以质小组质量体次扣2分；外审量体系运行审查报0000质量系运行维护不合格项一次扣告为准部5分考核达到一级或发展与二级标准，部门p- 、Z/k 八口【L.部门改进方案或建议书需式二份分力别上父10创新能力经理需要出具书部门经理

44、及人力资源部。经理面说明。当本期实际得分达到或高于150分时，部门经理做出补充说明:当本期实际得分低于 80分时，被考核人写出改进措施:实验室小组长绩效考核表:指标名称计算方式指标界定一级标准二级标准三级标准配分数据来源小组按时完成计划单在试验计划下达要100%98%96%计划试验完成数十实际下达计求时间内完成50分30分20分30员及时率划单数小组试验结果元全准准确：符合产品试100%98%96%部门试验结果确单数*试验总验的相关规定40分25分15分25经理准确率单数小组试验报告完全准准确：试验报告与100%98%96%部门出具报告确单数*试验总试验结果相符25分15分7分15经理准确率单数一旦试验发生异产品小组试验发现一次不及时常，需在小时内技术异常反馈扣10分。向直接上级和技术10分10分