三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例课件

1、标杆企业内部分析三井物产凡 09300540009维 09300540011093001400161030073008507307016090峰 0830102009409300120131河志松 0412171,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,三井物产的使命、愿景、目标,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,企业简介： 三井物产长期以来致力于向日本国内及海外所有客户提供集市场营销、金融、物流及风险管理领域的先进功能为一体的整体业务方案及服务。并由此得以与全球主要客户之间建立起密切而牢固的关系， 同时获得了对商业及各地区的深刻认知。基于这些增值功能、强大的客户群体及丰富的专业知识使我

2、们有能力推进该商业领域的创新与优化。 从1876年创业开始,三井物产已成为日本第二大综合商社（第一是三菱商事），经营范围包括钢铁、纺织、机械、化工、能源、电子和信息、粮油食品、有色金属、轻工建材的内贸、进出口贸易和转口贸易等。1980年，三井物产在北京设立了中国首家事务所，现在在中国已发展成为拥有14个事务所以及110余家合资、独资企业的大规模办事、贸易和生产机构。该企业在2007年度财富全球最大五百家公司排名中名列第一百五十。三井集团有很多企业没有加三井的名字，比如说东芝，索尼，石川岛播，王子造纸,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,三井对500强排名从来都不屑一顾。 2003年以后，三

3、井物产将能源部门等重要产业机构独立核算，并且在全球设立独立法人公司，使得自己在财富杂志的世界500强排名中的位置迅速下降，其真正的实力和活动被隐藏起来，不为外界注意。三井财团体系内的500强企业有一大把，财团所属的成员企业就有丰田、东芝、索尼等全球行业翘楚，财团投资、参股的关联企业则延伸到通用、西门子、爱立信等全球顶级阵营。如果三井想争500强排名的风光，只需简单地将财团所属企业的财务报表并进三井，就可以轻松坐到世界第一的位置。在世界范围内，三井投资、参股的企业几乎无所不在，但是在三井关联企业的身上基本看不到三井的名称，三井就如一艘潜艇它就潜伏在你身边，但你却感受不到它。“三井物产拥有子公司1

4、100多家，在日本国内拥有34个机构，在全球93个国家和地区设有事务所89个，当地法人91个。目前在中国有20多家分支机构，参与投资的企业有200家以上。”对于规模如此庞大的公司，一般的小公司或者是中型公司无法与之抗衡。而在我们组所关心的汽车原材料采购分公司方面，其规模与所配备的硬件也是在行业的领先水平的，实力证明一切，这样的公司，无论在谁看来，都具备极其强的竞争力与议价能力,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,主要职能： 三井物产在全球各地，与当地人一起开展各种各样的商务活动。从钢铁原料、石油天然气等资源的开发，到物流、金融相关业务、手机电话的内容服务、食品、时装等生活用品。虽然我们从事

5、的商务活动涉及的领域极其广泛，为顾客提供的职能多种多样，但是我们发挥的基本作用就是把“各类商品和服务”提供给“所需求的人们,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,企业使命： 为宝贵的地球以及居住在那里的人类创造充满梦想的未来而贡献力量。（Global Business Enabler,企业愿景： 成为能够满足全球客户需求的“具有综合实力的国际化企业,企业愿景分析： 三井物产的企业愿景主要包括三个方面：地域跨度上的全球化，企业实力上的综合化以及企业影响力上的国际化,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,全球化,综合化,国际化,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,需要特别注意的是其准则第三

6、条，外包型的采购物流作为一个新兴产业，无疑是一个新的领域，一个走在时代前列的事业,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,三井物产的企业构造,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,物流分析： 发达的物流网络是汽车原材料采购行业中必不可少的一部分，企业除了要为下游企业提供原材料产品之外，更要为下游企业提供运输产品的服务。特点： 端对端物流。依托全球物流网络以及国内仓储基盘，迎合消费者的需求。完成与汽车生产线的无缝对接。 最优物流方案。针对逐步走向复杂化的全球采购和产品物流，基于丰富的物流改善项目的成功案例，提供最佳物流方案，实践了3PL(第三方物流)。 运输发展与商业化利用的多样化物流。港口、

7、机场等其他物流基础设施的发展（特别是在发展中国家）。 重点领域的综合性合作。除了满足国内外物流的需求之外，保险事业、物流金融综合事业也被列为重点领域。 【注】三井物产企业的物流除担当各类采购贸易的运输物流之外，其纯物流业 本身也是企业的一大亮点,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,三井物产的资源基础观,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,三井物产的资源基础观之一：掌握产业主导权 我们知道，日本一直是依赖资源进口发展制造业的国家，多年来日本如何从容应对价格上涨和波动呢？日本并不是停留在争取定价权上，而是积极寻求产业的主导权。在铁矿石的国际贸易中。在2003-2006年铁矿石价格上扬中，日

8、本作为世界钢铁生产大国保持胸有成竹。这是因为，日本九大财团之一的三井物产不仅是新日铁公司的股东，同时也掌控着三大铁矿石巨头之一的淡水河谷公司的股份，无论价格如何变化，都能化解价格波动的风险。另外，日本企业凭借高端技术、高端产品优势还可以资源价格上涨传递到全球市场上。三井物产的经验告诉我们，掌握主导权比争取定价权更为重要，没有产业主导权根本谈不上定价权。 三井物产的资本运作是典型的通过资本运作掌握主动权的例子。资本运作的主体可以是大企业的海外投资部或者国际贸易公司。例如三井物产通过在钢铁产业的股权投资，不仅掌握了矿产资源的来源，确保国内生产；同时也锁定了上下游利益关系，铁矿石价格上涨获得的利润，

9、可以补贴钢铁厂亏损的利润，两头实现平衡；但是，别国的钢铁企业只能接受价格上涨。通过这种资本运作，三井物产控制了国际国内两个市场，两种资源，将资源商品国际价格涨跌的风险转移出去,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,三井物产的资源基础观之二：控制产业链 早在1985年，三井物产（三井财团旗下综合商社，财团的日常协调和决策机构）与宝钢就签署了战略合作协议。2002年12月初，三井物产与宝钢合资3000万美元成立钢铁流通企业上海宝井。其后，三井物产与日本日新制钢、宝钢在宁波共同兴建了中国最大的不锈钢厂。目前，三井物产在中国拥有10个钢材加工配送中心。 宝钢不缺钱，为什么还要跟三井合作？其实研究一下

10、钢铁行业的产业链布局，就不难回答这个问题。宝钢所必须的生产原料，大多由三井物产等日本企业参股控制。不仅如此，这些铁矿石还是由三井物产的成员企业三井商船运输到上海的；而运输的大型矿砂船是由三井物产的另一家成员企业三井造船制造的；三井物产与宝钢合作生产卷板，根据汽车、家电等企业特别是日本在华企业的需求，进行剪裁打孔等加工后销售。可以说，宝钢在资金、原材料、生产制造、运输、销售的每个环节都能看见三井物产的影子。宝钢在得到帮助的同时，也不知不觉中被纳入了三井的势力范围,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,由此，我们不难理解下面的事实：2005年，新日铁率先与巴西淡水河谷公司达成协议，每吨铁矿石价格

11、比2004年上涨71.5。2006年，宝钢代表中国企业艰苦谈判的时候，印度最大的私营铁矿石出口商Sesa Goa公司也把供应给日本客户的铁矿石价格上调19%。在旷日持久的铁矿石价格谈判中，宝钢可谓孤军奋战，而需求量也较大的日本钢铁企业却丝毫不担心。相反，包括三井在内的日本财团还成了获益者。 在铁矿石的主要产地澳大利亚、巴西、加拿大、智利乃至印度，三井物产等日本企业直接或间接拥有大量当地铁矿石企业的权益。同时，三井物产拥有新日铁的股权，也是新日铁最大的钢材代理贸易商。而Sesa Goa公司51%的股份也在三井物产囊中。因此，铁矿石涨价，对中国企业而言，简直就是一场灾难，而对以三井为代表的日本综合

12、商社来讲，无非是把钱从左手转到了右手。不仅如此，在石油等其他资源的争夺中，这样的例子也比比皆是。资源争夺战的背后，往往会看到三井物产等日本综合商社的身影。而对于整个产业链的控制，总能使三井游刃有余地追求收益最大化,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,补充：三井与宝钢在汽车原材料上的合作 通过宝钢这条线，三井的影响力在中国的钢铁行业中得到了更广泛的延伸。 三井和中国钢铁企业的合作最早开始于和上海宝钢的合作，“和宝钢的合作一直很愉快，也很密切”，山口和夫告诉环球财经记者。 三井财团旗下的新日铁在汽车板研发能力属世界一流水平，三井财团与中国钢铁生产企业合资的第一步就是由新日铁完成的。2005年1

13、1月9日，宝钢、新日铁和阿赛洛公司三家共同投资建成宝钢新日铁汽车板有限公司，投资总额为65亿元人民币，注册资本为30亿元人民币。其中，宝钢出资50%，新日铁38%，阿赛洛12%。公司年生产规模达到170万吨汽车板，主要生产设备及核心技术均来自新日铁。 宝钢在全国的汽车板市场所占份额相当大。2005年宝钢的代表产品冷轧汽车板全年销售172.6万吨，其国内市场份额由2004年的47.3%提升到了51.6%。一汽的载重汽车、小红旗轿车、捷达轿车、上海大众的桑塔纳轿车以及神龙、广州本田、风神汽车等都整车或大批量采用宝钢的汽车板。 通过给丰田、本田这样的日本汽车企业提供钢板，新日铁达到了在中国市场分一杯

14、羹的目的。日本钢铁企业历来有着为日资汽车企业提供配套钢板的传统，在中国这个新兴汽车市场，当然也不能例外。 与宝钢的合作为三井撬动中国市场奠定了战略支点，借宝钢的影响，三井的势力在中国钢铁业蔓延开来。 如果说和中国钢铁生产企业的合资看作是三井财团在中国种下的一颗树，众多钢铁下游合资企业就是这棵树赖以生存的根须,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,三井物产株式会社采购清单 三井物产旗下产业涉及面及其广泛，尤其采购清单涉及的领域之广泛便可见一二。对于采购清单的分析有助于更好的了解三井物产在原材料采购方面的策略和整个企业的运行结构,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,在中国地区（三井物产中国有

15、限公司），三井物产在进行综合采购时下设4个部门，分别是,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,这些部门的设立使三井物产在钢铁制品、金属资源、基础设施项目、汽车、船舶航空、化学品、能源、食品零售等多个项目都可有所涉及。而一个如此庞大的采购体系所带来的优势是无可比拟的，可以归结为以下三点： 1、强大的竞争力及对上、下游的溢价能力。（对上游买家：由于购买力强可以以更低的价钱获得相应产品；对下游买家：提供各种买家所需的产品，种类多、质量好，拥有无可比拟的竞争力） 2、采购技术的专业性、专门性和系统性。（完整的采购系统以及大批量的采购可以使三井物产形成十分完备的采购网络，一方面了解和研究不同领域对于原

16、材料的及时需求，另一方面使其原材料的供应更有针对性。） 3、采购原材料后的跨领域供货系统。引出,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,以我们所要讨论的汽车原材料采购业为例，虽然三井物产的四个采购部门与汽车制造业均没有直接关联，但由其采购清单可知，三井物产中涉及到与汽车原材料相关的采购部门在四个中占了三个： 金属部门(采购钢材) 化工部门（采购化工原料） 生活产业部门（食品、纺织原料、化工原料） 其中，与汽车原材料供应关系最为密切的是金属部门，其采购清单罗列如下： 宁波宝新不锈钢（年产8万吨不锈钢）相关产品 上海申井钢材加工（与宝山钢铁公司合资，年加工冷轧卷板能力为30万吨）相关产品 常州东方

17、金源（年产10万吨电线用铜盘条）相关产品 显然，以上三类均为汽车制造中必须的原材料 而化工部门与汽车原材料的关系也不容小觑。其采购清单中与汽车原材料有关的是： 西安惠大（年产8000吨过滤嘴用醋酸纤维）相关产品 三井复合塑料（年产8000吨塑料混合料）相关产品 另外，值得一提的是生活产业部门这一看似与汽车制造业并没有多大关联的采购部门，也有与汽车原材料相关的采购产品。 大连华能小野田水泥（年产137万吨水泥）相关产品 水泥最主要的用途是建筑材料，但是在汽车制造业中也扮演着不容小觑的角色，在汽车零部件和汽车制造中均有所需要,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,三井布局有三大招数： 1.以技术

18、领先为基础。 新日铁看准了中国钢铁生产技术落后、大量高档产品必须进口的现实，进入了中国的钢铁行业。 宝钢几乎全部的生产设备和技术都引进自新日铁；武钢王牌产品硅钢的生产设备和技术来自于新日铁；山东莱钢的中型轧钢机工业设备和电气设备分别来自新日铁和东芝 2.三井财团下属企业在合资企业中持股，暗含规律。 在文中列举的大多数合资企业中，不仅三井下属的新日铁直接参与持股和提供技术，而且三井的核心三井物产也参与持有5%10%的股份。这是十分值得注意的，三井物产虽然是世界上最大的综合商社，但在钢铁行业中实际上并没有专属的钢铁企业。 除了投入资本金，三井实际上还扮演着更重要的角色，那就是组织协调所有与三井财团

19、合资建立的钢铁企业以及下游的相关企业。 在进军中国钢铁市场的过程中，真正运筹帷幄的却是三井物产。 3.在钢铁产业链的每个环节都有投入，且关联程度很高。 为了生产汽车用钢，三井财团与宝钢合资建厂；为了钢铁产品的流通便捷，三井财团建成了上海宝井；为了丰田汽车和其他日系汽车制造企业的需要，三井财团建立了广州盛旭汽车配件公司、广州万宝井汽车部件有限公司等一批配套供应企业。这些企业环环相扣，互相配合,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,注意，对于汽车原材料采购行业来说，并不是单纯的买与卖的关系。众所周知，汽车原材料采购其实很大程度上是一个期货的交易问题，因此，对于行业信息的掌握与预测是一家公司成功的

20、灵魂性关键问题。那么三井是如何在这方面拥有独特的竞争能力的呢？我们调查了解到，三井财团本身拥有一个完善的通讯与信息网： “始建于1971年的三井物产环球通讯系统，通过其设在东京、纽约、伦敦、悉尼和巴林的5个电脑控制中心连接着驻海外的149个事务所，通讯线路总长达44万公里，可环绕地球11圈。当时，三井物产每年用在电传、电话、传真、邮资、电脑运算等方面的费用，相当于公司工资总额的1/3。从1991年10月开始，三井物产已将情报调研部独立，升格为贸易经济研究所（现三井物产战略研究所），并进一步完善了各种职能。市场情报的交换不仅仅限于三井物产的全球事务所之间，而且传递于三井物产子公司及三井财团成员企

21、业之间。可见，三井物产通过持股关系将众多财团企业紧密地联系在了一起，从而使整个财团的情报共享成为现实。” 得益于财团如此庞大的信息网，汽车原材料采购分公司完全不需要自己再去花费太多时间和金钱建立一个对行情评估预测的网络了。这可以说是三井在汽车原材料采购方面最为有优势的地方,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,无形资源方面： 1.三井的企业文化是非常好的。对于一个如此庞大的企业来说，其在人才招聘与录用过程中必然有非常严格的要求，更何况是对于一个对细节苛刻到极致的日本企业来说，我们可以想想，一个内部文化非常畸形的企业，也没有可能成为世界知名企业，也自然不可能成为行业内的标杆。 2.三井财团本身

22、是有一套非常完善的管理系统的，其实他的汽车原材料采购分部也是在沿用这一种管理方式。“公司在通过监事提高监查功能实效性的同时，还认为综合商社需要以通晓公司业务的内部董事为中心的经营，因此采用了设置监事会的公司形态。另一方面，为了实现“提高透明度和说明责任”及“明确经营的监督和执行的职责分工”，作为董事会的任意的咨询机构而设置了“治理委员会”（公司治理的状况、发展方向的研究等）、“指定委员会”（董事和执行董事的选定标准和程序的制定、董事人事方案的评价等）、“薪酬委员会”（董事和执行董事的报酬及奖金的体系、决定程序的研究、董事薪酬方案的审议等）这3个委员会。” 一个优秀的管理团队对于企业软件来说比起

23、硬件来说还要更加的重要，许多公司（包括三井的合作银行巴林）也是由于管理不当，内部审核不严而瞬间倒闭的,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,三井物产的赢利能力的驱动因素(ROIC,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,竞争优势和赢利能力分析 竞争优势 指企业的赢利能力高于同一产业中竞争相同顾客的其他企业赢利能力 的平均水平 标杆法 将企业绩效与竞争对手以及本企业过往的绩效进行对比 赢利能力的计算 投资资本回报率(ROIC) ROIC=净利润/投资资本 = 税后净收益/ (权益+ 负债) 净利润= 总收入总成本,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,1. 强化IT战略。使IT技术与传统业务

24、有机结合在一起，另一方面，在IT技术为基础的领域内创造新的业务，增加新的价值，提高顾客满意的忠诚度。如SCM技术的开发应用。通过SCM系统，可以加强供应商、贸易商、汽车制造者之间的信息流，形成互动机制，从而强化物流的计划性、降低库存，提供优质、超值服务，使三者建立一种长期的战略合作伙伴关系。 2. 建立新的战略联盟。通过与优势企业建立合作伙伴、战略联盟，彼此优势互补，加强自身功能，更好地在全球范围内扩张贸易和投资领域。宝钢国际和日本三井物产合资组建的现代物流企业，发挥宝钢国际在国内钢铁销售网络的优势和三井物产全球采购和销售网络的优势，构筑一个能向国内外客户迅速提供商品配送和高质量服务的汽车原材

25、料钢材物流体系。 3. 再造业务流程。拓展新的业务领域，重整业务流程。子公司：美国Transfreight, LLC向汽车生产厂家提供物流服务（运输、仓储等的策划和经营），专业从事汽车原材料物流。 4. 加强风险管理。开发一个能使一线业务人员预测各种风险的管理系统。 5. 搞好公司管理。 6. 加快决策制定,战略,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,三井物产的竞争优势： “生在日本、长在全世界。,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,企业的基础设施（财务计划）： 物流事业历来都是商社的基础事业。我们充分利用在物流领域积累的经验和技能，在钢铁产品、汽车和化学品领域构建迅速、及时提供物流服务

26、的低成本物流网络。 物流方面的专业知识和经验是支撑顾客交易的重大要素。我们从提高运输效率和削减成本的两个方面出发，为顾客提供最佳方案。此外，我们还在全球各地承办商品运输业务，根据顾客的需求，在顾客要求的时间为顾客送上其所需要的商品。 立足于宝井钢材加工服务中心网，参与中国国内的物流事业等。通过推进宝钢产品在全中国的流通，可以创造出一个既有益于扶植地区产业发展，又能获利的商务模式。同时还可以向纵深发展，如：为中国的汽车厂家提供高质量原材料物流业务,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,人力资源管理： 科学的组织机构和管理体制 严密的组织机构。三井物产的组织机构采用事业部制，分权与集权有机统一。

27、(2)科学的管理体系。社长对董事会负责并接受监事会的监督，对公司的经营成果负全部责任。公司下设一个管理本部和16个业务本部。 以本部为单位进行独立核算。每个本部设部长一人，直接对社长负责。形成一个责权清晰的管理体系。(3)有效的风险管理。第一，三井物产对风险的控制主要采用对客户的信任评级第二，公司内部相互牵制，防止出现经营漏洞。第三，多部门进行审核(4)准确化、快速化、电子化、全球化的信息管理。在开拓市场过程中，三井物产建立了遍及全球的经营网络，也是信息的采集源头。打破几十年来的习惯性传统做法，停止事务性女性员工的招聘。从2000年起，三井物产对所有女性员工的招聘都必须是能够从事业务工作、独当

28、一面的。而必不可少的事务性女性员工则到社会上临时聘用，降低人力成本,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,研究与开发： 三井物产管理本部设有e-mitsui事业部，负责公司应用软件的开发、推广应用。一定要说这MLX(Mitsui Logistics Exchange)三井物产独自开发用于监控货物运输、库存情况的管理系统。可以更好的了解和控制原材料的情况。主要特点是通过Internet与供应链上游企业和下游企业建立信息连接；通过Intranet将企业内部各管理部门联结起来,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,采购：战略采购 1. 与同为采购方的竞争对手建立利益共同体。 2. 对下游产业的渗

29、透。通过对下游产业的渗透，采购方能够获得更多的信息和利益，创造更多的利益空间，同时可以缓解成本增长带来的压力。 3. 对物流的控制。对物流产业的控制在钢铁产业链的另一头，由于有着三井财团的血统，商船三井公司(MOL)拥有各类海上运输船只500多艘，载运规模位居世界第一。 4. 对下游资源的控制。这一点是最重要的，只有控制的供货方的资源才能真正的拥有采购的丰动权。对于资源的控制可以采取并购或入股的方式，其目的就是和供货商建 真正的利益共同体，从而自己得到更多的利润,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,宝井： 宝钢是中国最大的钢铁企业，同时也是三井物产在中国最重要的合作伙伴之一。三井物产与宝钢

30、在1985年签署了战略合作协议。2002年12月初，三井物产与宝钢合资3000万美元成立钢铁流通企业-上海宝井；三井物产与日本日新制钢、宝钢在宁波共同兴建了中国最大的不锈钢厂；目前，三井物产在中国拥有10个钢材加工配送中心 钢铁产品的剪切加工、物流配送等现代流通方式快速发展。上海宝井，旨在将来对国内已建立的钢材加工配送中心进行整合，在全国范围内建立钢材加工配送基地，以构筑一个能够迅速向国内外提供商品配送和高质量物流服务的钢材加工配送体系。上海宝井的主要业务是钢材加工、销售、仓储管理和配送服务。 宝钢国际与三井物产合资的宝井钢材加工配送中心已经排出五年计划，进一步进入汽车板激光拼焊、汽车零部件等

31、更下游领域，准备到2012年共在全国开设加工配送中心46家，加工能力将从原来计划的300万吨增加到500万吨。宝井更多引进了三井的理念和管理，在整体运营上明显处于国内前列，但其业务更多还是为宝钢内部体系服务。上海宝井目前拥有长春一汽、上海通用汽车、东风汽车、江淮汽车、东南汽车、长丰猎豹、悦达汽车等多家优质企业,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,ROIC）中国宝井的财务状况： （2004年数据）229 上海宝井钢材加工配送有限公司 69129（销售收入） 2006年的数据 营业收入 利润 青岛宝井钢材加工配送有限公司 175827 1340 （全国服务企业500强名次）297 青岛宝井钢材

32、加工配送有限公司 山东 175827（营业收入-万元） -1.62（收入增长） 1340（利润-万元） 16.12（利润增长率） 859（纳税总额-万元） 8.46（纳税总额增长率） 55254（资产-万元） 8636（所有者权益-万元） 135（从业人数,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,标杆法-竞争对手：对于宝井而言，直接的竞争对手主要是一些实力较强的第一类原材料加工配送中心。对于同资体系来讲，主要是三井物产和三菱商社，在上海、广东、无锡、武汉等地建有服务水平较高的钢材加工配送中心。韩资体系的主要厂家就是浦项制铁，在大连、天津、广州等经济较为发达的地区投资建设了一些钢材加工配送中心。

33、这些企业在对汽车生产厂商的争夺上给宝井以压力。 三井物产对华战略：全面开展汽车相关业务。 汽车钢板：利用供应链管理模式在全国范围开展钢板、钢材的供货配送。与上海宝钢集团的战略合作 销售网络共享成立7家合资公司，其中三井物产投资总金额US$2,200万。2002年度销售收入达US$9,500万，年经营能力300万吨。形成了具备加工、销售、仓储、运输功能的大规模钢材物流体系。 有色金属：汽车发动机铝合金（合资企业-保定隆达），2003年度销售收入达US$1,500万。 合成树脂： 提供国内生产加工物流的整体服务。合成树脂零配件生产加工企业达14家。 物 资：参与三菱重工在中国建立汽车零配件生产基地

34、项目。综合物流功能- 发挥仓储设备多种形式联运等综合物流功能，积极配合原材料等物资的国内、国际采购,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,VIRO分析模型,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,资源： 1. 专业物流 遍布全球的分销网络 物流基础设施如机场，码头的成熟建设 海上运输、空运运输、内陆运输等运输方式 对物品保险等增值服务功能 资料支撑： 三井物产通过投资持股其他物流企业进一步扩张分销配送网络，由于在各个国家的主要物流企业都有一定的持股，可以说配送网络遍布全球。 针对全球各地多种多样的物流需求，确立了TriNet品牌，建立了以美洲、欧洲、亚

35、洲、中国和日本为中心的5大区域体制。 在中国，三井物产持有香港保昌控股有限公司25%的股份，而香港保昌控股是亚洲地区主要的物流企业，在内地共有14个分支机构。 在俄罗斯，三井物产持有东洋运输公司30%股份；在巴西，三井物产与巴西顶尖物流提供商LibraGroup合作提供仓储服务；在印度，三井物产投资物流的基础设施建设，并与当地企业建立合作联盟；在中东，三井物产将在迪拜的JebelAli自由贸易区内进行物流基础建设投资,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,分析： 由于销售网络遍布全球，在全球化的大背景下，对于逐步趋向于全球采购和全球运输的环境，可以一次性满足一个企业销往各个不同地域的买家的需

36、求；多种运输模式满足不同客户的多样性需求；再加上有了货物保险的支撑，为整个物流增值，形成产品（服务）差异化，作为三井物流中的一大亮点和优势。 无疑，专业物流对于三井而言非常有价值，而三井物流的触角涉及之深之广需要大量资金（无论是对各国现有大型物流公司的投资还是在各国物流基础设施建设的投入），再加上长期以来形成的贸易网络，使得三井的这一资源具有很高的模仿壁垒,三井物产内部分析-复旦大学战略管理案例,2. 对产业链上下游的控制 触角伸向全球各行各业进行投资持股 利用对渠道的控制来掌握该企业的原材料供给和运输 资料支撑： 三井物产拥有子公司1100多家，在日本国内拥有34个机构，在全球93个国家和地

37、区设有事务所89个，当地法人91个。1980年，三井物产在北京设立了中国事务所，目前在中国有20多家分支机构，参与投资的企业有200家以上。 分析：在汽车生产之中，以最重要的原材料钢铁为例。三井对最源头的铁矿石供应商中规模最大的企业拥有持股。有了对铁矿石供给的控制，再加上铁矿石对钢铁厂而言是极其重要或不可缺的，那些钢铁生产厂家就必须与三井长期合作，与此同时，对源头的控制使得在要价时三井也有更强的讨价还价能力。这种效应在针对钢铁厂的下游汽车制造厂上也有同样的体现。所以，无论在供应商还是在买家方面，三井作为第三方都有着更强的要加能力，实现利润最大化。由于对上下游供货的控制也使得三井不用担心买家与卖家会越过自己这个第三方直接进