企业的电子商务应用参考PPT

1、第11章 企业的电子商务应用,2,1.整合的电子商务应用框架,企业的发展必须整合企业各种资源及企业级应用程序 电子商务的整合：将前台的网站与后台系统整合 为什么要整合 客户服务的要求：快速、无差错 竞争环境的要求：比竞争对手优越的整合 企业自身生存的要求,3,1.整合的电子商务应用框架,跨部门的应用整合,简单、分散应用,部门应用整合,跨部门应用整合,4,Evolution of Information Systems,产品 竞争 焦点,生产 战略 特点,信息 系统 形式,5,企业管理信息系统的发展历程,成本核算,制造资源 计划 MRP II,销售,物料需求 计划 MRP I,财务,1965,1

2、970,1980,1980,1975,1990,1975,人事 帐务,1995,2000,价值链,供应链 (制造企业,需求链 (零售企业,6,企业管理方案的进展,ERP,供应链管理,客户关系管理,商务智能化,7,2.客户关系管理(CRM,产品导向客户导向(市场导向) CRM的重要性：5%85% CRM的概念 客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management），其定义是企业与顾客之间建立的管理双方接触活动的信息系统。在网络时代的顾客关系管理应该是利用现代信息技术手段，在企业与顾客之间建立一种数字的，实时的,互动的交流管理系统,8,2.客户关系管理(CRM,客

3、户关系管理包含的内容: 客户概况分析（Profiling）包括客户的层次、风险、爱好、习惯等； 客户忠诚度分析（Persistency）指客户对某个产品或商业机构的忠实程度、持久性、变动情况等； 客户利润分析（Profitability）指不同客户所消费的产品的边缘利润、总利润额、净利润等； 客户性能分析（Performance）指不同客户所消费的产品按种类、渠道、销售地点等指标划分的销售额； 客户未来分析（Prospecting）包括客户数量、类别等情况的未来发展趋势、争取客户的手段等； 客户产品分析（Product）包括产品设计、关联性、供应链等； 客户促销分析（Promotion）包括广

4、告、宣传等促销活动的管理,9,2.客户关系管理(CRM,CRM的各个阶段： 建立关系/争取新客户 加强现有关系/提高现有客户为公司带来的利润 维持关系/维系获利客户,10,2.客户关系管理(CRM,系统组成,11,2.客户关系管理(CRM,成功实施CRM战略的主要步骤 确立业务计划 建立CRM雇员队伍 评估销售、服务过程 明确实际需求 选择供应商 开发与部署,12,3.CRM的应用结构,企业是否应该建立CRM(P259) CRM中以客户为中心 CRM中的业务流程 连带销售 营销和执行 客户服务和支持 现场服务 客户维系管理,13,3.CRM的应用结构,CRM应用结构的要求(整合) 客户信息 客

5、户联系信息 业务流程 外部企业 前、后台系统 CRM对企业组织结构的挑战,14,3.CRM的应用结构,呼叫中心与网站的作用 倾听客户的声音 提高客户的忠诚度 改进客户的购物体验 满足客户更高的服务期望 建立CRM的应用结构,15,4.销售链管理,定义：用信息技术支持从客户初次联系到订货的整个销售周期。 目标： 方便客户 为客户创造价值 方便定制产品 提高销售队伍的利益 协调销售队伍,以职能部门为中心,以业务流程为中心,16,业务科,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,用户,用户,业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同,计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单,当用户需要提货时

6、，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单,用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货,计划科根据仓库的提货反馈资讯开出发票并送交财务科,财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐,Selling Chain: Make to Inventory,17,Selling Chain: Assemble to Order,发现市场机会，销售项目立项,项目策划，制定技术方案和商务条款,谈判，签订合同草案,财务信用审核,签订正式合同，合同生效,制造排产,制造、装配,发货，运输,安装调试,催交预付款,市场营销部,研究部、 生产计划部、市场部,财

7、务部,生产计划部,车间,后勤货运部,研究部、 制造部,用户,用户现场培训,用户验收,应收款回收,财务部,合同审查（技术、生产、商务,18,面向职能的企业组织结构,销售定单录入,销售发票处理,方案准备、报价,预算 计划,应收帐管理,信用检查,生产制造,客户化设计,库存控制,销售,财务,设计/生产,Source : The Great Transition: Using the Seven Disciplines of Enterprise Engineering to Align People Technology and Strategy,19,BPR : 从面向职能到面向流程的转变,消费者导

8、向（顾客满意,柔性的组织结构,强调建立工作网络,由工作流经理（例如：产品经理、项目经理）灵活控制业务流程,人事部,产品 研发部,市场 销售部,生产部,基于业务流程的结构,订单处理,产品开发,客户服务,将来,公司,BPR,20,4.销售链管理,推动销售链管理的业务因素 自助服务的趋势 售前支持成本过高 订单错误成本的提高 渠道增多 产品日益复杂 兼并频繁,21,4.销售链管理,推动销售链管理的技术因素 销售链应用的沿革(P270) 销售自动化的问题 业务流程功能有限 销售效果不佳,22,5.销售链管理应用结构,订单获取流程,23,Evolution of Cisco Selling Chain

9、Management,Phase 0:Old Way,Phase1：Information Center,打电话寻价 订单传真到总部 配置 交货,单向提供有关产品与价格信息,Phase2：Internetworking Product Center,有能力配置和订购产品,Phase3：Custom Fulfillment,为顾客提供独特的服务,Phase4：Relationship Management,以服务为核心的 全面解决方案,Marketplace Today Order Status Pricing Information Configuration Assistance Order

10、 All Product,Targets Customer Profile Agent Custom Order Scheduling,24,Elements of Selling-Chain Application,Customer,Fax,Telephone,Web,E-mail,EDI,Sales Configurator -产品配置 -价格配制,价格维护与 辅助报价系统,Proposal and Quote Generation,Commission and contract management,Order Entry and Management,Integrated Applic

11、ation Systems,Product Catalogue and information (销售百科全书,25,5.销售链管理应用结构,销售链管理应用的要素 产品目录和营销大全 销售配置系统 定价的维护、发布和配置 标书和报价生成 销售激励和佣金管理,26,6.ERP（企业资源计划,ERP或者集成的企业应用系统，必须在企业管理的功能区域中（会计和财务、生产、分销、人力资源、和销售自动化）至少涉及三个方面。-国际数据公司（IDC,27,ERP是什么,是一种企业物、财、人资源集成管理的思想；基于业务流程的管理思想。 这种思想体现在软件系统中，由供应商提供，形成了ERP软件系统，如：SAP公司

12、的ERP产品R/3。 ERP系统是企业事务层数据处理的平台，是构建有效组织的平台（组织的有效性决定了公司的可持续竞争能力,28,例如：ERP中物的管理,生产计划模式：推式还是拉式？生产计划层次？周期？生产控制点？基础数据谁准备？ 采购：按需采购还是按库存采购？采购单发放？供应商管理能否与采购分离？库存控制？ 质量管理：质量计划？检测？质量控制系统？ 设备管理：预防性维护（计划维护）？事后维修？维修订单管理,物,企业管 理现状,谁适应谁,管理创新,29,6.ERP（企业资源计划,ERP的推动因素 取代传统系统 增强管理和控制能力 管理全球业务 提高公司决策的统一性,30,6.ERP（企业资源计划

13、,ERP软件 不同开发方式的比较,31,6.ERP（企业资源计划,实施ERP时管理人员应该注意的问题： 战略思考 业务流程重组(BPR) 对实施复杂性的管理 变革的管理 ERP实施策略 分步实施 全面实施 分片全面实施,32,6.ERP（企业资源计划,ERP实施阶段 项目准备阶段 蓝图阶段 试验阶段 最后阶段 评估阶段 ERP未来的目标 基于构件而不是模块 逐步改造，而不是大规模都重组 动态配置企业资源计划划 管理业务伙伴关系,33,7.供应链管理(SCM,问题的提出： What When where How 要求： 快速 正确 低成本,34,供应链*(Supply Chain) : 是在相互

14、关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。 *注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/Demand Chain 供应链管理(Supply Chain Management): 借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益,7.供应链管理(SCM,35,7.供应链管理(SCM,跨企业的整合(不仅是跨部门的) 三种模

15、式(P283,36,供应链网链结构示意图,源,汇,核心企业,供应商,供应商的供应商,分销商,用户,零件供应商,制造商,分销,零售,物流,信息流,资金流,核心企业：制造商、零售商，等等,37,供应链界面,38,7.供应链管理(SCM,SCM系统的组成 供应链计划系统(五大模块) 订单支持 生产计划 需求计划 运输计划 分销计划 供应链执行系统 订单计划 生产 补货 分销管理,39,7.供应链管理(SCM,供应链应用整合的四个阶段 支持信息共享 建立统一的业绩衡量和协同计划流程 重新定义责任和义务 重新设计产品和业务流程 设计供应链时管理人员应注意的事项 什么样的供应链结构最适合公司 供应链能够实

16、现差异化吗 公司的供应链能够有利于订单的有效履行吗 公司的供应链应用结构正确吗,40,供应链示例(IBM欧洲公司,41,汽车行业供应链,42,食品水产行业供应链,43,日用杂货行业供应链,44,家电行业供应链,45,建筑行业供应链,46,医药行业供应链,47,供应链管理的特点,供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。 供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。 供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。 供应链上有5种基本“流”在流动： 物流 资金流 信息流 增值流

17、 工作流 供应链应是集成系统,48,供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起,虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业” 争夺“中场”的战斗越来越激烈,企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争,49,生产企业争夺上游供应商 乐华空调,各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，就完全

18、可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的市场定位，到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出，从“把握先机，共创双赢”的渠道推广，到“察先机而动者胜”的超低价人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想和策略，靠对供应商经销商消费者的全方位推广，把握了市场主动权，取得了产销量由8万台飙升至几十万台的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。 空调市场上一系列的动作表明:位于产业链上游的零部件供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产厂家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实,50,实施供应链管理的必要性,1998年，美国公司在包装、

19、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）; 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元; 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。 在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大,51,订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip,52,供应链的目标,根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合； 根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费

20、的周期； 根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离； 根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克服各种损益，从而降低物流成本及物流费用水平，使物、货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流,53,供应链与传统储运的区别,将供应链看成一个整体，而不是将供应链看成是由采购、制造、分销、与销售等到构成的一些分离的功能块； 要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策，“供应”是整个供应链上各个功能部门的共同目标，坚持这观点具有战略意义，因为它对整个供应链的成本及供应链的市场份额有重大影响； 供应链管理对库存有不同的看法，从某个角度来看，库存不一定是必需的它只是起平衡作用的最后的工具； 供应链管理要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能,54,实