采购师技能练习[1]

1、一、试述物资需求计划（MRP的思想原理和使用目的答题要点：MRP的思想原理是：由主生产计划和主产品的层次结构逐层逐个地求出主产品所有零部件的出产时间、出产数量，把这个计划叫做物料需求计划（ 3分）。其中，如果零部件靠企业内部生产，需要各自的生产时间长短来提前安排投产时间，形成零部件投产计划（3 分）；如果零部件需要从企业外部采购，则要根据各自的订货提前期发出各自订货的时间、采购的数量，形成采购计划（3 分）。确定按照这些投产计划进行生产和按照采购计划进行采购，就可以实现所有零部件的出产计划，从而不仅能够保证产品的交货期，而且还能够降低 原材料的库存，减少流动资金的占用（ 3分）。MRP勺应用目

2、的除了可以进行库存的控制和管理外，还可以进行主产品所需原材料和零部件的需求量和需求时间的确定。（3分）二、请论述采购预算编制的影响因素及注意事项流程答案要点：1、采购预算编制的影响因素。（ 1）物料标准成本的设定制定明确的工作计划。（ 2 分）（ 2）生产效率（ 2 分）（ 3）预期价格（ 2 分）2、编制预算的注意事项（ 1）加强采购部门与生产经营部门和其他接口部门的沟通（3分）（ 2）适当改变绩效评估方式（ 2 分）（ 3）选择适当的预算形式，注重现金流（ 2 分）（ 4）建立趋势模型（ 2 分）三、试述企业内各部门流向采购部门的信息主要有哪些 企业内部流向采购部门的信息主要包括：（ 1）

3、计划可以让采购部门了解公司未来对物料、设备和服务的长期需求。（1.5 分）（ 2）销售预测则有利于采购部门规划战略部署。（ 1.5 分）（ 3）综合计划部门、销售预测部门和预算部门提供的信息，对于采购部门决策很有帮助。（1.5 分）（ 4）会计部门提供的信息包括对供应商的货款支付、自制或外购的决策的成本以及实际开支和预算的对比。（1.5 分）（ 5）法律部门。提供与合同和采购程序相关的信息就是法律部门的职责。（1.5 分）（ 6）生产部门和生产控制部门提供的信息各有不同，前者提供的一般都是关于物料质量要求方面的，后者提供的信息则是关于一个生 产周期覆盖时段内物料需求的项目和数量。（ 1.5 分

4、）（ 7）库存控制。这个职能主要提供的是在给定的时段内需要采购或订购的物品名称的信息。（1.5 分）（ 8）质量控制和收货部门提供的信息主要是关于供应商供货方面的， 如供应商能否按质按量供应物料。 （1.5 分）（ 9）工程技术部门主要负责提供有关物料的信息需求和具体需求数量方面的信息。（1.5 分）（ 10）新产品。在市场经济的大环境下，新产品的开发对于一个公司在市场竞争中获得胜利很有帮助。要使采购部门在新产品开发环节 中充分发挥作用，那么有关新产品的信息必须要在项目开始时就达到采购部门。（ 1.5 分）四、案例题：一则货款支付的案例某粮油食品进出口公司出口一笔商品。1996年3月1日国外开

5、出信用证，粮油食品进出口公司在 3月4日收到从通知行转来信用证，信用证中条款规定：总金额 1,232,000.00 美元。某商品 800公吨，数量允许增减 5。价格：每公吨净重 1,540.00 美元， CIF A 港。立 即装运至 A 港。不许分批装运。粮油食品进出口公司根据信用证条款，在接到信用证后立即安排装运出口，并与船方代理公司联系。据船方代理公司称至A目的港最早的有效船期就是 4月 6日有一条船，再没有其他更早的船期。粮油食品进出口公司于 4月 7 日将货 装运出口，并取得 4月7日签发的 已装船的提单，并备妥信用证项下所需的其他单据向议付行交单办理议付。议付行经审单发现单证不符，不

6、同意议付，因信用证规定总 金额 USDl,232,0O0.OO 而发票和汇票金额却为 USD1,268,960.00 ，议付金额比信用证规定总金额超额 USD 36,960.00 。粮油食品进出口公司认为其不符点不成立， 即向议付行申述： 信用证规定 800公吨货物的数量， 又规定装运数量可允许增减 5。按 800 公吨的增减 5计算，即最高可以装 840 公吨；最低可以装 760公吨。我们实际只装 824公吨，仅增装了 3，不超出信用证规定的 5 范围。信用证规定每公吨单价 USD 1,540.00，按824公吨计算，其总金额即 USD1,268,960.00 ,是信用证允许的。所以说其不符

7、点是不 成立。议付行认为信用证虽然规定货量允许增减装 5 ，但信用证总金额并未允许增减。所以即使数量符合信用证规定，而议付的总金额却超 出信用证总金额限度也是绝对不允许的。根据UCP50C第37条b款规定：除非信用证另有规定，银行可拒受其金额超过信用证所允许金额的商业发票。 议付行认为货既已装运又无法更改，所以建议采取部分信用证部分托收方式（Part L C and part collection）。部分信用证部分托收方式的做法，即汇票分两套缮制，信用证总金额项下 USD1,232,000.00 缮制一套，正常办理议付；其超额部分 USD 36,960.00 另缮制汇票办理光票托收。最后于 4

8、月9日以部分信用证部分托收方式办理寄单。4月10日买方来电称：“你 8日装运通知电悉。关于第 XXXx号合同项下800公吨的/商品，我于 3月1日开出信用证，要求必须立 即装运，你实际却拖延至 4月7日才装运。你方对 立即装运 的条款如无法执行时，理应事先通知我们或提出修改信用证。你方对信操作技能部分（采购师）第 1 页 （共 12 页）用证条款本无提出异议，应认为接受立即装运。按国际惯例解释，立即装运应理解为在开立信用证日起，最晚不得超过 30 天 内装运。我实际用户因急需该货，又由于你方并未提出异议，所以我方答应实际用户保证在 3 月份内交货。因你未立即装运使我无法按 时向用户交货，造成我

9、失约，你方应负担因此而引起我方的损失。”4月10日粮油食品进出口公司根据买方的意见，于4月12日即提出反驳意见：“你 10日电悉。关于第X X X X号合同中迟装问题，你方所谓失约者，系贵方与 A港实际用户之间的纠纷。我们合同并未签订立即装运的条款，而且该货于4月7日装运亦未超过你我双方合同的交货期。立即装运只是你方信用证中的要求。根据UCP50C第46条b款规定：不应使用诸如迅速、立即、尽快以及类似词语，如果使用了这些词语，银行将不予置理。你方所谓国际惯例解释以开立信用证日起算30天内装运，此系UCP400日惯例，该规定已经失效，被1994年1月1日生效的UCP50C所代替。按UCP50C规

10、定，类似立即装运的词语用在信用证上，可以不予置理， 也就是等于无此规定。”4月12日粮油食品进出口公司发出上述反驳意见后，于4月19日却接到议付行转来开证行拒受单据的通知：“第XXX）号信用证项下的单据经我审核，有如下单证不符：我信用证的总金额规定为 USD1,232,000.00 ，你发票的货值为 USD1,268,960.00 ，这是你方单证不符之一。发票在金额栏中表示总货值 USD1,268,960.00 ，减超额办理托收部分： USD 36,960.00 ，余额 USD1,232,000.00 。我信用证并没有规定允许在本信用证支付方式下再 办理托收，这是单证不符之二。根据上述单证不符

11、情况，我行经研究无法接受。单据仍在我行留存，请告处理意见。”4月 19日粮油食品进出口公司认为问题还是在买方，开证行是配合申请人而提出上述的单证不符，决定向买方洽商。但适逢该货的市场 价突然上涨，买方又急欲提货，所以在信用证项下的 USD1,232,000.00 按时支付了票款，对超额托收部分拒付。最后粮油食品进出口公 司损失 USD 36,960.00 而结案。回答下列问题：1. 请阐述本案例中提到的“部分信用证部分托收方式”方式的具体做法。（本小题9分）2. 你认为企业应该根据哪些因素选择货款支付方式？（本小题 9 分）3. 卖方在处理议付金额超过信用证规定时有无不妥？遇到这类问题卖方应如

12、何处理？（12分）答题要点：1. 信用证规定受益人（出口人）开立两张汇票，属于信用证项下的部分货款凭光票支付，而其余额则将货运单据附在托收的汇票项下， 按即期或远期付款交单方式托收。 （4.5 分）这种做法， 对出口人收汇较为安全， 对进口人可减少垫金，易为双方接受。（ 4.5 分）2. 支付方式的选择主要应考虑以下因素：贸易伙伴的资信情况；对资信情况不了解的，应尽可能选择风险小的支付方式；对方资信条件好，交易风险较小，则应选择手续简单、 费用少的支付方式，如汇付。（ 3分） 货物的市场行情。在买方市场的情况下，应选择对自身有利的支付方式，如承兑交单托收方式或远期信用证等；对于畅销商品的采购，

13、 为了尽早把握商机达成合同，可适当选择即期信用证等支付方式。（3分）贸易条件的性质。实质性交货方式对于买方而言风险较小，在选择支付方式时应考虑成本的节约和手续的简便；象征性交货条件下，买 方在选择支付方式时，除了考虑成本因素外，应充分考虑到卖方利用单据欺诈的风险。（3分）3. 卖方在处理议付金额超过信用证规定时有无不妥？遇到这类问题卖方应如何处理？粮油食品进出口公司在议付金额超过信用证规定时，采取部分信用证部分托收方式结算，这也是一般外贸企业遇到少量超额时所采取的 一种补救的办法，也只是权宜之计。因为对方起码有权拒付托收的部分，如果对方资信不佳，可以连信用证项下货款一起提出单证不符 而拒付，本

14、案例就是这种情况。（ 4 分）超出信用证金额的部分办理托收，势必像本案例那样在发票金额栏中加以注明，总货值：XXXX，减超额办理托收部分：XXXX余额XXXX开证行就有理由提出信用证并未有这样部分托收的规定，以单证不符为由拒付货款。即使发票 不做这样注明，则发票总金额与信用证项下的汇票金额不符，也是被作为拒付的理由。（4分）采取部分信用证部分托收方式，如果能事先修改信用证，在信用证中规定允许部分信用证部分托收，托收按即期付款交单方式，规定全 套货运单据附在托收汇票项下，开证行只能在申请人付清货款后才能放单，这样就安全一些。（4分）五、案例题：西门子公司的供应商管理 公司之间未来的竞争是供应链之

15、间的竞争，采购链则是供应链中非常关键的一环。怎样在供应商不断增多的同时有条不紊地管理供应 商？怎样在压低供应商价格的同时和供应商保持良好关系？怎样在降低物料采购成本的同时保持产成品的优异质量？怎样在统一供应 商标准的同时不失采购的灵活性？当世界经济面临着网络化和全球化大潮的时候，采购链管理也面临着无法躲闪的变革。西门子公司是一家有着 150多年历史、横跨数个产业的航空母舰式的公司，仅仅西门子信息与移动通信（以下简称西门子移动公司）一家，2001年的采购额就达到了 20 亿欧元。西门子移动公司的供应商浩如烟海， 分布在全球的各个角落， 如何与他们协同作战？如何做到 “精益采购”？ 如何从采购环节

16、中节省成本？“我们产品的价格每年都有 20 %25%的下降，这笔钱从哪里来？只有从供应体系中挤出来。”西门子移动公司全球采购中国部门的德 籍副总裁柯逸华（ Miehael Kalweit ）告诉记者。全球集约化采购是西门子公司进行采购管理、节约采购成本的关键，西门子移动公司 的采购系统是西门子公司整个全球采购网的一部分。 过去很长一段时间里，西门子公司通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个产业部门（Division ）根据各自的需求独立采购。随着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的：通讯产业需要订购液晶显示元件，而自动化和控制 分部也需要购买相同的元件。由

17、于购买数额有多有少，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常之大。精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的“采购成本”。于是，西门子公司设立了一个采购委员会（Procurement Council ），来协调全球的采购需求， 把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来， 这样， 西门子公司可以用一个声音同供应商进行沟通。 大订单在手， 就可以吸引全球供应商进行角逐，西门子公司在谈判桌上的声音就可以响很多。对于供应商来说，这也是一个好事情。以前一个供应商，可能要与西门子公司的六个不同产业部门打交道，而现在只需要与一个“全球 大老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，当然也省

18、下不少时间和精力。操作技能部分（采购师）第 2 页 （共 12 页）西门子公司的全球采购委员会直接管理全球材料经理，每位材料经理负责特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商，达到节约成 本的目标，确保材料的充足供应。“手机市场的增长很快，材料经理的一项重要职责就是找到合适的、能够与西门子公司一起快速成长 的供应商。”西门子公司认为，供应商的成长潜力在其他成熟产业可能并不重要，但是在手机产业，100的可得性是选择供应商的重要指标。在 21 世纪的采购管理中，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略联盟者（ Strategic alliance ）。对于这些不再俯首贴耳、 有时甚至还会高高在

19、上的“伙伴”们，如何才能让他们为西门子移动公司的业务做更大的贡献呢？西门子公司的高级采购工程部门（APE能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。如果设计原型中一个元部件的价格足11个欧元，但目标价格只有 6 个欧元，那么设计就要做相应的修改，采用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的时候，高级采购工程部门的任 务就是用目标价格倒推成本（ Target Price based Costing ）。“我们对供应商的要求是每年都能比上一年节省更多的成本。”西门 子公司的采购管理人士如是说。除了给供应商持续的成本压缩压力以外，西门子公司还充分利用订单份额来做诱饵，让现有的23 个供应商充分竞争。只有价

20、格最低的供应商，才会得到西门子公司更多的订单。西门子公司有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。新供应 商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务，西门子移动公司就可以坐收“渔翁”之利。每年年底，西门子移动公司内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本（TCO）进行评分，成本最高的供应商可能就会失去大笔订单。在竞争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品价格、物流服务等各方面严 格审视，以期达到西门子公司的高标准、严要求。为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子公司还使用了一套网上竞价（EBiding ）系统

21、。西门子公司对现有的长期供应商相当有人情味，为了保持良好的供应商关系，现有的供应商在这套系统中有一定的优先权。而想新加入的供应商则必须靠过硬的质量、价 格和服务来与现有的供应商竞争。这套体系的好处是所有的供应商都知道其他供应商能做什么，这样就能把价格和服务的底线推到循环 竞争的极限。柯逸华说，在未来的规划中，西门子移动公司 50的采购量都会通过这套系统来进行。通过保持这样一种“充分竞争”的 环境，西门子移动公司能非常高效率地管理自己的供应商，节约采购成本。请回答下列问题：1分析西门子公司是如何维持与改善供应商关系的？（本小题 9 分）2试述西门子公司实施采购战略联盟的具体步骤。（本小题 8分）

22、3请你给西门子公司提出一套供应商分类管理的建议。（本小题 8 分）答题要点：1. 主要有以下三点：（ 1 ）建立信息交流与共享机制，以减少投机行为。（3 分）（ 2）建立激励机制，激励机制的建立要公平一致。（3 分）（3）确定合理的评价方法和手段，以使供应商进行不断的改进。（3 分）2. 步骤如下：（ 1）建立满足企业需求的战略 ; （1 分）（ 2）组建支持采购战略联盟关系的内部结构；（1 分）（ 3）识别建立采购战略联盟关系的机会；（1 分）（ 4）确定采购战略联盟关系的候选人；（1 分）（ 5）与候选者高层管理者接触；（ 1 分）（ 6）评价采购战略联盟关系的候选人；（1 分）（ 7）与

23、候选人谈判；（ 1 分）（ 8）培育并发展采购战略联盟关系。（ 1 分）3. 供应商分类建议：可用组合分析模型来进行，将供应商分为战略型、杠杆型、获取型和大量型四种。（2 分）战略型产品采购额比重较大，但合格供应商数目较少，故最可能与供应商建立战略联盟关系；（1.5 分）杠杆型产品采购额比重较大，但合格供应商数目也较多，故采购重点应放在价格和成本分析上；（1.5 分）获取型产品采购额比重小，合格供应商数目也较少，这些产品的采购需要花费大量的时间和精力，因此应该使用成本较低的采购系统； （ 1.5 分）大量型产品采购额比重小，且合格供应商数目多，采购重点应该放在价格分析上，不宜建立联盟关系。（1

24、.5 分）一、进行商品价格变化预测应考虑哪些主要因素答题要点：进行商品价格变化预测应考虑的主要因素包括：市场供求关系变化、商品生产成本变化、商品寿命周期和价格弹性等四个方面。（3 分）（ 1）供求关系是影响企业商品市场价格的外部主要因素，预测供求关系变化主要内容是：供求总量及构成的变化、商品供求在地区间 的分布及其变化趋势、具体商品的供产销状况及变化趋势。（ 3 分）操作技能部分（采购师）第 3 页 （共 12 页）（ 2）商品成本变化是商品价格的最低经济界限，成本变化应考虑企业的外部因素，如生产力布局、专业化协作、综合利用、科技进步 等，还应考虑企业内部因素，如原材料节约使用、固定资产合理利

25、用、劳动纪律强化等，以及分配性因素。（ 3 分）（ 3）商品生命周期是商品自投放市场销售之日起到被淘汰出局的整个时期，不同商品，生命周期各不相同。商品问世一般要经过导入 成长成熟衰退四个阶段。（ 3 分）（ 4）价格弹性是供给或需求对商品价格变动的反映程度，对价格变化涨落反应敏感，则供给或需求富于价格弹性；反之则缺乏价格弹 性。价格弹性又有供给价格弹性和需求价格弹性两种。（ 3 分）二、请论述采购预算的编制流程答案要点：1、审查企业以及部门的战略目标。（ 3 分）2、制定明确的工作计划。（ 3 分）3、确定所需的资源（ 3 分）4、提出准确的预算数字（ 2 分）5、汇总形成预算（ 2 分）6、

26、不断修订预算（ 2 分）三、试述采购管理信息系统建设流程答题要点：（ 1）系统规划阶段：根据采购系统的开发要求，进行系统调查，然后进行可行性研究。如不满足条件，则要反馈并修改目标；如不可 行，则取消项目；如可行并经过审批，进入下一阶段建设。（3 分）（ 2）系统分析阶段：分析采购的业务流程，分析采购的功能与数据之间的关系；用数据流图和数据字典等工具分析数据和数据流程， 最后提出新系统的逻辑方案。如对系统方案不满意，则要修改；如方案不可行，则停止研制方案；如可行，则继续下一阶段。（ 3 分）（ 3）系统设计阶段：系统设计包括总体结构设计、数据库（文件）设计、输入输出设计、代码设计。同时，要根据设

27、计购置、安装设 备，提交设计方案以备审批。如可行则进入实施阶段。（ 3 分）（ 4）系统实施阶段：这一阶段需要经过编程，人员培训，数据准备，投入试用等。一旦发现问题，立即调试，如对验收满意，是交付 使用。（ 3 分）（ 5）系统的运行和维护阶段：对系统进行日常的运行管理，全面评价系统的各项指标，对运行的费用和效果进行监理审计。软件系统 交付使用后，随市场环境和用户的需求变化，要及时的变更、修改、维护系统。（ 3 分）四、案例题：网上招标在首钢原料采购中的实践 首钢总公司原料处（北京首钢股份有限公司供应部）把开展网上招标作为 2001 年度的重点工作进行了安排。确定上半年要完成原料供 应网站的创

28、建，并以铁合金这个品种为突破口，试行在网上招标采购。网上招标采购需要各方的合作支持 首钢原料处开展网上招标采购，最重要的一个环节是解决通过网络怎样把供应商组织起来的问题；其次是选择好适合应用的网络平台。 采、供、网三方对此都要有相应的目标，都要有参与的积极性，并且能配合成功。从强化日常管理和技术创新角度来看，首钢原料处的电子商务开发不仅是实现一个招标采购项目，在首钢与供应商之间，还将带来很多 现实作用。例如首钢打算：（ 1）借助网络发布采购信息召开各种网上原燃料供需洽谈会，减少每年各种形式的订货会、洽谈会费用， 可大大降低采购成本。（ 2）实现定期在网上发布原燃料采购的种类、质量、数量等需求信

29、息；与原料处有业务联系的供应商可以通过 入网，查询了解首钢原燃料需求情况。（ 3）各供应商把产品信息和企业经营情况也在网上发布，由首钢各专业人员经常追踪采购信息， 更好地进行选择。（ 4）利用网络全面了解入网供应商生产经营情况和资信情况。加强对供应商的管理，稳定资源渠道、稳定原燃料质 量。上述这些对于供需双方都是非常重要的，网上招标能够吸引供应商加入的最关键问题在于达到“双赢”的目标。首钢原料处与这些业务伙伴已经进行了多年合作，在互惠互利原则基础上建立了相互依存的关系。这是非常重要的，在采用新的技术手 段发展合作、加强联系的过程中，相互间将继续保持并巩固和发扬这种合作的关系。供应商通过与首钢同

30、步应用网络技术，也可能将使 今后自身处于合作的优势地位，因此网上招标采购对他们有极大的吸引力。选择一个功能比较优秀的互联网平台，是圆满实现网上招标采购目标的另一个重要环节。首钢原料处根据多方了解，选择了北京中企互 联科技有限公司和他们的“中国企业互联网”（中企互联公司现已合并到中联钢电子商务有限公司），它开发的网上采购招标系统，最 近这个系统已经改进、整合为中国联合钢铁网所属的“中国钢铁联合采购招标”系统平台。首钢非常重视中企互联公司能否根据钢铁企业采购招标的特点，与首钢原料处合作制定出一个切实可行的网上招标采购实施方案。由于 中企互联公司是由一批钢铁企业 1999 年投资成立的网络公司，已经

31、在钢铁行业的电子商务开发有比较多的经验，因此他们充分考虑了 像首钢这样的传统工业企业现有的基础，所采取的技术手段不必经过复杂的培训课程，业务人员就可以很快地掌握。即使只做一两个品 种的网上招标采购运行的时候，对非网上招标项目也不产生干扰，整个原料处的采购计划管理和业务科室分工不需要做较大调整，这就 能够保证对其它采购品种不产生冲击。这对于保证钢铁生产的连续供应是十分重要的。2001 年初原料处与中企互联公司共同协商签订了合作协议书，明确规定了双方的义务和权力，同时还拟订了首钢原料处应用互联 网电子商务技术开展网上招标采购业务以及建设网站方案。 对原燃料招标采购业务如何开展，原料供应网站怎么建立

32、，其进度、 环节、规模等都做了详细的书面安排。首钢还委托中企互联公司安排对发标方和投标方所有操作人员进行技术培训，而动员供应商参加投标则 由首钢原料处直接组织。二、网上采购招标的筹备、组织和实施过程操作技能部分（采购师） 第 4 页 （共 12 页）首钢原料处在上述基础上，确定了把开展应用计算机网络技术工作分两步同时进行。 一是进行局域网建设， 筹建“首钢原料供应” 网站； 二是进行铁合金网上招标的具体筹备工作。筹建网站首先要申请注册独立的域名。经过认真研究，由于原料处代表首钢股份有限公司作 为买方在市场上出现，因此决定将域名命名为有首钢名称 ，在国家域名管理中

33、心办理注册登记。首钢原料供应网站包 括企业概况、采购内容、采购标准、业务流程、经营销售、招标采购、员工培训等内容。第二步，就是积极进行铁合金网上招标的筹备工作，这步工作又分为对内和对外两个部分来进行。对内是先期培训业务人员，要求要尽 快地掌握网络操作技术。首钢请中企互联公司人员为整个原料处的业务骨干人员讲课，普及电子商务知识、讲解和演示网上招标主要流 程，还用一周的时间专门对操作人员进行了重点培训，使他们初步掌握了网上发标、 审定投标资格、投标截止、网上开标各项操作技术。 同时原料处在内部也落实了铁合金网上招标的有关分工责任人员。对外的筹备工作，首要的是动员“合格分承包方”入网。因为供应商只有

34、入网才能在网上进行交易。原料处的招标采购与大多数钢铁企 业一样，目前并不是面向全社会自由开放的，参加铁合金投标必须是达到采购标准、经原料处审定的“合格分承包方”，只有这样安排， 铁合金网上招标采购才有望取得成功。选择铁合金供应商参加首次网上招标采购，是经过认真分析研究确定的。事先首钢发出调查表对这些供应商进行了全面了解，回收率达 到 100%，感觉到这个品种的供应商不但态度积极，而且基础相对比较好，只有个别单位在此之前没有装备计算机。各单位对首钢进行网 上招标采购的改革也很重视，都积极响应，力争掌握新的竞争手段。正式招标开始之前，首钢原料处就与这些供应商建立了网络通讯渠 道，利用电子邮件相互传

35、递信息，大大提高了工作效率，并以此为中心组织起新型的用户群体关系。经过扎实的准备，首钢原料处于 2001年 4月 18日召开了年下半年铁合金网上招标工作会议。这次会议开得非常成功，为成功地进行铁 合金网上招标奠定了坚实的基础。全国各地几十家铁合金供应单位纷纷派出有关负责人或业务经理参加会议，并办理入网手续。紧接着首钢在北京邮电大学网络实验室组织了操作培训，重点是让供应商掌握下载标书、网上投标、文件加密、网上开标等环节，以及 掌握安装加密软件和 IC 卡硬件。投标单位中除了个别已经能熟练掌握计算机和网络操作的以外，都参加了这次培训。然后，中企互联 公司配合首钢于 5 月 22 日举行了一次远程“

36、模拟招标”。这次模拟招标比较顺利，用最短的时间在互联网上完全模仿发标、投标、截 标、开标的整个过程，使各单位对远程进行实际投标、开标增强了信心，同时也充分考验了招标系统平台的正确性。当然这个模拟也发 现了一些存在的问题，在正式网上招标前都进行了改进，以保障招标过程安全、可靠地进行。在充分的准备后，首钢原料处于 5月31日6 月 8日进行了 2001年下半年铁合金网上招标。分布在四川、贵州、湖南、山西、河北、 北京、福建、辽宁等国内各地的几十家供应商在此期间下载了标书，用计算机填写标书，并在网上进行投标，包括把报价单和授 权委托书用加密方式传递过来。 6 月 8 日在原料处一个小会议室举行网上招

37、标采购铁合金的正式开标仪式，在到场观看的领导和专业 人员中间，只有两台联网的手提电脑、一台投影仪和打印机。上午 9 点整，随着主管处领导的“开标”指令下达，已经投标的 33 家铁 合金生产企业和经营公司，陆续输入了各自的解密口令，仅用一个半小时，互联网上“唱标”就结束了，投影迅速显示出网上列出按报 价排序的开标结果，并立即打印出本次参加投标各个单位的报价单和授权委托书，这些文本将作为评标的依据。由于整个开标 过程实现网络化、电脑化，一方面大大节省了时间，同时也节约了人力、物力，降低了采购成本。这次网上招标，是在首钢范围内进行的第一次大规模的网上招标项目。这一次网上招标发布 2份标书，分别采购

38、5 万吨左右的硅锰合金 和 9000 吨左右的硅铁合金，总价值超过 2 亿元人民币，创下了目前已知国内冶金行业网上招标采购一次性最高价值，名列全国第一。通过网上招标采购，供需双方都深切感受到互联网带来的巨大商机和实惠。例如传统采用手工方式进行招标采购，前后花时间至少 1 个 半月。而本次网上招标，从发布招标公告到截标一共才 8天，第 9 天上午就开标，连同人工组织评标，也不超过半个月。供应商由过去 为投标一个品种要多次车马劳顿亲自到北京来，变成现在从上网接收招标公告开始直到网上开标结束，外地供应商的业务员没有到北京 来一个人，中标企业在网上接到通知后，也只需要为了签署正式合同来北京一次即可，劳

39、动效率得到巨大提高。回答下列问题：1. 试根据案例的实际情况，分析电子采购方式与传统采购方式相比，具有哪些优势？（本小题 10 分）2. 根据案例的资料，概述招标采购的操作程序。（本小题 10 分）3. 试述企业在确定供应商有无履行合同的能力时要考虑哪些因素？（本小题10 分）答题要点：1. 电子采购的优势主要表现为：（ 1）为采购提供了一个全天候、超时空、无国界的采购环境；（2 分）（ 2）互联网将企业和供应商联系在一起，使企业的各部门、各单位能够理顺采购流程、减少中间环节，简化了采购过程，因而可以达 到降低采购成本和提高采购效率的目的；（ 2 分）（ 3）从为库存而采购转变为为订单而采购，

40、大大降低企业的库存，易于使采购交易双方形成战略伙伴关系；（2 分）（ 4）采购过程更加公平、公正、公开；（ 2 分）（ 5）有利于优化企业管理资源，实行流程再造，实现采购运行与监管的一体化。（2 分）2. 招标文件的程序可以概括为 ：确定最终招标文件；（ 2 分）招标公告；招标公告应该通过报刊或者其他媒体发布。（ 2 分） 开标；招标人将在招标文件中规定的日期、时间和地点在投标人代表在场的场合组织公开开标仪式。（ 1.5 分）评标；评标工作一般由招标公司与项目单位共同组织。（ 1.5 分） 确定中标人；评标的结果应形成评标报告，以报请审查机构审批。（ 1.5 分） 签订合同。签约过程具体包括中

41、标通知书的发放、签订合同和交纳履约保证金等。（ 1.5 分）3. 要考虑如下因素：操作技能部分（采购师）第 5 页 （共12页）先要确认供应商对采购的项目、订单金额及数量是否有兴趣。订单数量大，供应商可能生产能力不足，订单数量少，供应商可能缺乏兴 趣。（2 分）供应商处理订单的时间；（ 2 分） 供应商在需要采购的项目上是否具有核心能力；（ 2 分） 供应商是否具有自行研发产品的能力；（ 2 分） 供应商目前的闲置设备状况，以了解其接单情况和生产设备的利用率。（ 2 分）五、案例题：TCL的供应商评价TCL王牌电子（深圳）有限公司于 1992年介入彩电行业。刚开始的供应商评估工作是由供应方即惠

42、州长城公司来做的。1996年公司具备了生产条件之后才开始自行开展供应商评估工作。目前， TCL 已经建立起了一整套供应商评估体系，其评估原则也已逐渐成为企业文 化的一部分。供应商评估工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥着巨大的作 用。（ 1）建立有效的评估体系 在集成化供应链管理环境下，由于企业对短期成本最小化的需要，供应链合作关系的运作需要尽量减少供应源的数量。当然，供应链合 作关系并不意味着单一的供应源。另外，由于紧密合作的需要，上下游相互的连接变得更专有，而且制造商会在全球市场范围内寻找最 杰出的供应商。供应商综合评价的指标体系是企业对供

43、应商进行综合评价的依据和标准，不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不 一样的。但基本都会涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协定等可能 影响供应链合作关系的方面。建立评估体系，通常要确定评估的专案、评估的标准、要达到的目标。这些问题明确以后，要有一个评估小组。不过，不一定每一个专 案都要有一评估小组，一个小组可以负责某些专案。TCL王牌目前评估小组有10个，包括部品采购类、生产设备类、检测设备类、后勤设备类、动力设备类等，并针对每一类都制定了相应管理办法。“如果把这些问题解决好，并做得比较规范，我个人认为就可以建立评估体系了

44、。 ” TCL王牌的副总经理徐洪涛这样说，“我们做评估有一个重要原则，就是要求公开、公正、公平和科学。这也已成为公司企业文化的一部分。”目前，很多企业在供应商评估工作中存在个人权利太大，一人说了算的现象，主观成分过多，同时还存在一些个人的成分在里面，容易 产生消极的后果。建立规范的评估体系可以有效解决这个问题。“因为评估体系的一个特点，就是要求评估工作不是由一个人来做。” 徐洪涛强调。（ 2）完善的评估过程TCL 评估的对象主要有两类。一类是现有供应商；一类是新的潜在供应商。“对于现有合格的供应商，我们每个月都要做一个调查，着 重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等进行正常评估。 1-2 年

45、做一次现场评估。”该公司物品部经理助理晏华斌介绍说。由于 TCL 在行业内是较为领先的企业，因而其供应商在行业内也是很优秀的。“产品合格率基本上可以做到100%，交货期也一样。”晏华斌说。接纳新的供应商，其评估过程要复杂一些。公司采购部经理孙敏说：“通常是产品设计提出了对新材料的需求，然后我们就会要求潜在 的目标供应商提供基本情况，内容包括：公司概况、生产规模、生产能力、给哪些企业供货、IS09000认证、安全认证、相关记录、样品分析等，然后就是报价。”随后，公司就要对该供应商做一个初步的现场考察，看看所说的和实际情况是否一致，现场考察基本上按IS09000的要求进行。最后汇总这些材料交物品管

46、理小组讨论。在供应商资格认定之后，公司各相关部门，品质部、物品部、采购部门等再进行正式的考察。如果正 式考察认为没有问题，就可以小批量供货了。供货期考察一般进行 3 个月，若没有问题，再增加数量。（ 3）保持动态平衡 在实施供应链合作关系的过程中，市场需求和供应都在不断变化，必须在保持供应商相对稳定的条件下，根据实际情况及时修改供应商 评价标准，或重新开始新的供应商评估。TCL 有一个基本思路，合格的供应商队伍不应该总是静态的，而应该是动态的，这样才能引入竞争机制。徐洪涛说：“要淘汰差的，引 入好的，这是一个动态的概念。”TCL的供应商基本上是行业内出类拔萃的，也几乎都是主动找上门来，希望能成

47、为TCL的供应商。这也体现了市场经济的特点。徐洪涛说：“不管我们处在怎样的环境，都遵循一个原则，就是希望我们发展，供应商也发展。我们希望和优秀的供应商一起发展。”（ 4）抓住关键要素 在所有的评估要素中，毫无疑问，质量是最基本的前提。如果产品质量过不了关，其余一切都免谈，没有再评的必要了。“我们要求自 己的产品质量要满足客户的需求， 所以就要保证我们的供应商提供的原器件能满足我们的品质要求。 ”徐洪涛说， “价格因素相当重要， 但只有在质量得到保证的前提下，谈价格才有意义。”目前，TCL的供应商基本能做到100%勺产品合格率，因此，价格就成了评估的主要因素。TCL会要求新的供应商提供一个成本分

48、析表，内容包括生产某一原器件由哪些原材料组成、费用是如何构成的、看里面的价格空间还有多少，如果认为有不合理的因素，就会要求供 应商进行调整。在中国，供应商的个人情况也被列为要素之一。中国企业的经营者素质参差不齐，所以，对经营者个人进行评估，在实际操作中的确有 一定难度，只能从与经营者接触的过程中去考察。另外，他在行业中的口碑也很有一定的参考价值，但很难有一个统一的标准。试根据TCL对供应商的要求，编写一套该公司对供应商进行绩效考核的指标体系答题要点：（1）质量指标（6.5分）来料批次合格率=合格来料批次/来料总批次X100% 来料抽检缺陷率=抽检缺陷总数/抽检样品总数X100%操作技能部分（采

49、购师）第 6 页 （共 12 页）来料在线报废率=来料总报废数/来料总数x100%来料免检率=来料免检的种类数/该供应商供应的产品总种类数X100%（2）供应指标（6.5分）准时交货率=按时按量交货的实际批次/订单确认的交货总批次X100%交货周期：自订单开出之日到收货之时的长度（天）订单变化接受率=订单增加或减少的交货数量/订单原订的交货数量X100%（3）价格指标（6.5分）价格水平：同本公司所掌握的市场行情比较； 报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明； 降低成本的态度及行动；分享降价成本；付款条件。（4）服务指标（5.5分）反应表现：对订单、交货、质量投诉等的反应 沟通手段：是否有合

50、适的人员与本公司沟通，沟通手段是否符合要求。合作态度：是否将本公司看成是重要客户； 共同改进：是否积极参与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动。售后服务一、请阐述采购预测的步骤？答题要点：1、确定采购预测目标 （ 3 分） 确定采购预测目标就是明确预测目的。预测目的有一般目的和具体目的。2、收集、分析调查资料 （3 分）（ 1）收集资料 。采购预测是建立在对客观事实分析的基础上，资料充分、真实，才能保证预测的准确性。重要收集两类资料：现象自 身的发展过程资料；影响现象发展的各种因素资料。（ 2）分析资料 。主要内容有： 分析观察期内影响市场各因素同采购需求的依存关系； 分析预测期内的产

51、供销关系；分析消费心理。3、选择预测方法 （3 分） 市场预测方法很多，按照分析市场现象特征不同，分为定性分析预测法和定量分析预测法。（ 1）定性预测分析法有集合意见法、专家预测法、类推预测法等。（ 2）定量预测法有时间序列预测法、因果分析预测法。4、修正预测结果 （3 分）预测结果出现较小误差是允许的， 也是必然的。 分析误差大小最常用的方法是利用已定预测方法或模型， 对现期或近期的现象进行预测， 然后将预测结果与观察实际结果进行比较，误差过大的应予放弃或修正。5、做出最终预测 （3 分） 经过对预测结果进行修正或重新预测，直至预测结果接近实际值，以此作为预测最终结果。二、制订零售业采购商品

52、结构优化方案的步骤有哪些？答案要点：1确定目标顾客群（2 分）2划分商品品类、层级（ 2 分）3分析企业历史资料（ 2 分）4分析市场调研结果（ 2 分） 5了解重要竞争对手商品结构（ 2 分）6熟知企业经营战略（ 1 分） 7制订商品结构优化方案（ 1 分）三、选购采购软件需要考虑的因素有哪些 ？答题要点：（1）符合企业业务的规模（ 2 分） 不同的企业使用相同的采购软件产生的效益不同，业务规模越大，能够降低的工作量越多，产生的效益越大。每个企业要根据自己的规 模来选择（ 1 分）（ 2）评估软件的效能（ 2 分） 考察该软件是否能完成所有采购部门所要求的工作，是否和其他现有配套系统兼容，是

53、否容易与数据库整合。（1 分）（ 3）软件的成本（ 2 分） 采购管理软件的成本包括固定成本和变动成本。固定成本是购买支出和培训费用；变动成本是使用过程的人工成本。也就是要搞清楚软 件产品的价格体系。（ 1 分）（ 4）软件的易用性和系统的稳定性（ 3 分）（ 5）软件产品的扩展性（ 2 分）要求软件产品不仅能满足企业当时的需求， 还要满足未来的需求， 即采购软件要具备一定的扩展性， 将来能够和其他的系统集成和扩张，操作技能部分（采购师）第 7 页 （共 12 页）以适应 企业信息化整体的需求。（ 1 分）（ 6）软件供应商（ 2 分）考察软件供应商的开发能力、 服务意识、服务水平、设计水平是

54、否领先、 能否应付未来的升级和更新要求等等。 （1 分）四、案例题：华为改造供应商 几乎华为的每一家供应商都曾遇到类似这样的拷问：为了响应客户的需求，你必须使你的管理更高效，你的生产组织更灵活、伸缩性更 大。这像是一系列不可能完成的任务：华为会尽量减少自己的库存但要求供应商备货；即便产品规格有改动供应商也要做到交货迅速； 技术条件改变以后仍要按照同样价格进行交易这些要求不仅仅影响了华为的直接供应商，也通过供应链直接传递给了末端的那些间 接供应商。 一位不愿透露身份的华为间接供应商在接受环球企业家采访时回忆，他平生遇到最紧急的一个订单是，客户当天提出订单要求，第 三天就要求提货。 不过，这还不是

55、这位供应商遇到的真正的噩梦第二天，正当他调配生产线和人力、资源开始全力生产时，客户告诉他，该订单又取 消了。 “这也刺激了我们，要不断加快反应速度，”他对此显得早已习惯。出于安抚供应商和弥补损失的惯例，遇到这种订单变动情况，他已 经生产出来的产品，客户仍要采购。“所以，我反应越快，做的越多，自己的损失就越少。我的客户跟华为之间的关系也一样。”他解 释自己的生意诀窍。 在这些供应商看来，为了在华为的供应链中生存，做这样的改变值得。在过去数年中，这些公司的规模随着华为的成长而迅速扩大。一 位供应商原先在深圳一所中档写字楼里租用一个大开间， 不到两年已经被员工挤得满满。 起初，他只是试图扩大一倍办公

56、区域， 但最近， 他索性租下了另一幢写字楼里的整整一层考虑到华为未来的发展速度，他的这一举动不但不是发疯，而是吸取了之前教训的未雨绸 缪。 正是这些数百家华为供应商组成的水面下的产业生态体系，支撑着华为 86 亿美元的 2005年全球合同销售额，并且还在继续支持后者在 未来 30%以上的年增长目标。2006年 2月，华为与全球最大移动通信运营商沃达丰签订了至少5 年的手机采购协议，华为将为沃达丰在其运营的21个国家的市场上提供为沃达丰定制的 WCDM手机。这是华为3G手机首次进入欧洲主流移动运营商的手机采购范围。4月，华为进入英国电信选定的 8家优先供应商名单。为此，它用了两年多的时间接受英国

57、电信的评估，花费了数以亿元计的资金来优化自身的管理与服务，并对自己的供 应商进行调整。显然， 华为希望它的供应商也能像它对待客户这样： 重视成本和研发， 并因客户的需求改变自己的管理和服务。 这样的事情的确在发生： 那些与华为合作多年的供应商，混合着利益、畏惧、警惕、尊重、效仿等多重复杂情感，似乎已变成了另一个“小华为”：反应迅速、 注重质量、对价格敏感，并保持低调神秘。身为华为供应商，要承受的最大的压力来自价格。华为并不讳言这一点，因为它自己就是靠有策略地打价格牌起家的。最现成的例子是当时的新锐法国电信运营商 NEUF隹备在法国全境建设一个骨干光传输网络，为了跟老牌运营商法国电信抢市场，NEUF勺动作不但要更快、更激进，当然“价格也要更便宜”。为此，华为开出颇具诱惑力的条件，承诺以非常优惠的价格为NEU F建设最初的两个城市的网络并负责运营3个月，然后再交给NEUF评估。结果，华为进入 NEUF勺6大供应商之列，随后牢牢占据第一的位置。华为会把这样的成本压力均摊到华为供应链上的每一家供应商身上从直接供应商到最基础的原料供应商。多年来，华为给其供应商留下的印象有二，一是对采购的管理专业；二是付款及时，这保证了华为供应链条的相对稳