中小企业成长过程中的人力资源开发与管理

1、中小企业成长过程中的人力资源开发与管理摘要目前中小型企业人力资源培训系统建设中存在着如对培训系统不重视、不把培养人 才当成企业目标、管理系统不协调、员工培训风险大等问题。为此，我们必须树立人才制 胜的观念，做好人力资源培训系统的建设工作，建立规范化的员工培训制度和调动培训人 员的激励机制，签订具有法律效力的培训合同来确保培训目标的实现。成为企业界倍受推 崇的经营理念。随着经济全球化竞争的加剧，中国企业特别是中小型企业比任何时候都更 感到竞争和生存的压力。而中小型企业在激烈的市场竞争中普遍后劲不足，可持续发展能 力差。究其原因，主要还是管理者与员工的素质问题，这与他们缺少系统培训有关。因此， 如

2、何建立有效的符合中小型企业发展需要的人力资源培训系统极为重要。关键词中小型企业；人力资本；管理理论；培训系统；激励管理；竞争现代企业在本质上是人力资本与物力资本的一种特殊合约，两系统相互依存、不可或缺。 随着知识经济的到来，人力资本越来越受到大多数企业的高度重视，在企业的经营活动中， 起到了越来越关键的作用。现代企业已经成为人力资本开发和管理的主体，人力资本管理 必将在企业的发展中唱主角，已经是一个不争的事实。总之，管理是企业的灵魂，人才是 企业的根本。一、人力资本理论与内涵人力资本思想早在西方古典经济学中就已经出现了，直到 1935 年，美国经济学家、哈佛大学教授沃尔什在一篇名为人力资本观的

3、论文中第一次正式阐述了人力资本的概念。1960 年，美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者西奥多W舒尔茨，发表了题为人力资本投资的演讲，震动了西方经济学界。以此为标志，人力资本理论体系宣告成立。舒尔 茨认为人力资本强调的是以某种代价获得的能力，而人力资源是指一定范围内的人口总体 所具有的劳动能力总和。随着知识经济的发展，人们逐渐达成一种共识：现代企业中，人力资本的高低对企业核心竞争力的提升至关重要。许多企业认识到人力资本的投资收益率高于物力资本的投资收益率。美国经济学家、管理学家彼得德鲁克认为：“人是企业最大的资产。”他认为要充分发挥人的主观能动性，其中最关键的因素是把员工安排到最能发挥其力量、工

4、作最富活力的地方。随着新经济的兴起，以知识和信息为表征的人力资本也赢得了“第一资本”的美誉，人力资本的投资开发及整合配置等一系列活动愈加凸现出紧迫性和必要性。二、人力资本投资与开发人力资本投资是人力资本的形成过程，未来的人才竞争实质是学习竞争，即学历竞争学习竞争学力竞争（学习能力、学习毅力和学习动力）。目前企业人力资本投资开发主要有两个渠道，一是外聘人才，二是内部培训选拔。外聘可以充分体现“杂交”优势， 可以为企业创造更多的创新机会。但外聘减少了企业内部人才的升迁机会与发展空间，可能影响企业内部人才的士气，恶化人才与企业的关系。而内部培训选拔有利于鼓舞士气， 提高企业现有人才的工作热情，有利于

5、选人的准确性及可靠性。但可能引起内部竞争者的不满，可能造成“近亲繁殖”，从而降低企业的活力。企业选人究竞是外聘还是内部培训选 拔，并不存在一个谁优谁劣的标准，近年来普遍更倾向于后者。随着社会的进步，人类自身能力不断发展，显示出越来越大的力量。人类有着无限的智慧和创造力，信息技术的发展，使人们的学习和交流打破了过去的时空界限，为人类能力的提升和发挥作用带来了新的空间。知识不断更新，科技不断突破，经济不断发展，对劳动者素质的要求越来越高。所以，加强人力资本投资与开发从来没有像今天这样重要和紧迫。在我国博大精深的传统文化中，也蕴藏着十分丰富的人力资本开发管理思想的雏型， 也有着诸如燕昭王筑黄金台；周

6、公一饭三吐哺、一沐三握发；刘备三顾茅庐等许许多多求贤若渴，礼贤下士的动人故事。但是，由于我国特殊的发展历史和封建的政治制度等诸多方面的影响和制约，我国的经济文化及管理思想的发展远远落后于西方发达国家，我们的企业在加入 WTO 后，面临强大的外来资本冲击，面临着前所未有的机遇和挑战。可喜的是，在这个以技术创新力衡量民族生产力、竞争力的时代，我们的企业已经觉醒，国家也在不断地改革人事管理体制，构建市场机制，努力提高人才素质，着力优化人才结构，在全社会中形成尊重知识，尊重人才的环境氛围。企业不断推进现代企业管理制度，建立完善的适应市场经济的运行体制，企业管理从过去对物质资本管理为主向以人力资本管理为

7、主转型，正在采取各种激励措施，最大限度地发挥劳动者的潜能和积极性，从而为人力资本的进一步投资开发铺平道路，为现代企业的发展奠定了良好的基础。三、人力资本整合与配置人力资本整合与配置是指在现代企业并购重组过程中，人力资本在企业间的流动和配 置，以及按照系统优化的原理重新编排和组合，实现人力资本系统 1+12 的整体功能的过程。人力资本系统整合与配置实质上是为了提高人力资本存量的利用效率，使人力资本 存量最大化地转化为人力资本价值，以取得人力资本的协同效应。在企业整合与配置过程 中，面临着两种不同的技术传统、管理传统、文化传统的冲突，从而面临技术整合、管理 整合与文化整合的任务。一般认为，企业整合

8、与配置将产生两个方面的规模效益：一是人 力资本整合后物质资源集约化管理的优势；二是人力资本整合后人员集约使用的优势。因 此，在现代企业中，整合与配置既是物力资本整合更是人力资本整合，既是物力资本配置 更是人力资本的配置。近年来，世界范围内再次涌动着兼并的浪潮，然而其间相当多的并 购活动均以失败告终。并购之所以失败，关键在于企业整合中忽视了人力资本整合与配置。人力资本具有不同于物质资本和金融资本的特征。舒尔茨提出：“人力资本的显著标志是它属于人的一部分。它是人类的，因为它表现在人身上；它又是资本，因为它是未来满足或未来收入的源泉，没有人能把自己同他所拥有的人力资本分开。他必将始终带着自己的人力资

9、本，无论这笔资本是用于生产还是用于消费。”舒尔茨的这段论述实际上已经揭示了人力资本配置的重要特征。杰克韦尔奇也曾说：“用人之道，其精髓就是将合适的人放在合适的位置上，使其长处得以发挥，短处得以克服。这样个人和公司都能得到持续的发展。”在现代企业中，比较贡献大小时，生产一线员工强调没有他们的辛勤劳动，产品生产不出来；销售人员强调没有他们的订单产品销售不出去；但这一切，如果没有企业人力资本的推陈出新，就没有源头活水。所以，人力资本是企业的核心员工，是企业中流砥柱， 毫不过分。英特尔公司当年因为两名关键人才的出局而使该公司一蹶不振，直到建立著名的人才储备机制才重振雄风。不少公司绞尽脑汁设法稳住核心员

10、工，比如美孚靠“职业适应” 留人；爱德曼靠“职业培训”留人；惠普靠“硬件”和“软件”留人；哈尼根靠“特殊任务”留人， 将流动率控制在一定的范围之内。他们明白，雄厚的资金，先进的设施，高素质的员工， 要靠高级经理和技术创新者去整合。海尔总裁张瑞敏曾说：“不在于你拥有多少属于自己的技术和技术资源，关键看你怎样整合这方面的资源。谁来整合？人力资本！不然，一切都只是摆设。”但遗憾的是国内像海尔这样的企业为数不多，一些企业目前还不敢大张旗鼓地张扬人力资本，致使企业的核心能力缺乏有效的支撑，企业的市场竞争力也受到了挑战。传统的人才配置，主要是依靠配置者的经验分析与主观判断，结果事不合人，人不称事， 事事内

11、耗，大材小用，小材大用，专才通用，歪才正用等等。实践证明，只有科学、合理的进行人力资本配置，才能人尽其才，才尽其用。四、人力资本扩张与激励人力资本扩张是通过人力资本管理，实现人力资源的内涵和外延的扩大，在使企业得 到更好发展的同时，促使人力资本的增值，实现人力资本投资者收益放大化的目的。人力 资本扩张是人力资本张力的外在表现，人力资本张力即资本自我增值、自我扩张的能力， 它体现了人力资本存量转化为人力资本价值的能量，反映了资本要求不断增值的本质属性。人力资本扩张可以盘活现代企业的人力资本存量，增加人力资本流量，达到提高企业产品 附加值、增强企业市场竞争力、赢得竞争优势的目的。这里不由得使人想起

12、希腊的一个神话故事。说雕刻家皮格玛利翁钟情于自己雕刻的女神，在他虔诚的守护下，这个雕像竟真的变成了活人，并做了他的妻子。于是心理学家借用这个故事，把对别人寄予深切的期望，使之成为对方的内在动力，从而收到变期望为现实的神奇效果称作“皮格玛利翁效应”。在现代企业中，如果管理人员对下属的期望越高， 其下属的表现就可能越优秀；反之，其表现将是不佳的。这就是“皮格玛利翁效应”在管理中的应用。一些精明的管理者十分注重利用皮格玛利翁效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。在现代企业人力资本管理中，皮格玛利翁效应能促使受激励者化压力为动力，快速适应岗位需要。同时，该效应也传达了管理者对员工的信任度和期望值

13、。士光敏担任日本东芝会社社长时，坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则。有十分之才，交给十二分的重担。正是这种信任式的管理方法，使东芝获得了快速发展。被管理界誉为“经营之神”的松下幸 之助，就是善用皮格玛利翁效应的管理高手。他首创了“电话管理术”，经常给下属包括新 招的员工打电话：“也没有什么特别的事，就是想问一下你那里最近的情况如何？”当下属 回答说还算顺利时，松下又会说：“很好，希望你好好加油。”这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。很多事实证明，管理人员就是“皮格玛利翁。”在美国，各大公司使出浑身解数争夺与激励人力资本的事例也比比皆是。微软靠公司内部员工的推荐网

14、罗经理人才，通用仰赖于人才使用的“不拘一格”拥有知识界的精英。为了让员工保持最佳的工作状态，因特尔公司经常让员工调换工作，实行工作轮换。这些全球最受推崇的公司各有各的奇招，他们都有一个共同的特点，那就是用高薪支付人力资本的价值，其看中的就是人力资本能在若干时期内给予企业无以估量的回报。正因如此，他们才能在日趋激烈的市场竞争中一直处于领先地位。总之，人力资本在现代企业的企业战略、企业文化、员工发展中，以及对社会的责任等方面都具有决定性的作用。人力资本是企业的核心力量，是企业的生命源泉。人力资本管理将贯穿于企业的方方面面，自始至终。下载中心 一、研究中小型企业

15、人力资源培训系统建设的意义及其定义(一)研究中小型企业人力资源培训系统建设的意义 1培训系统是对员工的吸引。人力资源培训系统的建设，能为企业里的员工及管理人员提供连续有效的培训，是提高员工满意度的有效途径，它能够充分调动员工的积极性与创造性，降低人才流失率。另一方面，在企业合并重组后，两种不同的企业文化之间有时会发生激烈的冲突，甚至会影响企业的发展。这时，单纯靠制度解决往往十分困难，而培训则可以通过合理的引导使员工对所产生的问题达到共识，从而得出一致的解决意见。2员工培训是企业的投资与回报。由于知识的扩充与科技的高速发展，每个人的知识和技能都在快速老化，企业员工素质的提高也就显得尤为重要。无论

16、是管理理论家还是实践者，均认为培训是一种投资，高质量的培训更是一种回报率很高的投资。首先，培训是一种智力投资。人力资本是一种智力资本，培训可以提高劳动者技能水平，增加人力资本存量，提高智力资本要素对企业发展的贡献率。其次，培训并非是一种纯粹支付性活动。培训固然要付出一定成本，但是撇开企业发展培训系统所带来的长期受益不说，培训本身也是可以带来直接效益的，具有自行增值性。企业可以利用培训的机会，把企业在生产经营过程中遇到的问题放到培训过程中解决，可谓一举两得。3中小企业职工培训对员工而言，就是把因职工能力不足、职工态度不积极而产生的成本浪费控制到最小限度；对企业的作用则是占领市场，适应环境，以求得

17、自身发展。在众多可以帮助企业适应商业竞争获取胜利的策略当中，建立人力资源培训系统应是其中最有效的策略之一。中小企业多属于劳动密集型企业，要完成向技术密集型产业转型，提高企业产品的技术含量，必须对其员工进行广泛的培训。(二)中小型人力资源培训系统的定义中小型人力资源培训系统是指在中小企业中一整套有效运用各种培训方式和人力资源开发技术，帮助企业实现战略目标的运行机制和管理系统。它包括组织学习与发展体系、人力资源发展与职业生涯规划系统、培训需求调查体系、培训课程管理体系、机构与讲师筛选体系和内部培训师培养体系、培训资格审查与报名体系、培训效果评估与跟踪辅导体系及培训与预算控制体系。一个完整的培训系统

18、应包括投入、处理过程、产出及反馈四个部分，各个部分之间都有密切的联系，而这些关系是以循环的模式联系在一起的。管理者只要掌握了系统各个部分中的各个环节，便能控制整个工作的实施，并且能随时知道目标完成程度和系统是否处于一个较佳的运行状态。 转贴于 中国论文下载中二、中小型企业人力资源培训系统建设的现状、问题及对策(一)目前中小型企业人力资源培训系统建设的现状由于中小型企业相对弱势的地位及其相对有限的资源，在人才市场上很难吸引到足够 的高素质人才来满足自身发展的需求。存在着诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落 后等问题。培训自然成为提高自身素质，提升中小企业人力资源竞争实力的一条重要途径。中小企业

19、如何根据自身实际，建立一套因地制宜、适合自身发展的员工培训体系，已成为 我国中小企业迫切需要解决的问题。中小企业多属于私营企业，员工的文化水平、受教育 的程度普遍较低，其原因是企业对培训人才没有信心，担心人才不能长期为企业服务。有 的企业是因为缺乏专职的人力资源管理人员从事此项工作。另外，一些企业则是因为生产 任务重，无法安排员工培训。综合以上分析，我们可以看出。中小企业不重视培训系统的 建设；培训工作受行业和企业人力资源素质等影响，差别较大。但许多中小企业对员工的 培训也有一些相同之处：第一，出于成本考虑，明知道员工培训的重要性，却拿不出足够 的资金投入；第二，对员工的培训没有信心，担心培训

20、后的人才流失；第三，由于企业发 展太快，没有足够的时间和精力用于培训；第四，目前还不知道培训是什么和该如何培训。(二)中小型企业在建设培训系统时存在的问题 1有些中小企业不重视培训系统的建设及培训工作的开展。一方面，他们认为培训系统的建设及培训工作的开展都是无用的；另一方面，他们认为培训不能增强企业员工的才干，反而耗费员工的工作时间，并且认为目前企业员工的知识技能已够企业使用。培训只是为员工以后增加才干，对企业没有多大用处，即投入大于产出。抱有这两种观点的管理人员不是将培训拒之门外，就只是把培训当作一种“企业不断追求进步”的形象宣传，仅是做给员工和外部人士看，而没有实际的投入。2有些管理人员则

21、认为企业建设培训系统的成本太高。管理人员觉得开展培训所需的场地、教材、师资队伍的培养方面的投入过高，是一种入不敷出的行为。企业培训了员工， 但也许有一天他们会另谋高就，这在中小企业，是一个现实的问题。同时，在一些运行良 好的中小企业中，特别是一些家族式的民营中小企业，认为企业没有出现问题时，是没有 必要费力地去培训员工，也没有必要改变员工本来的工作行为和习惯。通过培训来改变员 工的思想观念和行为动作，反而有可能影响到企业的正常发展。3不把培养人才当成企业的目标。有些中小企业经营者明确表示经营业务的主要目的在于赚取利润，只要有利可图，他们便会投资，而经营环境一变，他们便会做相应的变化。这类中小企

22、业的管理者及员工会发现企业并不在意长远的发展，也不愿意在人才发展工作 中投资，因为经营者担心这些不能用来变卖的东西到头来会拖累整个企业，而不主张管理 者花时间培训员工。4在培训工作中员工及工作岗位变动频繁识经济的到来，决定高科技中小企业生存和发展的关键是人才。激励是高科技中小企业人力资源建设的重要一环高科技中小企业应确立以经济利益为核心的薪酬激励;提供更多发展机会和空间的成长激励;满足自我价值实现的成就激励以及尽快加强企业文化激励。在高新科技术企业中，人的智慧、知识、技术水平对企业发展起着决定性作用。科技型中小企业属于知识密集型企业，其高科技产品以多学科性、边缘性和尖端性为特征，依靠创新性的高

23、智力、高素质的研究人员来研究和开发、推进技术转移和科技成果的转化。因此，高科技中小企业的竞争力水平往往取决于其知识型员工的产出质量和数量。如何有效地管理和激励知识型员工，使人得其位，位适其人，最终实现人尽其才，才尽其用，是高科技中小企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。从目前情况来看，我国的大部分高科技中小企业缺乏系统的人力资源管理职能，人力资本的激励机制尚未健全。激励机制方面存在的主要问题是激励手段单一，重物质激励轻精神激励。激励方式简单，工作出色者的奖励以年中或年终发红包(奖金)为主，多数企业还未采用股票期权的激励方式;在精神激励方面，没有有效的措施来满足员工的自我发展与价值实现的需求

24、;企业文化建设薄弱，大部分企业尚无形成尊重人才、激发员工积极向上的良好氛围，导致员工离职率高，难以留住优秀人才，也难以使现有人才充分发挥创造性和主动性。为此，必须研究完善高科技中小企业激励机制，使人力资本激励更有效、更具时代性。笔者认为高科技中小企业激励机制的健全和完善应从下面四个方面人手。一、确立以经济利益为核心的薪酬激励1998 年 11 月，在里昂举行的八国经济管理研究会议上，专家们达成一个共识:人在工作中的表现取决于三大因素，即利益、信念和心理状态。在这三个要素中，利益居于首位。(一)设计一个以基本薪酬为中心的、具有激励性和可操作性的薪酬体系。薪酬是人力资 源管理中的最重要的环节之一。

25、薪酬泛指一切报酬，包括金钱报酬和非金钱报酬。金钱报 酬又可分为间接金钱报酬和直接现金收人。间接金钱报酬包括员工福利、保障、带薪假期 等;直接现金收人包括:基本工资、奖金、各种以现金形式发放的补贴。基本薪酬是员工关 注的焦点，也是吸引、留住员工的一个重要因素。稳定的基本薪酬体系，员工才会放心。 故设计一个以基本薪酬为中心的、具有激励性和可操作性的薪酬体系对企业来说最为重要。薪酬体系设计的目标:一是能吸引和留住企业核心员工;二是能激励企业的所有员工;三是能使员工的能力不断得到开发。薪酬体系的设计，对内要公平合理，不断提升开发员工的潜能;对外具有竞争力，同时要符合国家和地方的法律和法规。(二)以基本

26、薪酬为中心的体系中其它报酬的确定。这也非常重要，对企业的核心员工， 多种薪酬形式确定更关键。在津贴、社会保险、有薪假期、股票期权等形式中，选择一项或多项与基本薪酬组合构成薪酬体系。从目前情况看，股票期权已成为大公司和网络公司激励人才的最重要的手段之一。例如华为技术有限公司:30%的优秀员工持股;40%的骨于员工有比例持股;10-20%的低级员工适当持股。股票期权作为一种前瞻性的激励机制，它使员工认识到自己的工作表现直接影响到企业股票的价值，从而影响到自己利益，使员工更加关心企业的发展。二、提供更多发展机会和空间的成长激励(一)培训激励。培训是企业中人才增值的手段，是企业经营战略的重要组成部分，

27、也是企业成功发展的必要件之一。企业由于员工技能的提高而得到了长足的发展，员工则从企业发展和自身努力中获得收益。从需求层次理论分析，知识型员工对高层次的需求比较迫切，在工作中对自我实现的要求更强，比较容易自我激励。许多员工都认为培训是公司为他们提供的最好的福利，是员工在本公司提升的前提。因此，结合员工自身的特点，给予其出国进修深造，职务晋升、专业技术培训等方面的机会，调动他们的积极性和主动性(二)重视员工的职业生涯设计。在员工需求向高层次发展时，其工作积极性主要来自与工 作本身相关因素，追求更高层次需要成为驱使其行动的动力。在价值观多元化的信息社会， 人们有理由对占据人生重大位置的工作提出更多的

28、要求。这就要求在人力资源整体规划中， 一方面要结合员工需要多元化的实际，设计和改进职业阶梯，提供更多个人职业发展的机 会，让员工能够看到希望，明确自己的长期目标，树立为组织发展面奋斗终身的信念:另一方面积极鼓励、引导员工进行个人职业生涯设计，把个人目标与组织目标的实现统一起来， 为人力资源的发展提供永恒的动力。三、满足自我价值实现的成就激励大多数知识型员工的满意度来自于工作本身，包括挑战性的工作和高质量地完成工作。这一需要可以通过实现技术理想、成就事业、得到同行肯定、拥有声誉等表现出来。成就激励来源于员工的对满足自己成就需要的期望，也就是每一个人都期望因工作成果中凝结的个人贡献较多而得到更大的满足，正是这样一种期望，使得员工总想取得更好的工作成就。而且，这种期望越强烈，员工受到的激励就越大。因此，在管理中，要想办法提高员工对工作成就的期望，就成为对员工进行工作激励