《激励和激励艺术》PPT课件

1、激励和激励艺术,一、为什么员工需要激励,第一，在认识方面，管理者必须明确人力资本使用的特殊性,人力资本以人为载体。使用权主体只能间接控制，无法直接支配。运用权主体具有永久的唯一性。人力资本的使用效率，完全由载体个人劳动努力的供给决定,一、为什么员工需要激励,第二，人力资本是最重要的生产要素，提高人力资本使用效率非常重要。 人力资本具有重要战略价值，尤其是核心人力资本具有重要地位和作用,一、为什么员工需要激励,第三，提高人力资本使用效率的可行性。有效的激励机制是决定人力资源保持和利用率的关键因素。 如果低水平激励状态下，一个人的能力发挥只不过20；如果受到充分激励，一个人的能力则可发挥到,二、了

2、解“激励”和“工作动机,什么叫激励,激励（motivation）：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。 这个定义中的3个关键因素是：努力、组织目标和需要。 1努力要素是强度指标。 2组织目标。 3需要（need）：我们把激励看作一个满足需要的过程。在我们的专业术语中意味着使特定的结果具有吸引力的某种内部状态,什么是激励,工作动机产生的过程即激励过程的基本模式,需要和驱力,紧张,动机,环境,报酬,努力/行为/绩效,能力,目标和诱因,需要的满足,机会,我所在的15144钻井队现有员工43人，其中劳务合同工、临时工占到了全队职工总数的53.5%。为激发他们的

3、上进心，我倡导并与员工反复讨论，在支部会议上统一了思想，将司钻岗位拿出来，在全队推行了“骨干岗位竞聘上岗”制度。将奖金系数划分为5个档次，提高司钻的奖金待遇，使之和队长、支部书记同等。具体操作上，我们按照上年度工作业绩和业务技术考试成绩，让全队职工推荐提名候选人，按照得票多少确定司钻人选，再由各班组选举产生。职工可以选司钻，司钻也可以选职工,一个石油钻井队队长的经验总结,对于大部分不能入选关键岗位的职工，为激励他们钻研业务，奋发向上，我们在全队设立了见习副司钻岗位，奖金系数提高到和副司钻同等，并积极为他们创造取证的机会，定期轮流派遣他们参加公司举办的司钻学习班，为他们以后参加“双选”创造条件。

4、对没有入选施工班组的职工，队上设立辅助班，并派遣参加公司举办的业务培训班，考核合格后再次参加竞聘。对于通过双选已取得司钻和副司钻岗位的员工，队上组成了由干部和大班组成的8人考核小组，每月评选一次，通过安全、质量、成本控制、行为规范等9个方面认定其业绩，不合格者予以罢免。双选的效果大大提高了我队的作战能力，一个月后，我队创造了25天开完井3口，完成一次长距离搬迁、安装的历史最好成绩,绩效= f（能力激励机会,三、问题的提出：为什么许多人工作不够努力,第一，我的工作目标究竟是什么？如果我付出了最大努力，是否会很好地完成工作,自我能力 组织支持,三）问题的提出：为什么许多人工作不够努力,第二，如果我

5、付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来,三）问题的提出：为什么许多人工作不够努力,第三，如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励,三）问题的提出：为什么许多人工作不够努力,第四，如果我得到奖励，我是否认为它们对我有吸引力,组织使用的奖励,-物质奖励 额外利益 地位象征 社会/人际间的奖赏 工资 汽车 办公室 表扬提薪 健康保险计划 地毯 发展的反馈 优先认股权 养老金缴款 绘画 微笑、赞扬和其他非口头信号 利益分享 假期和病假 私人卫生间 请求建议 奖金/奖励计划 儿童保育支持 应邀吃饭 报销单 俱乐部特权 墙匾 - 来自任务的奖赏 自我实施的奖赏 成就感 自我祝贺 拥有更多责任的工作

6、 自我承认 工作自主 自我表扬 履行重要任务 通过扩大知识或技能自我发展 更大的自我价值感,如何估算激励程度,动机完成目标的可能性x绩效评估x为我能否带来好处x是不是我想要的好处,1在激励过程中，要设置适当难度的目标。 你了解自己下属的能力和他们对自己能力的评估情况吗,四、激励应用要点,2报酬必须要使个体感到有意义有价值，能满足当前的需要，报酬要尽量因人而异符合个体的主导需求,四、激励应用要点,图 马斯洛的需要层次理论,自我实现 需要,尊重需要,社会需要,安全需要,生理需要,最著名的激励理论-需要层次论的基本内容：亚伯拉罕.马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次理论。 他假设每个人内

7、部都存在着以下5种需要层次： 1生理需要：包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。 2安全需要：包括自己免受生理和心理伤害的需要。 3社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。 4尊重需要：内部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊重因素，如地位，认可和关注。 5自我实现（self-actualization）需要：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现,寻找激励因子,小故事：小明的橘子,讨论分析你所属员工主导需求,1.我经常了解员工的需求了吗? 2.我们的员工有哪些需求?明显的?潜在的? 3.主导的需求有哪些? 4.组织和我如何满足他们的需求,3加强沟通，了解员工,四、激励

8、应用要点,反思我们的沟通平台和机制,1.我每个月都能与每位员工谈一次话吗? 2.有员工建议通道吗?(接见电话建议箱座谈会等) 3.我们经常奖励合理化建议者吗? 4.员工参与管理吗? 5.有员工满意度调查吗? 6.有申诉机制吗? 7.了解和调查以后是否有行动,一个石油钻井队队长的经验总结,我自知任队长的时间不长，尽管全力以赴，但职工的想法到底是什么，他们中有没有更好的管理办法，这是我始终关注的问题。为此，我坚持每月一次的“恳谈会”，通过调查问卷等形式，鼓励职工对队上的生产经营、管理制度以及对干部大班的要求等发表意见，提高了我队管理的针对性,4报酬必须紧密地和明确地与组织有重要意义的行为相联系。比

9、如可以加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值,四、激励应用要点,所期望的行为和经常受奖励的行为举例,5激励要及时。 6激励与惩罚结合使用,四、激励应用要点,反思,反思自己的现有的激励机制和方案设计是否能满足员工的需求,五、激励方法,浮动工资方案(略) 计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成都是浮动工资方案（variable-pay programs）的具体形式。 这些报酬形式与传统方案的区别在于前者不仅仅是根据工作时间或资历决定工资，而是工资的一部分决定于个人或组织绩效水平,五、激励方法,技能奖励 ：技能工资(略) 技能工资（skill-based pay）根据员工掌握了多少种技能和

10、能做多少工作来确定。 用技能工资制使受训面窄和独立的专业人员变为多面手，并鼓励他们成为团队选手。是岗位工资的替代物,五、激励方法,灵活的福利菜单(略) 同样的福利：基于所有员工有同样的需求的假设。 灵活福利（flexible benefits）允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们的需要和情况的福利,五、激励方法,一)榜样激励 1.领导者应该是一个熟练而鲜明的角色榜样(角色示范)。 榜样激励不是政治和道德说教，榜样激励的背后蕴藏着深刻的科学道理-社会学习理论和信用差距,可以通过观察和直接经验两种途径进行学习的观点称为社会学习理论,社会学习理论（social-learning

11、 theory,如果提供了积极的诱因或奖励， 将会激发个体从事榜样行为,强化过程,五、激励方法,一)榜样激励 2.领导者的榜样体现了领导者言行一致,能大大增加领导者的可信度,言行一致问题最容易影响信息内容的可信度。“身体力行的领导”增加信息的可信度,管理者一定要言行一致，如果管理者的言行不一致，他将发现员工会“听”他所做的，而不是他所说的。管理者的行为是一种更有力的社会线索。当一个人言行不一致时，就回造成信用差距（credibility gap,五、激励方法,一)榜样激励 3.领导者的榜样行动体现了领导者对组织（或本部门）的责任感和工作投入，尤其符合国有单位员工的心理期待，有助于员工与组织达成

12、心理契约,中国石油企业宗旨:奉献能源,创造和谐 中国石油企业精神：爱国、创业、求实、奉献 中国石油企业理念:诚信、创新、业绩、和谐、安全,五、激励方法,一)榜样激励 4.领导者的榜样行动是运用个人权力产生的巨大影响力,权力的影响效果,强制权力 报酬权力 合法权力 专家权力 关系权力 参照权力,抵制 服从 承诺,权力来源,潜在反应,彼得德鲁克指出,领导者的唯一定义是其后面有追随者,由于钻井作业的特殊性，钻井队长如果没有冲在前，干在前的劲头，就很难带领出一支朝气蓬勃、奋发大干的施工队伍。我任队长以来，坚持大型作业跟班作业，把自己置于普通员工的地位，受到了员工的信赖和赞誉。在今年4月施工的王36-4

13、井中，由于地表水外渗，井场翻浆，刚一开钻就出现基础下沉现象，我和党支部一班人三天未合眼，带领员工一边生产一边人工采掘石块，用人工灌注水泥石块的办法处理了复杂地面，先后采掘石块4吨多，保证了安全施工,一个石油钻井队队长的经验总结,6月份，在王91-35井的施工中，连续几天的暴雨使我队备用泥浆池大面积垮塌，决口大约3米多深，4米多宽，如果不及时堵住决口，泥浆外流，不仅给队上造成损失，更严重的是造成污染。我和刚刚准备倒班休息的钻井三班顾不得劳累，跳入决口，立即投入到了紧张的抢险工作当中。一个草袋，两个草袋，一个人，两个人，随着时间的推移，队上除了当班的员工外全部投入了抢险工作当中，就连上井服务的专业

14、公司人员也加入其中，从下午7点钟到次日凌晨1点钟，仅草袋子就用了8000余个。在大家的共同努力下，我们堵住了决口，并加固了泥浆池北面的斜坡，确保了生产安全、顺利运行,一个石油钻井队队长的经验总结,领导的起点，是“修己”。领导人自己修自己，正己然后可以正人。领导人修己，不是为了做圣人，而是非如此不足以服众，是无可奈何的唯一途径,五、激励方法,二）尊重激励 尊重、认可、关怀和公平激励的本质是以人为本,五、激励方法,三）公平激励,某人的产出 其他人的产出- = -某人的投入 其他人的投入,工作努力程度、教育、资历、工作困难程度、其他投入,实际收入和福利、社会报酬、心理报酬,某人的投入 （也比较其他人

15、的投入,某人的产出 （也比较其他人的产出,公平判断中的主要因素,五、激励方法,前提公平、机会公平、过程公平、结果公平 绩效= f（能力激励机会,1尽量使员工的所得与付出相等。 2在管理的实践中，凡能量化的则尽量量化，以利于员工比较，调动积极性。 3 深化民主管理。 处理模糊状态的事物，凡能公开讲清，或进一步征求员工的妙计良方，使职工产生一种主观上的公平感,公平理论在管理上的应用,一个石油钻井队队长的经验总结,接任队长后，我始终坚持“大家的制度大家定，大家的事情大家管”的原则，把挖掘职工的管理才能，激发职工的积极性作为头等大事来抓。 民主管理就是要激发职工的潜能，让他们主动参与到全队管理之中来。

16、以我队的班组及个人特殊奖励考核制度为例，在半个月的时间内我们先后讨论修改了5次，其中的第6条职工集中讨论多达8次才最终定稿。像这样的例子在我队举不胜举，目前我队推行的12项内部管理制度都是以这样的方式产生的，其中通过书面形式提出的修改意见达137条。广泛听取员工的意见，让员工主动参与管理，从而使我队的管理制度执行起来更加畅通，有理有据。正是凭着坚强的群众基础，一年多来我们始终蝉联公司钻井队等级考核甲级队称号，并成为长庆局HSE示范队。钻工王玉玺先后在3个钻井队干过，来我队以后很快融入到全队之中，并表现出了强烈的上进欲望。有一次公司调研组来我队调研，当问他：“为什么能在这个队安心工作？”他的回答

17、是：“在这儿我感觉到了自身的价值,4管理者要善于评估员工的公平敏感度，注意对被激励者公平心理的引导，做好有怨气人的思想工作。 5管理者作风正派，办事公道，这是领导和各级管理者必须坚持的一条政治原则，只有这样才能增强公平感和增加激励作用,公平理论在管理上的应用,一个石油钻井队队长的经验总结,我坚持在工作中严格要求自己，员工要做的自己首先要做到。我在任职不久，制定了队长岗位承诺书把自己的一言一行置于员工的监督之下。在财务方面，我组织大家制定了队务公开的十项制度，让全队员工对队上的经营情况做到心中有数，知道每一分钱的去向，实现员工对队干部的完全监督。我始终如一的向员工提出，队上的制度是全队员工一起反

18、复讨论制定出来的，谁也没有特权。今年5月份，在王88-36井的施工中，钻井三班司钻下游车时速度过快，吊卡距离井口3米时没有明显刹车减速迹象。在班后的总结中，我作为司钻岗位的承包人，没有起到应有的监管作用，组织队委会作出罚款500元的处理决定。7月15日，在王94-37井的施工中，大班司钻对设备检查管理不严，造成泵缸体刺伤，按照规定对承包司钻和三个副司钻作出了各罚200元的处理决定。正是我们队干部都能严格要求自己，切切实实做好职工的表率，使得我队的各项管理制度能够顺畅的执行下去，成为我队快速发展的最稳健的基石,五、激励方法,四）工作本身激励 成就、责任、意义、荣誉和参与激励,工作特征丰富化模型,

19、核心 工作特征,主要的 心理状态,个人的工 作的结果,技能的多样性 任务的同一性 任务的重要性,工作的反馈性,个体差异 （1）知识和技能（2）成长性需要（3）对情境因素的满意度,较高的内部 工作动机 高质量的 工作表现 对工作的 高度满意感 较低的缺勤 率和离职率,对工作实际 结果的了解,对工作意义性 的感受,任务的自主性,对工作结果所 负责任的感受,任何工作都可以用5个核心维度来描述： （1）技能多样性（skill variety），表示工作对不同类型活动的需求程度，以及由此决定的对员工所应具备技艺和才干的多样性程度。 （2）任务同一性（task identity），职位对完成一整套条块分明

20、的工作的需求程度。即自始自终完成一项能够看得见产出的任务。 （3）任务重要性（意义性）（task significance），指工作对别人的生活或工作有多大影响。 （4）工作自主性（autonomy），指员工安排工作内容、确定工作程序时，有多大的自由度、独立性及判断力。 （5）工作反馈（feedback），指员工在完成任务的过程中，在很大程度上可以获得有关自己工作绩效的直接而明确的信息,工作特征丰富化模型,工作 激励潜能分数,激励潜能分数（motivating potential score，MPS）= 技能的多样性+任务的一致性+任务的意义性 - 自主性反馈 3,工作丰富化的指导原则,任务组合,产品所有权,建立员工-客户关系,垂直授权,直接反馈,反馈,自主性,任务重要性,任务同一性,技能多样性,建议工作设计,核心工作维度,五、激励方法,五）发展激励 第一、应把能力、绩效和资历作为晋升的主要依据，绩效是员工的实际工作表现和业绩，能够比较真实表现一个人的工作能力、努力程度。 第二、关于晋升标准，应根据工作性质的不同而异。 第三、多通道晋升允许员工有若干升迁的路线，比如员工的晋升可以沿着管理线和技术线两条路线走。 第四、加大对人力资源的投资，注重人力资源投资的科学性。 第五、注重对员工的指导和参与管理方法的运用,激励专业人才,1专业人员与