科龙集团职位评估体系

1、科龙集团职位评估系统在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。本系统是一个职位评估的新方法，被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验基础，含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素。整个评价体系由三大方面七大要素组成。人力资源部在总结了去年 科龙集团职位制度 推行过程中的经验和教训，结合科龙的战略发展要求

2、和行业竞争环境，决定在全集团推广此系统。评估系统职责规模1、对企业的影响2、监督管理职责范围3、责任范围4、沟通技巧工作复杂程度5、任职资格6、解决总是难度7、环境条件评估系统职责规模1、对企业的影响、监督管理影响规模人数类别职责范围3、责任范围、沟通技巧独立性广度频率技巧工作复杂程度5、任职资格学历经验6、解决问题的难度” 创造性复杂性7、环境条件4风险*环境因素1对企业的影响（1）级别机构领导（A级职位）对公司的影响 （B级职位）对行业/业务部门的影 响（C级职位）在工作范围内的影 级职位/以下）1微小影响2微薄影响3有限影响4一些影响5相当影响6有限影响主要影响7一些影响8相当影响9有限

3、影响主要影响10一些影响11相当影响12深受其他公司全部影响的领导主要影响或公司副领导13受其他公司部分影响的领导14受其他公司微小影响的领导15公司领导或董事会主席影响的定义对企有限主要是协调性质的的工作少于一些可容易辩别出的对企业成绩有间接性的影响10相当对企业成绩有明显、基本、主要性的影响20主要在取得企业的重要成绩中，有卓越的影响多于衡量在不同部门但同一等级的企业的贡献的指标因素1对企业的影响（2）1、任职者执行或检查由上级缌 而时刻监督的工作影响微小6、任职者负责的职责对职务/业务部门的效果影响有限或任职者负责的职责对工作范围有主要影响11、任职者负责的职务/业务 部门对企业的效果有

4、相当的 影响或任职者是个对企业效果有相当/主要影响的专家2、任职者执行或检查明确范围 内的工作。工作由上级进行细 心但非时常时刻的监督。影响微薄7、任职者负责的工作活动 对职务/业务部门的效果 有些影响3、任职者负责的活动由上级以 效果为控制，非为工作细节所 控制。影响工作范围有限4、任职者提供建议、劝告和/或 负责一些对工作范围有些影 响的活动或任职者执行专业性的工作而 对工作范围有些影响的活动。5、任职者协调、控制或发展工作 活动而对工作范围有相当影响。8任职者负责的工作活动 对职务/业务部门的效果 有相当影响（职务/业务部门对企业 的效果有些影响）9、任职者负责一个职务/业务部门而对企业

5、效果影响有限或任职者负责的工作活动对职务/业务部门的效果有主 要的影响（职务/业务部门对企业的效 果有相当的影响）10、任职者负责的工作活动或 职务/业务部门对企业的效果 有一些影响12、企业里的一个领导 -企 业的效果深受到总部和 /或集 团内其他企业的影响（如具体 方针、价格、财经策略、市场战略等）或任职者负责的职务/主要部门（B级）对企业的效果有主要 的影响（这里任职者的企业领 导对企业的影响是13或14级）或企业领导委托的代表（这里企 业的领导定为14级）13、企业里的一个领导 -企 业的效果部分受到总部和 /或 集团内其他企业的影响14、企业的领导（如机构是在 一个集团内，机构的效果

6、可受 到总部和/或集团内其他机构 通过宏观商讨和广阔的方针 供述的影响。这机构可接受到 一些公司的服务，如财经和人 事方针，但除此以外，并没有 什么其他的影响）15、企业的领导或董事主席因素1 对企业的影响（3）级级别1234567891011121314151617别规模影响（请看企业规模表）15555555555555555521010101010101010101010101010101010312141618202224262830323436384042444142026323844505662687480869298104110517243138455259667380879410

7、110811512212962028364452606876849210010811612413214014872332415059687786951041131221311401491581678263646566676869610611612613614615616617618692940516273849510611712813915016117218319420510324456688092104116128140152164176188200212224113549637791105119133147161175189203217231245259123854708610211813

8、415016618219821423024626227829413415977951131311491671852032212392572752933113291444648410412414416418420422424426428430432434436415487092114136158180202224246268290312334356378400因素2监督管理级别级别1234下属类别 下属人数 （直接和间接普通职工包括专业/技术人员，但没有管理层专业/技术 人员及管理层最高级（A/B）管理层10 、10101021-1020253035311-5030354045451-20040

9、4550555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-50000808590959500009095100105因素3责任范围12345678910重复大部担任同部门不同部领导一领导两个参与一项主要公司领导参公司领导参广度性的相几个内担任门性质个职务/或更多职活动的公司领与两项主要与三项主要独立性活动似的相似不同的的工作业务部务/业务导（销售或生活动（销售与活动（销售、工作的工作工作门部门产或R&D生产与R&D)生产与R&D)1分工明确时常时刻受控制51020304050607080902一定工作时限一步一步控制1

10、020304050607080901003根据常规方法 和旧例进行工 作检查控制20304050607080901001104按总原则工作以效果控制304050607080901001101205根据战略目标工作战略目标成就控制4050607080901001101201306根据集团目标工作由集团总裁控制50607080901001101201301407根据董事会所定目标工作由集团董事会控制60708090100110120130140150级别营业知识面额外的分数1 只需要公司其他职务的有限知识52 对公司其他职务要有较好的了解103 对整个公司和/或国内市场要有较好了解和/或对所在职务

11、的国际市场要有一般了解154 全面了解整个公司和/或国内市场和/或对所在职务的国际市场要有较好了解255 全面了解所有有关公司经营活动的整个公司、国内市场和国际市场情况40因素4沟通技巧级别123沟通技巧级别联系频率普通重要极大1偶尔1030505050702时常2040406060803天天305030707090内部外部内部外部内部外部内外用处级21212别沟通技巧联系频率内外用处普通：要求一般礼节和交换信息的交流偶尔：一个月有几次内部：主要在公司内部的交流重要：吃力的交流，要求与人合作，对人施时常：定期但非每天外部：客户、单位、当局（同一集团的单位 交流加影响的交流，如谈判、面试、采访、

12、天天：每天如果吃力，也可算为外部交流）销售和有关购买的洽谈。极大：对整个公司有重大影响的谈判和决策。因素5任职资格级别12345678级 别经验学历不必熟悉 标准 的 工作 和/或 应用 简单 的工 装设 备和 机器（6个 月以 下）必须 有处 理某 专门 项目 和/或 工装 设备 和机 器的 经验（6个 月年）必须有 工作范 围所需 要的深 度和广 度的经 验（5-8 年）技术专 业经验 或广阔 的职务 经验（5-8年）又深又 广的职 务经验 或跨几 个职务 的一些 管理经 验（8-12 年）特另U广 和深的 职务经 验或跨 几个职 务的相 当重大 的管理 经验（12-16 年）跨几 个职

13、务的 特别 管理 经验（16 年以 上）1义务性 教育 初中教 育 小学 中学1530456075901051202高中教3045607590105120135育 技术职 业咼中3专业化 教育 高中教 育后的 教育如 专门的 技术或 经济学 校456075901051201351504大学程 度（三年 以上） 包括获 得学士、 硕士或 其他 专业大 学程度 的教育 本科 硕士6075901051201351501655高等教 育博士学位7590105120135150165180因素6解决问题难度级别1234567级 别执行、创造性问题清定常规性质 有明狀 指示t问题已 确定有 限难度 需要一

14、 点分析通常问 题已确 定有些 难度 需要一 些分析必须确 定问题 难处理需要分 析和调 查必须确 定问题 复杂 复杂广 泛的分 析和细 致调查必须确 定问题 问题多 数非常 复杂 大量的 集团内 跨企业 的分析必须确 定问题 需要花 很多时 间解决 复杂广 泛问题 大量的 跨集团 的分析1无需创造或 改进10203040506070一切已有明 确规定2一般性改进 基于现行办 法203040506070803改进和发展 现有的方法 和技术受益于职务 内部的经验304050607080904创立新方法 和技术 受益于企业 内部的经验4050607080901005创立新的复 杂而广泛的 方法和技

15、术 受益于企业 外部的经验50607080901001106明确发明性 质的前所未有 经验的新发 明607080901001101207很科学性的发明708090100110120130因素7环境条件环境活动有身体、精神和技术方面的压逼风险政治上或工业上的伤害1级别1环境12级别风险一般难度1一般10202高度2030职位评估总结公司评估人审核者因素职 位 名 称任职者级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数1对 企 业 的 影 响规模影 响2管 理 监 督类别人 数3职 任 范 围广度独立性营 业 知 识4沟 通 技 巧技 巧频 率内 外用 处5任职资格经 验学 历6解 决 问 题 难 度复杂性创 造 性7环 境 条 件环境风 险总 分职 位 级 别备 注分数转换表总分数幅度职位级别总分数幅度职位级 别总分数幅度职位级 别51-751451-47517851-8753276-1002476-50018876-90034101-1253501-52519901-92535126-1504526-55020926-95036151-1755551-57521951-97537176-2006576-60022976-100038201-2257601-62