部门划分与组织结构

1、第七章,部门划分与组织结构设计,第一节,第二节,第三节,第四节,第五节,职位设计,部门划分与组织结构类型,团队的类型与特点,委员会管理,影响组织结构选择的因素,石家庄分公司（寿险）组织架构,1,1,总,经,理,总,5,20,契约部,2,1,助,24,营销部,1,10,客户,服务部,1,助,6,14,总,保费部,1,10,4,3,5,5,7,营销,郊县,组织,监察,财务,企划,团险,办公室,电脑部,培训部,管理部,人事部,审计部,部,部,后援部,1,1,1,1,1,1,2,1,业,营,业,业,务,务,务,员,业,管,督,服,理,导,务,区,室,室,中,心,12,4,区,经,理,助,理,岗,柜,面

2、,服,务,中,心,3,保,综,合,全,服,务,室,室,3,2,电,话,咨,询,中,心,1,收,核,费,管,保,理,室,室,4,6,综,理,承,合,管,赔,保,理,室,室,室,1,兼,4,8,综,合,行,政,室,文,秘,宣,传,室,人,员,管,理,室,会,计,核,计,算,室,室,审,3,6,财,务,管,理,室,3,软,件,硬,件,室,室,3,3,团,险,业,务,部,4,3,10,3,3,区,经,理,岗,行,政,内,勤,岗,1,3,组,训,岗,1,3,教,务,岗,1,教,导,室,4,人员,发展,岗,1,监,察,岗,1,研究,发展,岗,1,管理,信息,室,3,保,全,岗,柜,职,核,台,培,团,保,

3、代,训,开,岗,理,岗,拓,岗,岗,3,第,1,节,职位设计,职位设计的含义,职位设计就是将若干工作任务,tasks,组,合起来构成一项完整的职位,job,第,1,节,职位设计,一个职位要存在并有意义，必须满足这样几,个特征,具有明确而且能够检验的绩效目标,具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承,担的任务或活动,具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有,可能去实现其目标,第,1,节,职位设计,职位设计的变迁,按照专业化分工的原则设计职位,效,率,专业化分工的程度,第,1,节,职位设计,专业化分工的好处,提高人员的工作熟练程度,减少因工作变换而损失的时间,使用专用设备,减少培训需求,扩大劳动者

4、的来源,降低劳动成本,但规律的全貌却是：为什么,效,率,专业化分工程度,第,1,节,职位设计,过度分工的负面影响,枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的,伤害，导致厌烦和不满情绪,工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和,质量,工作成为了必要的“恶,Necessary evil,第,1,节,职位设计,早期，追求通过专业化和分工来取得,规模经济和高效率,后期则转向了克服过度的专业化和分,工而产生的各种弊端上,职位扩大化,这是为了克服由于过度的分工,而导致的工作过于狭窄的弊端而提,出的一种职位设计思想。它主张通,过把若干狭窄的活动合并为一件工,作的方式来扩大工作的广度和范围,职位轮换,职位轮换是

5、让员工定期地从一项工作,更换到另一项工作上去。这样有利于,促进员工技能的多样化，一定程度上,减少了工作的单调和枯燥,有些企业在中、低层的管理职位上进,行定期或不定期的职位轮换，以更好,地培养和激励管理人员,职位丰富化,就是要将部分管理权限下放给下级人员,使其在一定程度上自主决定工作的内容,工作的方法、工作的进度等等,职位扩大化是指工作的横向扩展，职位,丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作,内容，也即从增加员工对工作的自主性,和责任心的角度，使其体验工作的内在,意义、挑战性和成就感,第,1,节,职位设计,职位特征模型,job characteristics model,理查德,哈克曼,J.Rich

6、ard Hackman,和格莱戈,奥,海姆,Greg R. Oldham,所提出的职位特征模型对,于组织的职位设计颇有指导意义,该模型有助于我们理解职位设计是如何影响激励,满意和组织绩效的,职位特征模型,职位特征模型,上述模型反映了三种关键心理状态导致了四个方面的结果,三种关键心理状态,体验到工作的意义,体验到对工作结果的责任,了解工作活动的结果,四种结果,内在工作动机大,工作满意度高,工作绩效质量高,缺勤率和流动率低,职位特征模型,根据这一模型,可以用一个称为激励潜力分数,MPS,MPS=motivation potential scores,的指标来,衡量一个职位对人们的激励程度,MPS,

7、技能多样性,任务完整性,任务重要性,3,自主性反馈,职位特征模型,提高,MPS,的五方面的策略,形成自然的工作单位,归并任务,建立客户联系,纵向扩展职位,开通反馈渠道,职位设计的要求,着眼于顾客满意,着眼于雇员满意,着眼于组织的利益,组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行,组织与岗位设计原则,坚持以,事定岗,以岗定,人之原,则,把工作分,配到最适,合的部门,去做,岗位设计,应保证工,作需要为,前提,优化人力,资源分配,之原则,清晰界,定各部,门职责,及权力,畅通的双向,沟通渠道,良好的制约,制度和简单,具代表性的,考核指标,某公司职位设计原则,以事定岗，以岗定人,把工作分配到最适合的部门

8、去做,岗位设计应保证工作需要为前提,优化人力资源分配,清晰界定各部门职责及权力,畅通的双向沟通渠道，良好的制约制度和,简单具代表性的考核指标,某公司职位设计流程,提出需求,编制工作,讨论分,岗位说明,析说明,书,书,与用人,部门沟通,审批,编制方,案执行,与跟踪,编制方,案送有,关部门,并执行,人事部,门对方,案的执,行进行,跟踪以,确保方,案适合,业务工,作需要,召开年,度编制,计划工,作会议,用人部,门根据,工作职,责的变,动，提,出岗位,设置需,求,用人部,门针对,增加的,工作职,责编制,工作岗,位说明,书，报,编制管,理部门,审批,人事部,门分析,工作岗,位说明,书，并,提出初,步意见

9、,在讨论,分析的,基础上,人事部,门与用,人部门,沟通形,成初步,方案并,上报总,经理室,审批,在总公,司编制,政策的,指导下,总经理,室审批,人力资源委,员会主持召,开编制工作,会议，检讨,本年度编制,计划的执行,情况，在总,公司编制政,策的指导进,行下一年度,编制计划,职位薪酬体系,奥康集团有限公司,职位设计,奥康集团有限公司,1,2,公司简介及组织结构,职位描述,职位评价要素计点法,薪酬水平的确定,3,4,Page,23,奥康集团有限公司,1,公司简介,奥康集团是一家以皮鞋为主业，并涉足商贸房产、生物,制品等领域、跨行业、跨区域发展的全国民营百强企业。集,团前身为永嘉奥林鞋厂，创建于,1

10、988,年。公司在同行业中率,先通过了,ISO9001,国际质量体系认证和,ISO14001,环保体系认,证，并成为行业中唯一的全国首批工业旅游示范点。集团公,司现有员工,15000,多人，拥有三大生产基地,30,多条国际一,流的生产流水线，年产皮鞋超千万双。在全国设立了,30,多个,省级分公司,3000,多家连锁专卖店,800,多处店中店。在意,大利、西班牙、美国、日本设立了国外分公司。同时，在温,州、广州及意大利米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出,3000,多个新品种，保持奥康集团产品始终走在潮流的前列,1,组织结构,2,职位描述,总经理,行政副总经理,业务部经理,储运部经理,行政专员,

11、营业员,保安,总经理,一,二,行政副总经理,蜂蜜,蜂,业务部经理,储运部经理,行政专员,营业员,保安,3,职位评价要素计点法,具体流程,挑选典型职位：对公司的,7,个典型职位进行职位评,价,职位评价方法要素计点法,报酬要素定义及等级划分,报酬要素等级点值界定,奥康集团有限公司,各职位评价点数,Page,37,职位点数汇总表,从上表可以看出本公司职位薪酬要素点值范围为,500940,按职,位点数以,100,点为限对职位进行初步分组，确定职位等级划分为,5,级，点数跨度为,100,奥,康,集,团,有,限,公,司,职位等级界定,薪,4,薪酬水平的确定,第二节,部门划分与组织结构类型,部门划分的原则,

12、部门划分的方法,部门划分就是要确定组织中各项任务的分配,与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而,有效地实现组织的目标,部门划分的原则,精简原则,弹性原则,目标实现原则,任务平衡原则,督查与执行部门分立原则,部门划分的方法,按照职能划分,优缺点,总经理,人事部门,总经理助理,工程,生产计划,工业工程,生产工艺,生产,销售,财务,质量控制,采购,加工,综合生产,购买,催货,收货和储存,职能划分优缺点,职能部门化是一种传统的、普,遍的、最自然、最方便、最符合逻辑的组织形式,优点,1,可以带来专业化分工的好处,2,有利于维护最高行政指挥权威和组织的统,一性,缺点,不利于高级管理人才的培养,部门划分

13、的方法,按照产品分,优缺点,销售,人事,总经理,采购,财务,器械,分公司,指示器光源,分公司,工业工具,分公司,电子仪表,分公司,工程,会计,生产,门市销售,工程,会计,生产,门市销售,产品划分优缺点,优点,1,有利于减少市场风险，提高效率，降低成本,2,有利于及时调整生产方向,3,容易区分和摊派各种产品的收益与成本,4,有利于促进组织的内部竞争,缺点,1,对产品部门经理的能力要求高,2,过分强调本单位利益,3,机构重叠,4,管理费用增加,部门划分的方法,按照地域分,优缺点,销售,人事,总经理,采购,财务,西部地区,西南地区,中部地区,东南部地区,人事,东部地区,工程技术,会计,生产,销售,地

14、域划分优缺点,优点,了解当地情况，因地制宜；降低运输,费用；缩短交货时间,缺点,机构重复，管理费用增加；总部控制,地方难度加大,部门划分的方法,按照顾客划分,优缺点,总裁,机构银行业务,社区银行业务,农业银行业务,部门划分的方法,根据过程或设备划分,优缺点,总裁,工程设计,生产,营销,财务,人事,冲压,焊接,电镀,部门划分的方法,按照时间划分,在许多组织中，由于经济的、技术的或其他一些原因,正常的工作日不能满足要求，而必须采用轮班的做法,按照人数划分,单纯地按照人数来安排业务活动是一种最原始、最简单,现代社会中，单纯根据人数来划分部门的方法一般局限,的划分部门的方法，早期的部落、氏族和军队普遍

15、采用这种,方法来进行组织,于基层等场合，从总体上来看这种方法有逐渐被淘汰的趋势,典型的组织结构类型,典型的组织结构的类型,组织结构的协调与整合,典型的组织结构的类型,直线制组织结构,这是一种最简单、最单纯的组织结构形式。职,权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织,的纵向，每个下属只有一个直接上级，只接受一,个上级的指挥，也只向一个上级报告,职能制组织结构,这种结构是根据按职能划分部门的方式建立,起来的，因而它继承了职能部门化的长处和短处,直线制组织结构形式,直线制图示,L,1,L,2,L,3,L,3,L,3,L,2,L,3,直线制组织结构,特点,不设职能结构，由直线指挥人员,全权负责,优点

16、,统一指挥、垂直领导,缺点,对最高领导要求高,适用范围,小型企业，技术、产品单一,职能制图示,L,1,F,1,L,2,L,2,F,1,L,2,职能制组织结构,特点,设立职能机构，且职能机构,有指挥权,优点,适应组织规模扩大，管理复,杂的要求，形成了独立的管理层,缺点,多头领导，管理层与职能层,协调困难,适用范围,大型企业，多品种生产,直线,职能制组织结构形式,直线,职能制图示,L,1,F,1,L,2,F,2,L,3,L,3,L,2,F,2,L,3,F,1,L,2,直线,职能制组织结构,特点,设立职能机构，但职能机构无指,挥权,优点,保留了职能层，克服了职能制多,头领导的缺陷,缺点,职能层与管理

17、层协调有难度,适用范围,大、中型企业,典型的组织结构的类型,事业部制组织结构,优缺点,上层,F,F,事业部,事业部,事业部,事业部制组织结构形式,事业部制图示,L1,L2,F1,F2,F3,F4,L3,L4,L5,事业部制组织结构,特点,集中决策，分散经营,优点,便于组织专业化生产，有利于组,织高层领导摆脱日常事务，有利于事业,部发展，有利于培养高级管理人才,缺点,机构重叠，管理效率较差，事业,部易滋长本位主义倾向,适用范围,规模较大，且经营领域分,散的企业集团,典型的组织结构的类型,矩阵制组织机构,优缺点,高层主管,职能部门,1,职能部门,2,职能部门,3,职能部门,4,产品（项目）小组,A

18、,产品（项目）小组,B,产品（项目）小组,C,矩阵制组织结构形式,矩阵制图示,L1,F1,F2,F3,F4,L2,L3,L4,矩阵制组织结构,特点,双重机构，双重领导,优点,有利于各部门之间的沟通，组织结,构,有利于任务的完成，有较好的适应性,缺点,双重结构易产生责任不清等,适用范围,需要集中各方面专业人员完成,的工作项目,网络结构组织,虚拟组织,定义：美国商业周刊在,1993,年,2,月,8,日的封面,报道中对虚拟组织给出了如下的定义,虚拟组织是一种新的组织形式,它运用技术手,段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗,的讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅,速抓住市场机遇，在特定时间内结成的动态联盟,特征,高度灵活性,成员核心能力共享,成员以相互信任的方式行动,虚拟组织的优势与劣势,组织结构的协调与整合,组织的等级链,程序、规则和其他的计划形式,信息系统,直接的接触交流,任务小组,专门的协调人员或部门,团队,第三节,团队的类型与特点,团队概念的由来,企业采用团队组织的方式,工作团队,当职位设计是围绕群体而不是个人时,就形成了工作团队,Work team,近年来，工作团队代表了一种日益盛,行的职位设计方案，越来越多的组织,采用这一方式来安排工作以期提高组,织的竞争力,团队概念的由来,今天的许多团队理念都可以追溯到,20,世纪,六七十年代发端于日本的“品管圈,