企业内部物流技术

1、1 MRP技术MRPMRP自从20世纪60年代产生以来， MRF经历了一个由基本 MRP又叫MRR )、到闭环 MRP再到 n、再到MRffl的发展过程。这是一个丰富、而波澜壮阔的发展历程。一对订货点技术的评价从20世纪20年代末到60年代，订货点技术一直作为一种唯一的物资资源配置技术得到广泛深入的 研究和应用，已经形成了一套完整的理论体系和应用方法体系。它的基本理论和基本方法一直到现在还仍然有生命力，特别适合用于用户未来需求量连续且均匀稳定的情况。甚至在后来发展起来的 技术中，也还借鉴应用了订货点技术的思想和方法。订货点技术的基本特点是：1. 不能预先确切知道用户未来的需求。2. 根据预测制

2、定订货策略，以预防性储备来等待日后随机性需求。订货点技术的最大缺点是它库存量太高，库存风险大。这可以从下面的例子看出。表周次12345678910需求量2000020000020假设预测出未来的平均周需求量为6个单位，订货提前期为 1周，算出的订货点为 10,订货批量为35。而实际发生的需求量如表：第一周订货进货35,用去20,还剩15,第2、3、4周不需要，所以第一周剩下的15要空存放3周，到第5周却需要20,产生缺货量5,这一周库存量下降到订货 点以下，要发出订货，订 35,到第6周货物到达。这订进的 35单位货物，又要空存放到第 9 周, 第10周才有需求。可见这种不均匀的需求，造成了既

3、积压，又造成了缺货，这是最不利的情况。订货点技术的另一个缺点是它不适用于相关需求。即它在满足某个用户的需求时，不考虑它和别的需求的相关关系。因此企业内部生产各环节、各工序间的需求物料的配置供应，一般不能直接用订货点 技术来完整地实现。二MRP的思想原理1、MR啲产生1965年美国J. A.奥列基博士( Dr. Jose ph A. Orlicky )提出独立需求和相关需求的概念，并 指出订货点法只适用于独立需求物资。加之六十年代计算机应用的普及和推广，人们可能把计算机应用到制定生产计划，美国生产管理和计算机应用专家Oliver W. Wight & George W. Plosh首先提出了物料

4、需求计划 MRP(Material Requirement Planning) , IBM公司则首先在计算机上实现了MRF处理。2、基本MR啲思想原理MRP基本的思想原理是，由主生产进度计划(MP S)和主产品的层次结构逐层逐个地求出主产品所就可以实现所有零部件的出产计有零部件的出产时间、出产数量。把这个计划就叫做物料需求计划。其中，如果零部件靠企业内部生 产的，需要根据各自的生产时间长短来提前安排投产时间，形成零部件投产计划；如果零部件需要从 企业外部采购的，则要根据各自的订货提前期来确定提前发出各自订货的时间、采购的数量，形成采 购计划。确实按照这些投产计划进行生产和按照采购计划进行采购，

5、 划的实现，从而达到物资资源合理配置的目的，保证主产品出产的需要。MRP的逻辑原理如图所示。由 图可以看出，物料需求计划MRP是根据主生产进度计划(MPS、主产 品的结构文件(BOM和库存文件 而形成的。主产品就是企业用以供应市场需 求的产成品。例如汽车制造厂生产 的汽车，电视机厂生产的电视机， 都是各自企业的主产品。主产品的结构文件BOM(Billof Materials)主要反映出主产品的层次结构、所有零部件的结构关系和数量组成。根据这个文件，可以确定主产品及其各个零部件的 需要数量、需要时间和它们相互间的装配关系。主生产进度计划 MP S(Master Production Schedu

6、le)，主要描述主产品及其有由其结构文件BOM决定的零部件的出产进度，表现为各时间段内的生产量，有出产时间、出产数量，或者装配时间、装 配数量等。产品库存文件，包括了主产品和其所有的零部件的库存量、已订未到量和已分配但还没有提走的数量。制定物料需求计划有一个指导思想，就是要尽可能减少库存。产品优先从库存物资中供应，仓 库中有的，就不再安排生产和采购。仓库中有但数量不够的，只安排不够的那一部分数量投产或采购。由物料需求计划再产生产品投产计划和产品采购计划，根据产品投产计划和采购计划组织物资的生产和采购，生成制造任务单和采购订货单，交制造部门生产，或交采购部门去采购。在这个过程中，制定物料需求计划

7、，并从而产生投产计划和采购计划的过程，就是物资资源配置 的过程。(1) MRP俞入MRP的输入有三个文件：1.主生产进度计划 MPS(Master Production Schedule)。它一般是主产品的一个产出时间进度表，主产品是企业生产的用以满足市场需要的最终产品，一般是整机或具有独立使用价值的零件、部 件、配件等。它们一般是独立需求产品，靠市场的订货合同、订货单或市此文摘自：物流学院？()的总需求量，包括需求数量、需求时间等。把这些资料把它们具体分配到各个时间单位中去。这就是主产品产MRP系统最主要的输入信息， 也是MRP系统运行的主要依据。场预测来确定其未来一段时间(一般是一年) 再

8、根据企业生产能力状况经过综合调配平衡， 出进度计划。这个主产品出产进度计划是主产品出产进度计划来自企业的年度生产计划。年度生产计划覆盖的时间长度一般是一年，在 MRP中用52周来表示。但是主产品的出产进度计划可以不一定是一年，要根据具体的主产品的出产 时间来定。但是有一个基本原则，即主产品出产进度计划所覆盖的时间长度要不少于其组成零部件中具有的最长的生产周期。否则，这样的主产品出产进度计划不能进行MRF系统的运行，因此是无效的。例如有一个产品出产计划表如表表产品A的出产进度表时期（周）12345678产量（件/ 周）25152060152 .主产品结构文件 BOM（Bill of Materi

9、als）它不简单地是一个物料清单，它还提供了主产品的结构层次、所有各层零部件的品种数量和装配关系。一般用一个自上而下的结构树表示。每一层都对应一定的级别，最上层是0级，即主产品级，0级的下一层是1级，对应主产品的一级零部件，这样一级一级往下分解，一直分解到最末一级n级，一般是最初级的原材料或者外购零配件。每一层各个方框都标有三个参数：1.组成零部件名；2.组成零部件的数量，指构成相连上层单位产品所需要的本零部件的数量；3.相应的提前期，所谓提前期，包括生产提前期和订货提前期。所谓生产提前期，是指从发出投产任务单到产品生产出来所花的时间。而订货提前期是指从发出订货到也以“周”为单位。所订货物采购

10、回来入库所花的时间。提前期的时间单位要和系统的时间单位一致，有了这个提前期，就可以由零部件的需要时间而推算出投产时间或采购时间。LT=1A n=0C(1)A n=CLT=1B(2)-T=1n=1D(1) I C(1) C(1)LT=4 LT=3 LT=3 n=2图A产品结构树调整2. 4给出了主产品 A 它由 2个部件B和1BLT=1 LT=3r=1D(1)LT=1图AC(1)LT=3 n=2产品结构树例如图 的结构树图。 个零件C装配而成，而部件B又由 一个外购件D和一个零件C装配而 成。A B、C D的提前期分别是1、 1、3、1周，也就是说，装配一个 A要1周时间（装配任务要提前一 周下

11、达），装配一个 B要提前1周 下达任务单，生产一个 C要提前3 周下达任务单，而采购一个D要提C 为 1 层（n=1），D C 为 2 层（n=2）。3 层，A 为 0 层（n=0）,图所画的结构树虽然没有错，而且可以直观地看出主产品的结构层次。但是根据这个结构树， 同样的零件C在不同的层次上要分别计算一次，容易造成混乱和重复计算，给计算机运行带来麻烦。 所以为了计算机计算的方便，常常把在几个层次上都有的同样的零部件，都统一取其最低的层次号， 画到它所在的最低层上。如图的C零件。这也是画主产品结构图的小技巧。3.库存文件，也叫库存状态文件。它包含有各个品种在系统运行前的期初库存量的静态数据，但

12、它主要提供并记录 MRF运行过程中实际库存量的动态变化过程。由于库存量的变化， 是与系统的需求量、到货量、订货量等各种数据变化相联系的，所以库存文件实际上提供和记录各种物料的所有各 种参数随时间的变化。这些参数有：1）总需要量：是指主产品及其零部件在每一周的需要量。其中主产品的总需要量与主生产进度 计划一致，而主产品的零部件的总需要量根据主产品出产进度计划和主产品的结构文件推算而得出 的。前一周发出订货单。 A产品结构分成B、总需要量中，除了以上生产装配需要用品以外，还可以包括一些维护用品，如润滑油、油漆等。 既可以是相关需求，也可以是独立需求，合起来记录在总需要量中。2）计划到货量：是指已经

13、确定要在指定时间到达的货物数量。它们可以用来满足生产和装配的 需求，并且会在给定时间点实际到货入库。它们一般是临时订货、计划外到货或者物资调剂等得到的 货物，但不包括根据这次 MR%行结果产生的生产任务单生产出来的产品和或根据采购订货单采购回 来的外购品。这些产品由下面的“计划接受订货”来记录。3 ）库存量：是指每个周库存物资的数量。由于在一周中，随着到货和物资供应的进行，库存量 是变化的，所以周初库存量和周末库存量是不同的。因此规定这里记录的库存量都是周末库存量。它在数值上等于：库存量=本周周初库存量+本周到货量-本周需求量= 上周周末库存量+本周计划到货量-本周需求量另外在开始运行MRP以

14、前，仓库中可能还有库存量，叫期初库存量。MRP1行是在期初库存量的基础上进行的，所以各个品种的期初库存量作为系统运行的重要参数必须作为系统的初始输入要输入 到系统之中。库存量是满足各周需求量的物资资源。在有些情况下，为了防止意外情况造成的延误，还对某些 关键物资设立了安全库存量，以减少因紧急情况而造成的缺货。在考虑安全库存的情况下，库存量中 还应包含安全库存量。表 给出了一个库存文件的例子。这是A产品的库存文件。根据主产品出产进度计划（表）输入它在各周的总需要量，又输入它在各周的计划到货量（第1、3、5、7周分别计划到货10、15、75、15件），再输入A产品在MRP运行前的期初库存量（20）

15、。这些就是关于 A产品的MRP输入的全部数 据。MRP俞入完毕后，MRP系统会自动计算出各周的库存量、净需求量、计划接受订货量和计划发出 订货量，形成如表的结果。表A产品的库存文件项目：A （0级）提前期：1周次12345678总需要量2515206015计划到货量10154050现有库存量205-10-15-15-35-3500净需要量0105020000计划接受订货10520计划发出订货10520以上三个文件是 MRP勺主要输入文件。除此以外，为运行MR%需要有一些基础性的输入，包括物料编码、提前期、安全库存量等。这些在后面会说到。(2) MRp输出MRP俞出，包括了主产品及其零部件在各周

16、的净需求量，计划订货接受和计划订货发出三个文件。1）净需求量：净需求量，是指系统需要外界在给定的时间提供的给定物料的数量。这是物资资 源配置最需要回答的主要问题，即到底生产系统需要什么物资，需要多少，什么时候需要。净需要量 文件很好地回答了这些问题。不是所有零部件每一周都有净需求的，只有发生缺货的周才发生净需要量，也就是说某个品种某个时间的净需要量就是这个品种在这一个时间的缺货量。所谓缺货，就是上 一周的期末库存量加上本期的计划到货量小于本期的总需要量。净需要量的计算方法是：本周净需要量=本周总需要量-本周计划到货量-本周周初库存量=本周总需要量-本周计划到货量-上周周末库存量MRP在实际运行

17、中，不是所有的负库存量都有净需求量的。求净需求量可以这样简单地确定：在 现有库存量一栏中第一个出现的负库存量的周，其净需求量就等于其负库存量的绝对值。在其后连续出现的负库存量各周中，各周的净需求量等于其本周的负库存量减去前一周的负库存量的差的绝对 值。2）计划接受订货量：它是指为满足净需要量的需求，应该计划从外界接受订货的数量和时间。它告诉人们，为了保证某种物资在某个时间的净需求量得到满足，人们提供的供应物资最迟应当在什么时候到达，到达多少。这个参数的用处，除了用于记录满足净需求量的数量和时间之外，还为它后面的参数“计划发出订货”服务的，是“计划发出订货”的参照点（二者数量完全相同，时间上相差

18、 一个提前期）。计划接受订货的时间和数量与净需要量完全相同。计划接受订货量=净需要量3）计划发出订货量：是指发出采购订货单进行采购、或发出生产任务单进行生产的数量和时间。 其中发出订货的数量，等于“计划接受订货”的数量，也等于同周的“净需求量”的数量。计划发出 订货的时间是考虑生产或订货提前期，为了保证“计划接受订货”或者“净需要量”在需要的时刻及 时得到供应，而提前一个提前期而得到的一个时间。即：净需求量时间MRP输入的库存文件参数计算出来的，所以为直观起见，总是把 边计算边输出结果。例如表就列出了A产品的MRP!行结果。其计划发出订货时间=计划接受订货时间-生产（或采购）提前期 -生产（或

19、采购）提前期因为MRP输出的参数是直接由 MRP输出与MRP库存文件连在一起， 运行过程如下：首先根据MRP输入的库存文件计算出 A产品各周的库存量。本周库存量=上周库存+本周计划到货 订货-本周总需求。本周库存量都是指周末库存量，它可以为正数、负数和0。然后MRP系统就计算和输出各周的净需要量。只有那些库存量为负数的周才有净需要量。净需要量的计算方法是：第一次出现的负库存量（-10 ）的周（第二周）的净需要量就等于其负库存量的绝对值（10）,其紧接在后面的负库存量的周（第三周）的净需要量就等于本周的负库存量（-15 ）减去上一周的负库存量（-10 ）所得结果的绝对值（5）。同样算出第五周净需

20、求量为 20,第四、六、七、 八周的净需要量为 0。接着MRP系统就计算和输出计划接受订货量，它在数量和时间上都与净需要量相同，如表，第二 周接受10,第三周接受5。计划接受订货量满足净需求量，而计划到货量满足部分总需要量。二者合 起来，就完全满足了总需要量。最后MRP系统就计算和输出计划发出订货量，它是把计划接受订货量（或净需要量）在时间上提 前一个提前期（这里是 1周）、订货数量不变而形成的，如表，第一周发出10个的订货单，第二周发出5个订货单。这就是 MRPft后处理的结果。它最后给出的是发出的一系列订货单和订货计划表。表A产品的订货计划表项目：A （0级）提前期：1周次12345678

21、计划发出订货10520（3） MRP处理过程MRF整个处理过程可以用图所示的流程图表示。整个过程可以分成以下几步：1准备：在运行 MRF之前，要做好以下几个方面的准备工作：1） 确定时间单位，确定计划期的长短。一般计划期可以取1年，时间单位取为周，则计划期就 是52周。当然时间单位也可以取天，计划期可以取任意的天数。在这里，我们取时间单位为周，计划期长度为M周。2）确定物料编码，包括主产品和零部件的编码。3） 确认主产品出产进度计划MPS它被表示成主产品各 周的出产量。4） 确认主产品的结构文件 BOM它被表示成具有层级结构的树形图。由主产品（0级）开始，逐层分解成零部件，直到最后分解到最低层

22、（设为n级）一一初级原材料或外购零配件为止。每个组成零部件都要标明零部件名、单个上层零部件所包含本零部件的数量和本零部件的生产（或采购）提前期。每一层都要标明层号（也叫层级码）。除了主产品(一般为独立需求)及其零部件(一般为相关需求)外，还有些辅助生产用品、维护、 维修用品等需要外购的用品， 可以作为独立需求按实际需要量直接列入 BOM勺最低层，参与共同的物 料需求计划。5)准备好主产品及其所有零部件的库存文件，特别是各自的期初库存量，计划到货量。有些物 资，特别是长距离、难订货的物资还要考虑安全库存量、订货批量和订货点等。2.1) 等o )2)首先从层级码等于 0的主产品开始，依次取各级层级

23、码的各个零部件，进行如下处理: 输入提前期L、期初库存量H0O (有些物资还要输入订货点qk订货批量QP、安全库存量QS对于每一个时间单位 t (周)(1) 输入或计算出产进度计划(2) 输入计划到货量(3) 计算库存量H(t)，输入或计算下列参数:G(t)；n=0S(t)；:H(t)= H(t-1)+ S(t)- G(t);此文摘自：物流学院？准备输入 L,Ho,Qs,Qo ()t=1输入 G(t),S(t)H(t)=H(t-1)+S(t)-G(t)yH(t)0 nN(t)=|H(t)|-N(t-1)P( t)=NWR(t-L)=P(t)=N(t)t0 时，N(t)=| H(t)|；当 H(

24、t) 0 时，N(t)=0 o(5) 计算计划接受订货量P(t) : P(t)=N(t);(6) 计算并输出计划发出订货量 R(t-L): R(t-L)=P(t)o3)输出计划发出订货量 R(t-L)。这是每一个零部件发出 的订货单，包括订货数量、订货 时间，包括交各车间加工制造的 生产任务单，也包括交采购部门 采购的采购订货单。它们按时间 整理起来就是一个物料订货计 划，也就是一个物料需求计划。下面通过例子来说明。例1 就以表作为主产品出产 进度计划MPS图作为主产品结构 文件BOM表作为库存文件的A产品为例进行计算。时间单位为周， 计划期长8周。其中相同的零部 件取其最低层级码，构造新的结

25、 构图如图。先从层级码为 0的主产品A 算起。其提前期为1周，期初库时,存量为20 o根据其 再算层级码为 提前期为1周。G(t)、S(t)进行MR%算的结果如表。1的部件B。一个主产品A由2个部件B和一个零件C构成。B的期初库存量为10,根据表，A产品在第1、2和4周计划发出生产订货任务单，分别订10、5、20个A产品，也就是要在1、2、4周分别要20、10、40个B部件。由于B的期初库存量只有10,而第一周总需要量需 要20,且订货提前期要 1周。所以来不及按正常订货来满足，只有采取紧急订货，实现第一周计划 到货量10,来满足第一周总需要量。算出第 2、4周的净需要量分别为 10和40。第

26、1、3周分别计划 发出订货量10和40。计算结果如表。表B产品的MRP运行结果算完第1级，再算第2级（层级码n=2）。第二级有一个外购件 D和一个零件C。一个B由一个D 和一个C构成。D提前期为1周。出采购订货单35件。再算第二级的另一个零件 Co 由一个C、一个B由一个C构成。期初库存量为 5，第一周计划到货量其期初库存量为 0、提前期为3周。由表知，第1、3周分别需要B部件10,同样计算得表。第二周发第一周计划到货量10件和70。一个 A项目B （1级）提前期：1周次12345678总需要量201040计划到货量10库存量100-10-10-50净需要量1040计划接受订货1040计划发出

27、订货1040表D产品的MRP运行结果项目D （ 2级）提前期：1周次12345678总需要量1040计划到货量10库存量555-35-35-35-35-35-35净需要量35计划接受订货35计划发出订货3520件，因而40,第四周40件，因此需要 C也为10和40件。又由表知，A产品1、2、4周分别发出订货10、5、 需要C也为10、5、20件。这样C的总需求量合起来为：第一周 20,第二周5，第三周 20。同样计算的结果如表所示。第一周就要发出C零件的生产订货任务单 15件。表C产品的MRP运行结果项目：C （1级）提前期：3周次12345678总需要量2054020计划到货量70库存量05

28、0455-15-15-15-15-15净需要量15计划接受订货15计划发出订货15根据以上的运行，可以得出为按计划出产产品A而需要的物料订货计划，或者物料需求计划，如表。_ 表出产A所需要的物料订货计划 周12345678B1040C15D35(4) MRP处理的几点说明:1. 计划期的长短和时间单位的确定：原则上，MRP十划期的长短没有任何限制，可以长达几年、十几年、也可以短到一周、几天。计划期长的话，MRP由于计算量大，运行时间要长一些而已。但是，笔者认为，不是特别需要，MRP运行的计划期不要追求太长。这是因为，MRP生成的物料需求计划本身是一种生产作业计划，它主要属于近期或短期计划，市场

29、的变化、企业生产条件的变化是经常发生 的，不可能较长时间不变，企业需要不断根据变化的情况随时调整生产作业计划，生产任务的安排、 订货计划的进行不可能规定到长久不变；MRP生成的物料需求计划又是一种相当具体、严格而又涉及MRB运全面的计划，只有生产系统的全体、包括订货部门的全体都严格按照物料需求计划执行，生产系统才 能正常运行，只要有一个部门，一个环节执行计划发生一周的延误，就会造成整个生产系统的错乱甚 至停止。这样全体人员大面积长时间固定不变的作业计划也是很难作到的。根据这样的考虑，行的计划期不宜太长。但是也不宜太短，短了物料需求计划就产生不出来。确定MRP十划期长度的一个基本原则是要大于主产

30、品所有零部件中提前期最长的生产提前期或订货提前期的长度，在这个前提下计划期尽量短一点。一般一个月、二个月或三个月为好。MRP勺时间单位一般以周为单位，也可以以天为单位，长的也可以以月为单位。根据生产作业计 划的特点，不可能以小时、分、秒为单位。时间单位越长，则MRP运行时间会越短，但是作出的计划越粗糙。时间单位越短，MR%行时间会越长，但计划越精细。以天为单位，本来是比较好的，但是以天为单位，则每天要把库存信息、订货信息反映到MRP系统中来，作到数据每天更新，这在现在也能作到，但是工作量很大。所以较现实一点，还是以周为时间单位为好。2. 订货批量处理：前面所举的例子还没有提出订货批量的概念，在

31、那里，净需要量是多少也就把订货批量取为多少，这是按需要量订货，叫需要批量订货(Lot-for-Lot Ordering)。这只是订货批量的一种，订货批量有好几种，它们可以分为固定订货批量和非固定订货批量二大类，它们在订货批量的处理上是不相同的：1) 固定订货批量：有些物资采用在各个时间阶段的订货都采用相同的订货批量。这个订货批量 是根据某种原则或现实情况而确定的。例如：(1) 多品种轮番批量生产方式下生产批量；(2) 按EOC公式确定的经济订货批量；(3) 按照包装或运输的规定而整箱整包的订货等。在采用固定订货批量订货时，订货批量一般采取以下办法，使得总订货量与净需求量之和大致相或按固定订货批

32、量订货，或不订; 按固定订货批量订货；按固定订货批量的倍数订货。当需要量小于固定订货批量时, 净需要量等于固定订货批量时, 净需要量大于固定订货批量时，等：(1)(2)(3)很显然这样做的结果，就像订货点技术一样，可能造成库存积压太高、有时还可能出现缺货的问 题。怎么样使库存积压最小而又减少缺货，就要在这里多动脑子。要在满足水平和库存费用之间作一 个权衡，要用到在订货点技术中常用的一些方法原理，采取适当的订货策略。2) 非固定的订货批量。常用的如：(1) 需要批量订货：按净需求量的多少订货，净需求量多就多订；净需求量少就少订，订货批量是 随时变化的。(2) 固定周期批量：固定周期一般包含多个时

33、间单位，订货批量等于固定周期内的各个净需求量之和。由于各个时间单位中，净需求量不等，所以订货批量也是变化的。而满A产品外，每周2周，第四周有在非固定订货批量情况下，比较容易实现总订货量等于总需求量。可以实现库存积压少， 足程度高。下面举例说明固定订货批量的处理。例2 .若产品A由3个B和1个C构成，每周需出产 A产品20件。C除满足装配 还有5件生产维护用途的需要量。计划期取8周。B的现有库存量为205,提前期为一个40件的计划到货量，固定批量为40; C的现有库存量为 50件，提前期为3周，第五周有一个50件的计划到货量，固定批量为50。求B和C的订货计划。处理过程见表。由表中可以看出，产品

34、 B第五周的净需求量为 55，大于固定订货批量 40,所以订货批量取二倍 固定订货批量80,第六周净需求量为 60,也大于订货批量 40,但这时如取2倍订货批量就太大了， 因为第五周进货了 80。到期末还有库存25。第六周需要60,只缺35。所以第六周只订一个固定批量 40就可以了，合计订货量大致等于净需求量之和。同理第七、第八周分别订80和40。产品C的订货批量，第5、7周大于净需求量，取1倍固定订货批量，而第 6、8周小于净需求量，取 0倍固定订货 批量。使得总订货量等于总需求量。表A产品的需求计划项目A （零级）提前期：0周次12345678总需要量2020202020202020计划接

35、受订货2020202020202020计划发出订货20202020202020203项目：B （1级）订货批量：401X A提前期：212345678总需要量6060606060606060计划到货量40库存量20514585255-55-115-175-235净需要量000055606060计划接受订货80408040计划发出订货804080401项目C （1级）订货批量：501X A+5提前期：312345678总需要量2525252525252525计划到货量50库存量50250250-25-50-75-100净需要量000025252525计划接受订货5050计划发出订货50503.

36、安全库存和订货点：在MRP系统中，如果采用按净需求批量订货，并且保证按照物料需求 计划不折不扣地执行，就不需要设置安全库存。实际上这种理想情况很难出现，即使是人们努力严格其分析方法是和订货Qs可以用下式计算：按照物料需求计划执行，也免不了会出现一些意外事故，和随机发生的不确定性，从而造成订货的的 延误，所以还是要设置安全库存。如果采用固定订货批量订货，则由于订货批量的限制，出现有时多 订有时少订、总订货量不等于总需求量的现象，从而造成缺货。这时为减少缺货的发生，更有必要设 置安全库存。安全库存量的大小应当根据净需求量序列的离散特性进行统计分析来确定。点技术中安全库存量的求法在原理上是一致的。安

37、全库存量Qs= ao D也不一定要非常精确， 只要基a是安全系数，b D是需求量的标准偏差。 式中， Di 是第 i 周的需求量， DP 是各周的平均需求量。 当然安全库存量也可以根据实际情况进行经验估计或者主观确定， 本能保证不缺货而又比较节省就可以。以前的研究者认为，在MRP!行中，是否发出订货，是取决于库存量是否下降到安全库存量以下。 在MRP表中，特意列出安全库存量数值作为判别标准。笔者认为，如果考虑安全库存量和固定订货批 量，实际上存在三种处理方法：（1）看 库存量是否下降到安全库存量以下；（2）看库存量是否下降到了订货点以下；（3）库存量下降到缺货的时候，以进补缺。在第一种处理方式

38、下， 列出安全库存量和订货批量。 当库存量下降到安全库存量时就接受一个批 量的订货。 在第二种方式下， 可以不列出安全库存量， 但是要列出订货点， 当库存量下降到订货点时， 就接受一个批量的订货。订货点 CK和安全库存量QS的关系是相差一个平均需求量 DP：QK= DL+ Qs= DL+ao D 当净需求量是均匀恒定的序列时，标准偏差为 0，安全库存量为 0，这时订货点就等于平均需求 量。当净需求量离散性大，标准偏差也就大，安全库存量也就要求大，这时订货点就等于平均需求量 再加上安全库存量。要注意的是，在考虑订货点和安全库存量来进行MRP!算时，表格的基本格式和运行规则都要相应发生变化。主要有

39、三点不同：1）在表头部分，除列出产品名、层级码、提前期外，还明确列出订货点和订货批量，或安全库 存量和订货批量。，简称“订货后库存量”每周的订货后库存量如下计算：2）原来意义的库存量和净需求量二个参数已经没什么用，可以不要了。增加一个参数，叫“接 受订货以后的实际库存量” ，简称“订货后库存量” 。主要用它记录本周接受订货以后经过本周销售到 周末的实际库存量。本周订货后库存量=上周订货后库存量 +本周计划到货量 +本周计划接受订货量 - 本周需求量3）在这种情况下，订货决策不是依据净需求量的大小，而是依据本周“周初接受订货以前的库 存量”（简称“订货前库存量” ）是否下降到订货点或安全库存点以

40、下。注意订货前库存量和订货后库 存量不同，订货前库存量都是指周 初、还没有接受订货 的库存量，而订货后库存量都是指周 末、已经 接受订货并且销售消耗了一个星期 的库存量，订货前库存量等于：本周订货前库存量 =本周订货后库存量 - 本周接受订货量 - 本周总需求量 = 上周订货后库存量 + 本周计划到货量如果本周订货前库存量下降到订货点， 则在本期初要计划接受一个订货批量的订货， 在计划接受订货 一栏要填上一个订货批量，同时将本周订货后库存量写成等于订货前库存量 +计划接受订货量减去本 周销售量，也就是上周订货后库存量 +本周计划到货量 +本周计划接受订货量 - 本周需求量。也要从本 周算起，提

41、前一个提前期计划发出一个订货批量的订货单，使得所订货物在本期期初到达仓库，以参加本期的物资供应。由于所订货物的到达并参与供应，所以本期期末库存反而会有较大的提高。150，订货提前期为 3周，期初库存量 MRP制定其订货计划。DP=50，所以标准偏差b D=10，如果下面是一个根据订货点决定是否发出订货的例子。例3.某配件B需要外购，每周的需求量见表，订货批量 100,计划期长为8周，试确定其安全库存量、订货点，并用解：先求安全库存量和订货点。这里可算出平均每周需求量 取安全系数a =，则安全库存量 Q=10,订货点 Q= Dp+Q=60。问题如如表所示。这里我们用三种方法比较地研究订货策略。（

42、1）依据订货前库存量是否下降到订货点（60）以下来决定是否接受订货：期初库存100,第一周消耗60,没有计划到货量，订货前库存量100，订货后库存量 40，订货前库存量没有到达订货点。转第二周，上周周末库存量40,本周计划到货量 0，所以本周订货前库存量 40,到达了订货点，本周周初应当计划接受一个订货批量（150）的订货，在计划接受订货栏内填150,将订货后库存变150,90，订货后库存量50,它们的订货前库存量都没有达到订货50,到达订货点，要接受一个批量订货。同理第八周也应该方法导致八周的平均库存量为95,订货3次，总订货量450。为等于订货前库存量（40）加计划接受订货量（150）减本

43、周需要量（40）,即150。在计划发出订货 栏提前3周（到了系统运行前，第0周）发出150的订货单。转第三周。第三周订货前库存量订货后库存量90,第四周订货前库存量 点，都不接受订货。第五周订货前库存量 接受一个批量地订货。结果如表所示。表按订货点订货项目B （1级）订货点：60 订货批量：150提前期：3周周次12345678总需要量6040604060406040计划到货订货后库存量10040150905014010040150计划接受订货150150150计划发出订货150150150（2）依据订货前库存量是否下降到安全库存点（10）以下来决定是否接受订货：这时就是要判断订货前库存量要下

44、降到安全库存点以下决定是否在本周接受订货。结果如表所示。该方 法导致八周平均库存为约 40,订货2次，总订货量300。但是第五周出现一次 10个单位物 资的缺货。此文摘自：物流学院？（）表按安全库存点订货项目：B （1级） 安全库存点：10订货批量：150提前期：3周周次12345678总需要量6040604060406040计划到货订货后库存量1004009050-10100400计划接受订货150150计划发出订货150150（3）依据订货前库存量下降到缺货点以下，以进补缺。缺货点即库存量等于0的点。其基本思想是在缺货的这一周周初进货，来满足这一周的供应。运行结果见表。总平均库存为将近40

45、,订货2次,总订货量300,但在第五周产生10个单位的缺货。表按缺货点订货项目：B (1级)订货批量：150提前期：3周周次12345678总需要量6040604060406040计划到货订货后库存量1004009050-10100400计划接受订货150150计划发出订货150150三个方法比较起来，第一个方法平均库存量高，但是造成缺货的可能性小，后二个方法平均库存 量低，但是都容易造成缺货。对生产企业来说，第一个方法要好一些，可以保证生产正常进行。对流 通企业来说，后二个方法，特别是第三个方法要好一些，可以实行补货，降低流通成本。当各周需求量均匀恒定，则安全库存量为0,第二和第三个方法合二

46、而一。4. 关于提前期的确定：在 MRP中，提前期都是指物料从准备到送达给定地点所需要的时间，可 以分成二种：生产提前期和订货提前期。订货提前期是指发出订货指令，然后派人去实际进行订货，直到所订货物订到手，再把它们从对方运输进到自己的仓库、并入库完毕为止的全过程所需要的时间。生产提前期是指为了在给定时间得到给定产品所需要的提前准备的时间。它在生产企业的具体含义， 根据企业的具体情况的不同可能不同：如果产品完全需要在本企业生产组装，则生产提前期就等于生产准备时间、加生产时间、再加装配时间、再加上搬运运输时间；如果产品由仓库或别的企业完整提 供，则生产提前期就等于从发出送货指令到货物送达给定地点所

47、需要的时间。在规律性比较强的情况下，提前期的长短可以通过计算得到，但是在大多数情况下，由于提前期所经历的各个事项的随机变 化性，提前期需要通过经验估计来确定。5. MRP和JIT的结合运用：JITJust in time) ，准时生产方式，即在必要的时间按必要的数量提供必要的产品，不多生产，也不早生产。JIT是六十年代由日本丰田公司创造的。它是一种以计划和“看板”相结合的逆流水线方向的“拉动”式系统。MRP是一种“推进式系统”，它是由主产品开始，自上而下、自前向后安排所有零部件的生产和 采购计划。由于品种多而复杂，要求的信息量大，计划过细，所以工作量大，运行成本高。为了减少 其缺点，发扬其优点

48、，人们把所有这些零部件的所有生产工艺“模块化”。这些“模块”，可以是按产品，也可以是职能等划分，所以也叫做加工中心，相当于实际生产中的车间、生产线等。在模块之间 运用MRPS行计划，在模块内部，运用 JIT。这样既保证了运行 MRP的简单化，又保证了在模块内部 准时准量生产。关于JIT技术的详细应用，见第三章。三闭环MRP闭环MRP勺基本思想就是在原非闭环 MRP的基础上，作了三个方面的改进：1加进了能力需求与调整功能，制定出物料需求计划的同时，还制定出合适的能力需求计划， 保证物料需求和生产能力的平衡。2. 将库存文件变成了库存管理。库存管理不光提供库存状态数据，还进行物料入库和出库登记、统

49、计等工作。3. 将制造任务单和采购订货单进一步向前延伸，分别进入车间作业管理 SFC(Shop Floor Control) 和物料采购计划，并把车间制造出来的产品信息的采购部门执行采购计划的结果信息反馈到库存管 理，增加了闭环的信息反馈功能。闭环MRP勺逻辑原理图如图所示。它与MRP逻辑原理的主要不同点用粗线框表示了出来。由图可主生产进度计划MPS 粗能力计划RCGP*能力调整物料需求计划MRP细能力计划能力与需求平衡吗？CRP库存管理I车间管理sFC采购计划实施图闭环MRP逻辑原理图看出它们的区别主要是闭环MRP多了能力需求计划和能力调整、库存 管理以及MRP执行的延伸（车间管 理和采购计

50、划）、执行结果的闭环反 馈到库存管理等三项功能。一.能力计划与调整功能包含 了以下几个模块：1 .粗能力计划RCCP（ RoughCut Capacity Planning）:这是根据主生产进度计划 MPS而作出的对 生产能力的需求计划。这里所谓生 产能力，是指为完成主生产进度计 划所需要的资源。如果这些资源没 有、或不够，主生产计划就没办法 完成。这些资源包括：能源，加工 机床（用有效机时表示），人力（用 MPS生产进度计划确定以后，就可以确有效工时表示），作业区域（用作业面积表示），运输能力等。定各产品需要的总工时和总机时，再根据实有的各类人数、设备台数和工作时间，确定人和设备的负 荷。求

51、出的负荷有些可能没有超过企业现有的生产能力，可以充分满足需要；有些可能超过了企业现 有的生产能力，不能满足需要。如果出现后一种情况，就需要进行调整方案，或者再修改排产计划 MPS直到负荷与能力平衡为止，才能确定为有效的粗能力计划。之所以谓之“粗”，有二个原因：一是因为粗能力计划是根据 MPS十算的，而MPS中的计划单位都是产品，核算生产负荷只能用汇总的产品工时定额来计算，只有总量的概念，缺乏负荷量在时间上的分布，所以编出的能力计划是粗略的， 因而叫粗能力计划。二是因为粗能力计划并没有详尽地考虑到生产主产品所需要的全部能力，而只是主要的、特别是关键性的资源和生产能力。有一些比较充足、容易满足的生产能力往往没有考虑。2. 在输入物料清单 BOM的同时，输入期量标准文件。期量标准文件主要提供各种零部件生产所需要占用的生产能力的额定时间