物流与供应链管理的发展趋势

1、Logistics ,Supply Chain,Management,理念、过程与商机,BY,高,远,洋,北京航空航天大学经济管理学院,物流与供应链管理,2001-2002,版权所有：高远洋,高,远,洋,北京航空航天大学,经济管理学院,管理学博士,研究生指导主任,工商管理系副主任,银广夏独立董事,北京深蓝世纪管理咨询公司首席咨询顾问,Tel:(O(HEmail,演,讲,人,一,物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话,题,二,物流与供应链管理的概念和理念,三,供应链管理的价值、难点、基本问题与关键点,四,如何通过

2、供应链管理来提升企业,供应链价值,五,现代物流的发展趋势与我国物流业的现状,六,物流与供应链管理,商机无限,演讲内容,一,物流”、“供应链管理,成为了今天的热门话题,物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话题,今天的生,活越来越,方便,谁说不是,呢,一个电话,或一点鼠标，油、盐、酱、醋、报刊,书籍、光盘、外卖、服务，送货到家,小红帽,北京青年报专送队，现已发,展成为一家专业化的物流配送公司,新出的北京黄页上，已有了“物流配送,专栏,全球化供应链管理，已成为现代企业的制胜战略,把物流配送委托给第三方,第三方物流，已成为,制造商与零售商越来越流行的做法,当人们还在讨论“第三方物流”的时候，又有了,

3、第四,方物流”的概念,境外著名物流企业，如,UPS,Fedex,DHL,TNT,亚洲物流等在中国的发展势头迅猛,物流与供应链管理,企业新的“利润源,海尔、春兰、科龙、美的等纷纷抛出了他们自己的物流计划,北京红牛饮料将整个物流配送外包给第三方物流公司,宝供,在国家十五计划纲要指引下，一些地方政府已纷纷将物流列入了国民经济和社,会发展计划,北京,将建成以首都机场为依托的大型现代化物流中心,天津,将建设成为我国重要的国际性物流中心城市和东北亚重要的国际,物,流中心,上海,将现代物流列入四大新兴产业,深圳,已把物流业作为未来经济发展的三大支柱产业,广州,已把物流确立为广州经济的支柱产业,海南,将物流确

4、立为海南新的经济增长点,物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话题,2002,年,2,月,4,日，国家邮政局发布,64,号文,对中国快递市场除中国邮政以外,的从业者进行了新一轮封杀,二,物流与供应链管理的,概念与理念,一些基本概念,物流与供应链,消费者,零售商,生产,物质流,VISA,信用流,供应商,供应商,批发商,零售商,现金流,定单,流,生产计划,物流,物品从供应地向接受地的实体流动过程。是对运输、储存、装卸,搬运、包装、流通加工、配送、信息处理功能所进行的有机整合,供应链,一个跨企业的概念，表示一个产品生产或者产业中，从最初,的原材料投入到产品,送达顾客全过程的所有物流环节,物流是供应链

5、流程的一部分,一些基本概念,供应链构成,供应商,供应商,供应商,存货,存货,分销商,存货,存货,生产商,客户,客户,客户,市场研究数据,生产进程信息,工程设计数据,定单流和现金流,满足最终用户的想法,和设计,物质流,信用流,一些基本概念,供应链管理,供应链管理,对供应链上物流的计划、组织、指挥、控制,从原材料开始，贯穿内部作业，以成品送达顾客为结束,涉及供应链上的每个企业。如：供应商、供应商的供应商、批发,商、零售商、服务提供商、金融,企业,总体目标,供应链增值最大化,供应链,价值链,增值,问题,如何实现最大增值,如何处理供应链上各利益体之间的利益关系,供应链管理的目标与实现基础,供应链管理的

6、目标,供应链增值最大化,如何实现供应链最大增值,满足,顾客,要求,八个合适,合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间,合适的形式、合适的价格、合适的包装、合适的信息,并实现,管理的集成化,快速响应,生产能力、计划、运输、库存,最小偏差,时间、质量、品种、数量。目标,零误差,最小库存,库存是万恶之源”。目标,零库存,最小供应成本,运输成本,订货成本,库存成本,资金成,本,缺货损失,机会成本,全面质量,运输、库存各环节,生命周期支持,完整的售后服务,最终用户,其他企业,下个工序、分厂,JIT,供应链管理集成化,生产,装配,分,销,客,户,供应商,产品及制造过程设计,生产计划及控制,订,货,用

7、户驱动设计,供应商参与设计过程,订单驱动生产,MRP,物料需求计划）驱动采购,实施有效供应链管理的基础,共同利益基础上的相互信任,是一利益总体，利益共享，风险共担,需要一个有效的利益分配机制,如果没有这个基础，则,互不信任，各自为政，不确定性增加,不得不靠库存弥补,缺货风险,零库存”风险,可能只是局部的精益,不是整个链的精益，只不过把库存,转移给上下游，仍然承受成本代价,实现管理观念上的五个转变,从职能管理向过程管理转变,以流程为中心,从利润管理向绩效管理转变,注重顾客价值、灵活性、核心能力培育,从产品管理向顾客管理转变,顾客是供应链管理的起点与终点,从交易管理向关系管理转变,与供应商建立伙伴

8、关系，客户关系管理,从库存管理向信息管理转变,用信息来驱动、代替库存,供应链管理的目标与实现基础,基于供应链管理的企业战略,竞争层面：供应链竞争,新世纪的竞争模式,21,世纪的企业竞争：供应链与供应链竞争,产品可以模仿，供应链优势很难模仿,可以组建或加入优势供应链，即使没有产品设计能力的中小企业也有机会,基于价值链分析,确立企业的核心业务,专注于做好自己的能带来最大增值（最擅长、最能赚钱）的业务,虚拟企业,经营的虚拟化,强调资源整合、优势互补,体现敏捷性,快速、灵活,时间成为了越来越重要的竞争要素,基于供应链管理的企业生产与运作战略,超越企业界限，跨企业的资源整合,竞争,合作,多赢,与上下游甚

9、至竞争对手建立战略合作伙伴关系,规模经济,范围经济,可以作为多个供应链的交汇节点，通过经营范围的拓展来实现规模经济性,供应链管理的,价值、难点、基本问题与关键点,三,为什么要强调供应链管理,企业经营的全球化、虚拟化、核心化,产品（产业）链越来越长、节点越来越多,产品更新越来越快、品种越来越多、顾客要求越来越高,库存压力越来越大,对供应环节的要求越来越高,供应链中有许多需要我们认真权衡的矛盾或问题,批量？库存成本与运输成本？集中配送,与分散配送,供应链中存在许多降低成本的机会,有效的供应链管理将显著提升企业的成本控制与服务水平,而成本和服务将会是企业重要的竞争点,价值,供应链管理中需要认真权衡的

10、问题,批量,库存,批量大：订货费用低、组织费用低，但库存费用大,交货期,运输成本,空运是否合算,库存,运输成本,集中运输,or,零担运输,产品多样性,库存,品种越多，原料库存、在制品库存、成品库存越大,成本,服务水平,是否应该不计成本地提高服务水平吗,供应链管理的困难所在,供应链是一个复杂的网络,有众多的成员（节点）构成，且各成员（基于自己的目标,及利益追求）间存在冲突,使供应与需求相匹配是一种挑战,变数太多，随时间的变化而变化,产品周期越来越短，营销模式越来越灵活多样,难点,供应链管理的基本问题,战略层问题,工厂,仓库,销售网点的数量、布局与能力，网络,结构与物流方式,战术层问题,采购、生产

11、决策，库存策略、配送策略，运输策,略,作业层问题,日常计划、调度，销售数据采集、分析，估计提,前期，安排配送、运输,基本问题,供应链管理的关键点,物流网络构造,结构,库存控制,配送策略,产品设计,信息技术与决策支持系统,顾客价值,关键点,如何通过供应链管理,来提升企业,供应链价值,四,网络构造,第一步：数据的收集、整理与估算,一,应收集的数据,顾客、零售商、配送中心、制造商、供应商的地理位置,产品品种、数量、运输方式,各目标市场对每一种产品的需求量,每种运输方式的运费,仓库成本（劳动力成本、库存保管成本和运营成本,运输规模、配送频率,订单处理成本,顾客服务水平,网络构造,二,数据汇集,好处,减

12、小数据处理量,减小需求变化程度，利于准确预测,N,个顾客,1,个顾客区,网络构造,三,里程估计,方法,实际距离,直线距离,直线距离乘修正系数（考虑进与实际距离的误差,有时还需考虑进地球曲率,四,储运成本估算,包括,搬运成本（劳动力成本,用具成本,与物品年流通量成正比,固定成本,与仓库规模成正比，但不成线性关系,库存成本,库存保管成本，与平均库存量成正比,网络构造,五,仓库容量估算,最大库存量单位产品所占空间空间占用系数,六,服务水平设定,即,的顾客位于仓库周围公里范围内,与指定仓库之间的距离,不超过给定值的顾客数,顾客总数,网络构造,第二步：数据及估算模型的验证,验证,利用、对照已经发生的历史

13、数据,第三步：网络构造设计,优化技术及方法,数学优化技术与方法,精确算法,找最优解,启发式算法,找满意解,仿真模型法,考虑进动态的、随机的变化,可用于效果验证，但难以寻优,网络构造,精确算法与启发式算法的比较,例,一个销售系统,1,种产品,两个工厂,P1,P2,生产成本相同,P2,的生产能力,60000,件,两个配送中心,W1,W2,三个市场,C1,C2,C3,需求量分别为,50000,100000,50000,配送成本,确定从工厂,配送中心,市场的配送策略，目标：配送成本最小,配送中心,P1 P2 C1 C2 C3,W1,0 4 3 4 5,W2,5 2 2 1 2,精确算法与启发式算法的比

14、较,启发式算法一,思路,选择成本最小的的仓库来满足每个市场的需要,策略,C1,C2,C3,均由,W2,配送，对于,W2,先考虑最便宜的来源,P2,只有,60000,件），其余的,140000,件由,P1,补充,结果,总配送成本,1120000,元,启发式算法二,思路,对每个市场，考虑成本最低的配送路线，然后综合平衡,策略,C1,由,W1,配送,C2,C3,由,W2,配送,P1,分别向,W1,W2,供货,50000,90000,件,P2,向,W2,供货,60000,件,结果,总配送成本,920000,元,精确算法与启发式算法的比较,精确算法,思路,运用线性规划方法,最优解法,策略,结果,总配送成

15、本,740000,元,配送中心,P1 P2 C1 C2 C3,W1,140000 0 50000 40000 50000,W2,0 60000 0 60000 0,第四步：根据实际情况进行修正,要考虑一些柔性化的问题,顾客对服务水平的具体要求,仓库增减的可能性,现有仓库的可扩展性,某些物流流向不能改变,有时可考虑仓库至仓库的流动,有时可考虑产品装配在配送中心完成,网络构造,库存管理策略,案例：詹玛电子,JAMA,业,务,在美国国内经销,JAM,公司的近,2500,种电子产品（配送,和服务,经营模式,JAM,公司,总部在韩国，在远东有,5,个制造厂（分别在,5,个国,家），在韩国有,1,个配送中

16、心,JAMA,公司,位于芝加哥，有,1,个配送中心,顾客,两类顾客：分销商与,OEM,厂商,物流方式,工,厂,3,韩国,JAM,配送中心,零售商,工,厂,1,工,厂,4,工,厂,5,工,厂,2,美国,JAMA,配送中心,物,流,方,式,OEM,厂商,远东,全美,面临的问题,竞争大大加剧，承受顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力,目前的服务处于历史最低水平，大约只有,70,的订单能准时交货，另,一方面，库存却不断上升，大多数是没有需求的产品,原,因,预测顾客需求存在很大困难，且越来越难,供应链存在很长的交货期,品种多,JAM,给,JAMA,以很低的优先权,案例：詹玛电子,JAMA,高需求变动

17、性、长交货期、不可靠的供应过程、巨大的库存,困绕众多的企业,应考虑的问题,企业如何应对顾客需求的巨大的,变动性与不确定性,服务水平与存货水平之间存在着,什么样的关系,交货期和交货期的改变会导致什,么样的效果,什么才是有效的供应链库存管理策略,案例：詹玛电子,JAMA,p,9,0,9,1,9,2,9,3,9,4,9,5,9,6,9,7,9,8,9,9,9,9,9,z,1,2,9,1,3,4,1,4,1,1,4,8,1,5,6,1,6,5,1,7,5,1,8,8,2,0,5,2,3,3,3,0,8,供应链库存管理策略,考虑需求波动的库存模型,d,平均日需求量,STD,日需求量的标准差,L,交货期（

18、天,p,服务水平（缺货概率为,1-p,C,每次订货费用,h,单位产品每天库存成本,经济订货批量,安全库存,再订货点,平均库存,其中,z,与服务水平,p,有关，见下表,h,dC,Q,2,2,Q,F,K,L,STD,z,F,F,Ld,B,集中库存,or,分散库存,库存水平,集中库存更低,集中库存面对更多的顾客（集合性高），使需求不确定性减小,更,易于预测，因此可以减小安全库存。此外，集中采购订货批量也较小,服务水平,具有相同数量的总库存时，集中库存服务水平更高,管理费用,分散库存更大,规模经济性差,交货期,分散库存更短,更接近市场,运输成本,谁更大？需要测算,集中库存时，外向运输成本增加，而内向运

19、输成本减少,供应链库存管理策略,实例,例,ACME,公司,业务,电子产品的生产、销售,产品,1500,余种，只分析两种,A,B,顾客,美东北部,10000,余零售商，分为两个市场,C1,C2,工厂,1,家工厂,E,有足够的生产能力,仓库,两个仓库,W1,W2,W1,向,C1,供货,W2,向,C2,供货,交货期,E,到,W1,W2,均为,1,周,服务水平,97,需求情况,A,B,产品各周需求的历史记录,成本数据,订货费用,60,元,次，库存费用,0.27,元,件周,W1,W2,到顾客的平均运输费用,1.05,元,件,在,W1,W2,之间新建一个中心仓库,X,代替,W1,W2,如何,要求：保持原来

20、的服务水平,假定,X,到顾客的平均运输费用为,1.10,元,件，新旧,方案在交货期上没有明显差别,实例,周,1,2,3,4,5,6,7,8,C,1,3,3,4,5,3,7,3,8,5,5,3,0,1,8,5,8,C,2,4,6,3,5,4,1,4,0,2,6,4,8,1,8,5,5,合,计,7,9,8,0,7,8,7,8,8,1,7,8,3,6,1,1,3,周,1,2,3,4,5,6,7,8,C,1,0,2,3,0,0,1,3,0,C,2,2,4,0,0,3,1,0,0,合,计,2,6,3,0,3,2,3,0,统,计,项,产,品,周,平,均,需,求,周,需,求,的,标,准,差,变,差,系,数,

21、C,1,A,3,9,3,1,3,2,0,3,4,C,1,B,1,1,2,5,1,3,6,1,2,1,C,2,A,3,8,6,1,2,0,3,1,C,2,B,1,2,5,1,5,8,1,2,6,总,体,市,场,A,7,7,9,2,0,7,1,0,2,7,总,体,市,场,B,2,3,7,5,1,9,0,8,1,数据统计结果,B,产品需求历史数据,A,产品需求历史数据,实例,计算结果,2,a,2,D,2,a,Q,a,a,C1,A,39.3,25.08,65,132,158,91,C1,B,1.125,2.58,4,23,26,15,C2,A,38.6,22.8,62,131,154,88,C2,B,

22、1.25,3,5,24,27,15,X,A,77.9,39.35,118,186,226,132,X,B,2.375,3.61,6,33,37,20,采用集中仓库后,A,产品的平均库存由原来的,179,降为,132,下降了,26,采用集中仓库后,B,产品的平均库存由原来的,30,降为,20,下降,33,配送战略,案例：现代书籍销售公司,MBD,业,务,书籍分销。国内最大的书籍分销商,经营模式,仓库,有,7,个地区仓库,销售渠道,通过,7,个地区仓库向便布全国的大连锁书店及小型独立,的书商通过供货服务,配送方式,到大连锁书店的书籍，由连锁经营机构自己的地区配,送中心向,MBD,订货，然后从,MB

23、D,的某个地区仓库进货,并组织配送；到小型独立书商的书籍，由书商直接向,MBD,订货，并从相应的地区仓库进货,交货期,两天,面临的问题,新的经营模式（如：超级书店、在线书店）正冲击着,MBD,的地位,零售商已开始强烈要求,MBD,向其直接供货,应考虑的问题,MBD,是否应该建立更多的地区仓库,or,关闭一些仓库，使供应更集中,MBD,是否应该开发一个用于地区仓,库之间进行库存转移的系统,MBD,是否应该对零售商采取直接运输,方式，并鼓励零售商采用这一方式,直接转运对,MBD,来说是否是一个可行,的策略,MBD,如何鼓励零售商提供销售点数据,这些数据的价值何在,案例：现代书籍销售公司,MBD,公

24、司,配送战略,集中配送,OR,分散配送,集中配送的好处,进行全局计划和协调，有可能导致全局最优,要求信息共享，而信息共享有助于减小“牛鞭效应,集中信息处理，减小了需求的变动性，利于准确预测,规模化、整体协调，可降低系统总的配送成本,仓储,OR,直接运输,OR,直接转运,仓储,传统的配送方式：制造,制造商库存,经销商库存,市场,直接运输,不经过经销环节的配送中心,中间仓库，直接把产品送到零售店,直接转运,产品通过经销环节的配送中心,中间仓库送往零售店，但中间环,节只是协调转运点，不是存储点，停留时间一般不会超过,12,小时,直接运输,优点,零售商避免了负担经营配送中心的费用,缩短了交货期,对市场

25、变化的反应更灵敏,利于零售商积极配合制造商的产品战略,缺点,失去了集中化配送所带来的好处,规模效应；需求不确定性、变动性的减小,给准确需求预测带来了困难,增加了运输成本,由于零星的运送、零担运送,通常在零售商很强大，或者交货期很关键的情况,下，会采用直接运输,直接转运,力求在不放弃集中配送好处的情况下,使产品能够直送零售商,实施有效直接转运的条件,各节点间必须有先进的信息系统连接,有一个快速反应的运输系统,有足够的产品品种和数量来实现有效的整车混装,发运,配送战略,转运,供应链中同一层次上的不同节点之间的商品运输,零售层次上最常考虑的一种方法,可以使零售商用其他零售商的库存来满足顾客需求,可以

26、把处于不同节点（同一层次上的）上的库存看作为一个大的单一,库存，可以有效地满足于一定范围市场的需要,需要有畅通的信息共享系统和快速运输系统,若转运节点属于不同的所有者，则会有很大的实施障碍,战略联盟,案例：音像复制公司,ADS,业,务,光盘与盒带的复制、配送。该行业六大厂家之一,经营模式,顾客,大型唱片公司,配送方式,唱片公司制作好母带好送往,ADS,ADS,存储母带，并,根据唱片公司提出的复制要求，进行光盘和,或盒带的,复制，然后将商品配送给大型全国性零售商的配送中,心。运输由,ADS,调度，委托不同的承运人运送,面临的问题,一些大型的全国性零售商正在向唱片公司施加压力，要求他们实,行,VM

27、I,零售商要求直接发货到商店,运输成本在不断地上升,应考虑的问题,为什么大型零售商趋向于,VMI,一家公司什么时候应该自己处理,物流？什么时候应该把物流外包,都有哪些形式的商业合作关系可,以用于改善供应链绩效,案例：音像复制公司,ADS,即使有完成某种任务的资源,供应链中的另一家企业也许更,适合于完成该任务,战略联盟,战略联盟的好处,增加产品价值,促进营销效果,改善运作管理,增强技术力量,促进战略成长,构筑财务实力,增进组织技能,战略联盟,战略联盟应该避免的问题,供应链中战略联盟的形式,第三方物流,零售商,供应商联盟,经销商一体化,企业的核心能力不能因为联盟而削弱,如果为了合作成功，而将资源从

28、核心,能力上转移出去，或者在技术、战略,上妥协，就会得不偿失,第三方物流,定义,由一家外部的公司来完成企业某些物料、产品,的配送职能,特点,可外包部分或全部配送职能,比传统的物流供应关系更复杂、长久,不是建立在合同基础上，而是长期契约,通常是多功能型、过程管理型,大公司更常采用,第三方物流,实施要点,供应商要弄清自己的成本,选择合适的合作者,保密承,对特定的绩效衡量方式要协调一致,信息的沟通和及时反馈,关于争议仲裁的考虑,对特定的绩效衡量方式要协调一致,零售商,供应商联盟,类型,连续补充战略,供应商接收销售点数据，以此为依据来进行配送决策，以维,持商定的库存水平。（通常可使库存控制得以持续改善

29、,VMI,由供应商来管理甚至拥有销售点库存,主要优点,信息共享，给供应商集中化信息处理创造了条件,免除了零售商在订货及库存管理方面的许多麻烦,有利于减小“牛鞭效应,有利于提高服务水平,在使供应商获得众多好处的同时，也增加了其减,小整个供应链库存的压力和动力,VMI,实现有效,VMI,的条件,下游节点同意上游节点决定对其所需产品的配送策略,并为其管理库存,下游节点应向上游节点公开和及时反馈其客户的所有,需求信息,上游客户具备相应的配送及管理能力,VMI,的好处,可减小“牛鞭效应,使下游减少了许多订货及库存管理方面的麻烦,使上游面临的需求变动性和不确定性减下，使其预测,更准确,利于上游生产运作过程

30、及销售环节的协调,能够缩短交货期,零售商,供应商联盟,如何有效实施,完备的契约性条款。包括：所有权及所有权转移时间、信用、条,件、订货程序、责任、绩效考核指标、服务水平、库存水平等,建立信任关系,一体化的、高效的、在线的信息系统,有效的预测技术,成本节约的共享，风险的分担,经销商一体化,意义,使某个经销商那里的技能和库存可以被其他经,销商所采用,特点,可以创造一个覆盖整个经销网络的“库存池,在保持或提高服务水平的同时，可降低库存水平,可以将有关需求（包括产品的、技术的、服务的）引导到最,适合解决问题的供应商那里,每个经销商都可以查看其他经销商的库存,经销商们有契约性的义务在一定条件下转移库存产

31、品或服务,并向转出方支付一致同意的报酬,可缩短交货期,成功的案例,生产型企业,现代企业重要的经营理念,业务的核心化、经营的虚拟化,供应链越来越长，外购量（物流量）越来越大,有效的供应链管理将成为企业成功的关键,案例,爱立信,爱立信不再生产手机,戴尔,虚拟整合的力量,耐克,全球虚拟化经营,采购成本占销售额的百分比,所有行业,汽车,食品,木材,纸张,石油,运输,52,61,60,61,55,74,63,行业,销售额的百分比,零售型企业,案例,沃尔玛,世界零售巨头,沃尔玛成功的三大法宝,VMI,供应商管理库存,快速转运,EDLP,天天平价,物流企业,第三方物流,物流企业成功的关键,专业化,规模化,多

32、功能化,案例,UPS,DHL,FedEx,广州宝供,现代物流的发展趋势,与,我国物流业的现状,五,1,系统化,系统规划、整体优化，注重全局最优,2,智能化,自动识别、自动分拣、自动存取、自动跟踪,计算机化,3,准时化,JIT,Just In Time,4,柔性化,强调应变能力，以适应客户的柔性化物流需求,5,敏捷化,快速制造，及时供应,6,精益化,精细化管理，降低物流成本,7,实时化,实时的数据传递与信息共享,8,可视化,物流过程的可视化动态监控，仓库“透视”技术,9,规模化,体现规模经济性,10,专业化,产业化,物流企业”、“第三方物流”、“第四方物流,11,网络化,结构的网络化；信息网络；

33、电子商务,12,全球化,物流的全球化，国际物流,13,综合化,从传统的仓储、运输，延伸到采购、制造、分销、客户关系管理,14,协同化,节点之间的关系从买卖关系到战略合作伙伴关系转变，并强调节点内部,15,物流的协调,15,最优化,数量化分析，数学优化,16,规范化,物流工作规范、物流企业的行为规范、物流从业人员规范,行规,现代物流的发展趋势,我国物流业的现状,物流概念引进中国,20,年，中国物流尚处在全面起步阶段,在我国，物流概念在很大程度上还停留在“搬运工、装卸工、司机,民工”上，而现代物流不仅需要上述产业工人，更需要训练有素的物流管理者,规划者、系统设计者及现代物流理念的倡导者,有庞大的物

34、流基础资源，正待开发利用,在我国原计划经济时期铺就的仓储、交通运输、流通、邮政系统中蕴,涵有可观的物流基础资源，现隶属于这些系统的一些企业已在开始引入现代物流,概念，以期将其打造为现代物流企业，外部投资者也开始盯上了这些资源,商业环境尚待规范,政策法规不明确，法规不健全，现行的法规有不利于物流业发展之处,存在垄断、壁垒，存在不公平竞争。尚未建立起适宜的,WTO,条件下的物流商业,环境,铁路、民航、邮政商业化进程缓慢,经过几届政府的机构改革，国务院主管生产的产业部门基本上都被撤,消，然而，与物流密切相关的铁路、交通、民航、邮政仍有政府主管部门主管,民航最近有松动，铁路、邮政仍是政企合一,我国物流业的现状,条块分割,中央政府有铁路、民航和邮政等管理部门，地方也有相应的部门，这,就难免会造成条块分割的局面,近期中央及地方政府的大力推进,在国家十五计划纲要指引下，一些地方政府已纷纷将物流列入了国民,经济和社会发展计划。北京、天津、上海、广州、深圳、海南等省已纷纷将物流,业列为未来经济发展的支柱产业，并在纷纷建立自己的物流配送中心,越来越多的国内企业开始接受物流与供应链管理概念,国内企业已逐渐认识到物流与供应链管理的重要性，并开始纷纷建立,自己的物流体系（如：海尔、春兰、科龙等），