高科技企业的培训流程设计(一)

1、高科技企业的培训流程设计 （一 ）作者：德隆人、技术、过程 -企业产品质量的三角，有了高素质的人和先进的技术，若缺少了科学 的贯彻始终的流程设计， 成功也只能是昙花一现。 培训也是如此， 企业只有设计一个能够自 我完善的培训流程， 才能保证所有的培训可管理、 可度量、可改善，才能保证所有培训都能 贴近企业的需求。 IT 企业技术更新快、人员流动率高、员工内部技术交流多于外部培训， 同时， 员工对自我成长的期望高，更注重长期的发展，本文拟针对高科技企业的特点， 对如 何设计实现企业和员工利益的双赢、 长期和短期目标的均衡的培训流程进行探讨。 为了研究 方便，本文取具有三层组织结构公司组织级-部门

2、（产品）级 - 项目组（小组）的形式作为模型，根据培训业务的顺序介绍在培训组织体系、需求管理、计划管理、课程开发管理、教 师资源管理、培训组织与实施、培训效果评估、培训度量、流程审计各环节的流程设计。谁来管培训 -培训组织体系设计企业培训流程的顺利实施离不开组织的保证。 谁来管培训？有些企业设立了与 HR 部门并 列的单独的培训部门，而有些企业的培训部门则是隶属于 HR 部门。 无论是何种设计， 培训 与 HR 的其他职能一样都是保证企业人力资源战略实现的重要组织部分，必须考虑的一个问题是培训与 HR 的其他职能：招聘、任职资格、绩效考评等如何衔接的问题，即如何确保培 训对于招聘、任职技能提升

3、、绩效发展等培训需求的满足，招聘、任职、考评部门是否认可 培训的价值。 如何使培训与 HR 的其他职能充分沟通是组织设计中的一个关键， 否则往往陷 入培训部门猛推课程，但在任职、绩效中却得不到承认； 或是任职、绩效所需要的培训被培 训部门以种种理由拒绝，造成双方各自为政的尴尬局面。明确了培训的职能部门之后， 接下来的问题就该明确培训工作的责任了。 很多管理者认为 培训就是 HR 部门或者培训部门的责任， 这一看法往往是培训失败的重要原因。 没有各级管 理者的支持， 结果就是需求调查时响应者众参加者寡， 在培训必须 “支持业务需要 ”的纲领下， 不干扰业务工作就成为培训计划变更最合适的借口， 很

4、多培训因为得不到各级管理者的支持 而最后只有不了了之， 培训组织者往往面临费力不讨好的尴尬局面。 在技术变革快， 各部门 /角色分工明确的 IT 企业，业务部门应成为培训的主体，只有建立由培训部门牵引、以组织 需求为导向、各级管理者全员参与的培训组织体系，才能形成培训实施的组织保证。首先， 企业中应该树立 “培养下属是主管的责任 ”的文化， 并且把下属的成长与参加培训作为考核干 部/部门的一个重要维度。其次，成立由高层管理者与各部门经理参加的培训委员会，负责 对培训需求的确认、 培训规划和计划的审批签发、 培训总结的审核以及对培训部门工作的审 计；第三， 大的部门可以设立培训接口人，小的部门也

5、可以由部门主管亲自担任， 主要负责 部门培训需求的确认、 部门培训计划的评审、 培训的组织实施、 与培训职能部门的汇报接口 等工作； 第四、 最基层主管是培训需求的搜集者， 同时负担起员工培训的督促以及内部师资 的推荐。 当然， 培训组织体系的建立必须与企业的组织结构或业务流程相匹配， 如果最基层 主管负责的是个专门技术单元的项目组，则本身就可以作为培训计划拟制和执行的最小单 元，由此就形成了从培训委员会 -培训职能部门 -业务部门主管 -项目经理 -基层员工各角色 职责明确的阶梯式培训组织体系。培训为什么？ -培训需求管理虽然已经无人怀疑培训对企业与个人发展的价值，但 “培训为什么 ”仍然是

6、培训部门在培训需求管理方面必须面对的问题， 而答案往往又与企业的战略、 企业的价值观和文化联系在一 起。需求管理是培训流程的第一个环节，简单可分为需求搜集与需求确认。我们所要搜集的培训需求无外乎来自三个方面： 即组织任务、 岗位需要和个人发展。 培训 要发挥其战略职能就必须介入组织任务的拟制上，而不仅仅是起到保障任务实现的操作职 能，卓越的培训部门应该在组织任务方面发挥建设性的作用， 而大多数的培训部门至少应作 到能够理解并接收到这种来自组织战略层面的需求， 在实际操作中则需要培训部门与战略决 策层、业务部门主管充分沟通确认。 来自岗位需要的要解决的问题是谁在什么岗位上在什么 时候需要什么样的

7、培训的问题。 来自个人发展的培训需求主要来自于不同个体的差异性， 如 欠缺某项技能， 个人兴趣发展等等。 企业的培训工作只有立足于这三方面的需求才能真正为 企业和员工带来价值。那么需求的搜集对象是谁呢？高层管理者和决策层是组织任务需求搜集的主要对象， 如组 织目标是什么， 为了实现组织目标需要培训多少人、 培训什么方面的人来满足企业的战略需 要。任职或任命部门是岗位需求的搜集对象， 如有多少人会被分别任命为那些角色、 有那些 新的项目和部门需要启动等等。 基层主管和员工是个人发展需求的主要来源， 在现实操作中， 笔者建议正常情况下应避免直接从基层员工搜集培训需求， 因为基层员工的培训需求除了来

8、 自绩效技能发展需要外， 往往包括了个人兴趣等部分， 而他们对公司组织目标、 文化理解片 面性可能使他们需求偏离组织目标。 如果这些需求被采纳， 一个结果就是企业成为员工发展的福利院， 浪费了培训资源， 另一个结果往往就是主管以工作紧张为由阻拦员工参加此类培 训。因此笔者建议员工个人发展类需求主要来自于各层主管， 一方面， 他们必须负担起了解 和培养下属的责任，另一方面，也要负起甄别员工需求、保障组织目标实现的责任。解决了需求来源的问题后， 接下去的问题就是需求搜集的频率。 从理论上而言， 能实时跟 踪组织战略、了解员工的需要是最理想的，但现实中显然无法实现，也无此必要。 这有技术 层面的原因

9、， 更主要的在于这三类培训需求的稳定性不同。 组织战略方面的需求往往比较稳 定，岗位需求和个人发展需求的变动会比较大， 必须根据公司的发展状况和需求的不同类型 来确定需求搜集的频率。对于一个 IT 企业而言，笔者建议，组织层面的需求一般可以一年 搜集一次，岗位需求和个人需求可以一个季度搜集一次，临时性的需求则可以每月滚动补 充。我们经常看到一些企业热衷于追赶潮流， 但最后培训对企业的价值却无从体现。 企业培训 方案的设计不能基于培训部门主观推断， 必须建立在对培训需求的客观分析上， 不仅需要往 外看，更需要往内看。 什么样的需求可以得到确认？需求分析确认是从需求搜集到培训计划 中的重要环节。 即使采用利用各种培训资源、 采取各种包括自助在内的自学方式， 企业仍然 很难在一定时间内满足来自各方的所有需求， 必须对各类需求进行甄别。 不管有无相应流程， 不同企业在不同阶段对培训需求的确认都有不同的偏好。 但培训流程必须定义需求确认的标 准，什么样的需求必须尽快满足，什么样的需求可以暂缓，什么样的需求可以否定，区分需 求的优先级