制度建设与规范化管理.ppt

1、1,制度建设与规范化管理,BORIS LEE,2,大纲,现代企业管理制度概述 管理制度的作用及目的 如何制定企业管理制度 制度的有效执行 制度的修订和完善,3,现代企业管理制度概述,现代企业管理制度就是按照现代化生产经营管理的客观要求，用文字形式对企业生产、技术、经济等活动所制订的章程、条例规则、程序和办法的总称。 企业全体职工所共同遵守的行为规范的准则。,4,企业管理制度的类型,基本制度 企业领导体制 经济责任制度 各部门工作范围、职责 内部管理工作制度 管理工作的范围、内容、程序、方法等,5,现代企业管理制度的基本特征,把生产国际产品、占领国际市场纳入企业的经营战略 把职工的培训与考核作为

2、企业为生存与发展的基础 将企业的技术改造，开发新产品放在企业管理的中心地位 推进民主管理，调动职工的积极性 在组织机构和管理体制上把分散与集中相结合，讲求实效 将系统论、信息论的原则贯彻到企业管理的各个方面 重视企业文化的建设,6,现代企业管理制度的主要内容,建立经营战略体系 职工培训与考核制度 现代技术改造与科研制度 集中管理与分散经营 企业的民主管理制度 文化生活制度,7,用制度管人，按制度办事,8,管理制度的六大作用,实现管理科学化的有效途径 保证企业生产经营活动有序进行的必要条件 用“法治”代替“人治” 调动职工积极性的重要措施 降低企业内部的运行成本 企业成功的一个重要因素,9,修路

3、理论与制度建设,有一次令我印象深刻的经历，我们要为一家企业提供一次内部员工训练，按惯例，作为训前调研我与该公司总经理进行了一次深入的交流。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃，非常气派。交流中，透过总经理办公室的窗子，我无意间看到有来访客人因不意思，头撞在高大明亮的玻璃大门。大约过了不到一刻钟，竞然又看到了另外一个客人在刚才同一个地方头撞玻璃。前台接待小姐忍不住笑了，那表情明显的含意是：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？” 其实我们知道，解决问题的方法很简单，那就是在这扇门上贴上一根横标志线，或贴一个公司标志图即可。然而，问题真正的关键是，为什么这里多

4、次出现问题就是没人来解决呢？这一现象背后真正隐含着的是一个重要的解决问题的思维方式，即“修路原则”。 当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的管理者，最重要的工作不是管人要求他不要重犯错误，而是修“路”。 如果我们照以前那样的方式思维，你会发现，只要这条路有问题，你不在这时出错，还会有其他人会因它而出错，今天没人在这里出差错，明天还会有。比如，有一盆花放在路边某一处，若有两个路过时，都不小心碰了它一下，现在，正确的反应是：不是这两个人走路不小心，而是这盆花不该放在这里或

5、不该这样子摆放。,10,修路理论与制度建设,一般认为，如果一个人在同一个地方摔上两跤，他会被人们耻笑为“笨蛋”，如果两个人在同一个地方各摔一跤，他们会被人耻笑为两个笨蛋。按照“修路”原则，正确的反应是：是谁修了一条让人这么容易摔跤的路？如何修正这条路，才不至于再让人在这里摔跤？ 如果有人重复出错，那一定是路有问题，比如，对他训练不够，相关流程不合理，操作必太过复杂，预防措施不严密等。 如果有人干活偷懒，那一定是因为现行的规则即“路”能给他人偷懒的机会； 如果有人不求上进，那一定是因为激励措施还不够有力，或至少是你还没找到激励他的方法。 如果有人需要别人监督才能做好工作，那一定是因为你还没有设计

6、出一套足以让人自律的游戏规则； 如果某一环节经常出现扯皮现象，那一定是因为这段“路”上职责划分得不够细致明确。 如果经常出现贪污腐败现象，那一定是“路”给了他们许多犯罪的机会。 邓小平同志有一句名言：好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏。制度就是路。 ,11,修路理论与制度建设,如何做到对事不对人？ 破门之道： 一方面，尽量提升人的素养，不要那么容易被“路障”绊倒；更重要的，立即把“路”修好，让它不容易绊倒别人。 只要一发现有问题，立即“修路”。这样，就会因为“路”越来越好，而相关问题也就是越来越少，进步也就越来越多。 管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点

7、，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。 “修路”理论告诉我们，管理者的核心职责是：修路，而不是管理人。,12,修路理论,13,故事 有一次令我印象深刻的经历，我们要为一家企业提供一次内部员工训练，按惯例，作为训前调研，我与该公司总经理进行了一次深入的交流。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃，非常气派。 交流中，透过总经理办公室的窗子，我无意间看到有来访客人因不注意，头撞在高大明亮的玻璃大门。大约过了不到一刻钟，竞然又看到了另外一个客人在刚才同一个地方头撞玻璃。 前台接待小姐忍不住笑了，那表情明显的含意是：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？”,

8、14,其实我们知道，解决问题的方法很简单，那就是在这扇门上贴上一根横标志线，或贴一个公司标志图即可。然而，问题真正的关键是，为什么这里多次出现问题就是没人来解决呢？这一现象背后真正隐含着的是一个重要的解决问题的思维方式，即“修路原则”。,15,当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的管理者，最重要的工作不是管人要求他不要重犯错误，而是修“路”。 如果我们照以前那样的方式思维，你会发现，只要这条路有问题，你不在这时出错，还会有其他人会因它而出错，今天没人在这里出差错，明天

9、还会有。比如，有一盆花放在路边某一处，若有两个路过时，都不小心碰了它一下，现在，正确的反应是：不是这两个人走路不小心，而是这盆花不该放在这里或不该这样子摆放。,16,一般认为，如果一个人在同一个地方摔上两跤，他会被人们耻笑为“笨蛋”，如果两个人在同一个地方各摔一跤，他们会被人耻笑为两个笨蛋。 按照“修路”原则，正确的反应是：是谁修了一条让人这么容易摔跤的路？如何修正这条路，才不至于再让人在这里摔跤？,17,如果有人重复出错，那一定是路有问题，比如，对他训练不够，相关流程不合理，操作必太过复杂，预防措施不严密等。 如果有人干活偷懒，那一定是因为现行的规则即“路”能给他人偷懒的机会； 如果有人不求

10、上进，那一定是因为激励措施还不够有力，或至少是你还没找到激励他的方法。 如果有人需要别人监督才能做好工作，那一定是因为你还没有设计出一套足以让人自律的游戏规则；,18,如果某一环节经常出现扯皮现象，那一定是因为这段“路”上职责划分得不够细致明确。 如果经常出现贪污腐败现象，那一定是“路”给了他们许多犯罪的机会。 邓小平同志有一句名言：好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏。制度就是路。 如何做到对事不对人？,19,启示： 一方面，尽量提升人的素养，不要那么容易被“路障”绊倒；更重要的，立即把“路”修好，让它不容易绊倒别人。 只要一发现有问题，立即“修路”。这样，就会因为“路”越来

11、越好，而相关问题也就是越来越少，进步也就越来越多。 管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。 “修路”理论告诉我们，管理者的核心职责是：修路，而不是管理人。,20,哲学家、蚂蚁与天神,21,故事： 一位哲学家在海边目睹一条船遇难。船上的水手和乘客全部溺毙了。他痛骂上苍不讲理只因为一位罪犯正好乘坐这条船，竟然让众多的无辜者受害。 当他正沉迷于这种思想的时候，他发觉自己给一大群蚂蚁围住，原来他站的位置距离蚂蚁窝不远。那时，有一只蚂蚁爬到他身上并叮他一口，他立刻用脚踩死所有的蚂蚁。天神在这个时候现身，并用他的拐杖敲着哲学家说：你既然都以

12、类似上苍的方式去对待那些可怜的蚂蚁，难道你还够资格去批判上苍的作为吗,22,【启示】 这一则寓言很生动地描述了两种有碍管理绩效的心态。一是：以偏概全；一是：宽于律己，苛以待人。 我们对寓言中上苍及哲学家的作为，一定深不以为然。可是，一旦我们成为当事人时，往往也会不小心触犯了上述二项禁忌，因为人是感官性的动物，例如：看到一位员工常常加班，另一位员工每次都准时下班，管理者常常以看到的景象，依照自己的思考模式（即是价值观）来下判断，认定准时下班的员工配合度不够，工作不敬业,23,然而事实未必如管理者所看到的，有可能是常常加班的员工在上班时间打混摸鱼，工作未能如期完成只好以加班来完成；也有可能常常加班

13、的员工，工作方式不对；也有可能是工作份量分配不均 所以，身为管理者必须时时提醒自己：勤劳上进的员工未必是合作性高的员工；试图取悦上司的员工未必能够胜任艰难的工作。,24,至于另一项管理禁忌：宽于律己，苛以待人。是员工最厌恶的主管类型之一，也就是管理者标准不一，不能以身作则，反而以放大镜来看待员工的行为，造成管理上的冲突，致使员工会有多做多错，少做少错，不做不错的心结下或者上行下效，毫无作为可言。这也是人性之一，身为管理者即是表率，言行要谨慎，当你拿放大镜看别人时，却放纵自己的同时，员工亦必定是拿放大镜来看待你，其中产生的冲突可想而知,25,袋鼠与笼子,26,故事： 有一天动物园管理员们发现袋鼠

14、从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。,27,沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？长颈鹿问。 很难说。袋鼠说如果他们再继续忘记关门的话！,28,【启示】 事有本末、轻重、缓急，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。 管理是什么？管理是抓事情的本末、轻重、缓急。,29,扁鹊的医术,30,故事：

15、 魏文王问名医扁鹊说你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？ 扁鹊答说长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问那么为什么你最出名呢？,31,扁鹊答说我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。 文王说你说得好极了。,32,启示： 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能

16、体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。 正确评估自己也是重要的管理方法。,33,曲突徒薪,34,故事： 有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。 客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。,35,有人对主人说如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救

17、火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！ 主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。,36,【启示】 一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说预防重于治疗，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。,37,秀才买材,38,故事： 有一个秀才去卖材，他对卖材的人说荷薪者过来！卖材的人听不懂荷薪者（担材的人）三个字，但是听得懂过来两个字，于是把材担到秀才前面。 秀才问他其价如何？卖材的人听不太懂这句话，但是听得懂价这个字，于是就告诉秀才价钱。 秀才接着说外实而內虛，烟多而焰

18、少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。） 卖材的人因为听不懂秀才的话，于是担着材就走了，秀才因此而买不到材。,39,【心得】 管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。,40,分粥的故事,从前，有七个人住在一起，每天分吃一大桶粥，可是粥每天都不够。一开始，他们每天轮流一个人分粥。于是每周轮下来，他们只有一天是饱的，就是轮到自己分粥的那一天。 后来，他们推选一个道德高尚的人来主持分粥。于是每个人都挖空心思地去讨好他，贿赂他，搞得整个小集团乌烟瘴气。后来，大家组成

19、一个“三人分粥委员会”及“四人评选委员会”，但是他们常常互相攻击，扯皮下来，喝到的粥已经凉了。 最后终于想到了一个办法：轮流分粥。但分粥的人要等其他人都挑选完毕以后，自己只能拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少，每个人都尽最大的力量把粥分的均匀。于是大家都快快乐乐，和和气气，日子越过越好！ 故事的启示：同样是七个人，一桶粥，分配制度不同，风气也就不同。一个单位工作习气不好，往往是机制存在问题。任何一个组织要运营良好，必须有科学管理制度的保证。,41,最人道的船主,澳大利亚从前只有土著人居住，后来英国把这里当作流放犯人的地方，这些犯人代代繁衍，久而久之，就形成了今天的澳大利亚国。而在运送犯人流

20、放服刑的途中，发生过这样的一个故事。 承担运送犯人任务的都是些私人船主，他们接受政府的委托，自然也要收取相应的费用。一开始，英国政府按照上船时的犯人人数付给船主费用。于是，船主们为了牟取暴利，想尽各种办法虐待犯人，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，导致运输途中犯人的死亡率最高时达到94%。 后来英国政府想出了一个办法：他们改变了付款规则，按照活着到达目的地的人数收费。于是，船主们又想尽办法让更多的犯人活着到达澳大利亚，饿了给饭吃，渴了给水喝，大多数船主甚至聘请了随船医生，犯人的死亡率最低降到了1%。哲理：人之初性本善还是性本恶？众说纷纭。但是，说人都有私心，恐怕大多数人都会同意。既然如此，

21、决策者就不该去指责执行政策的人见利忘义，更不能要求人人都大公无私、高风亮节，而要从根源上去防范自私行为，用制度、法律来约束。美国人的自私在世界闻名，但美国却是世界上最大的经济实体。为什么？靠的就是完善的制度和相应的法律。,42,制度与遵守,破窗理论与遵守制度 制度法规是让人遵守的 制度的惯性 不拉马的士兵,43,不拉马的士兵,一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队参观炮团演习，他发现有一个班的11个人把大炮安装好，每个人各就各位，但其中有一个人站在旁边一动不动，直到整个演练结束，这个人也没有做任何事。军官感到奇怪：这个人没做任何动作，也没什么事情，他是干什么的？大家一愣，说：原来在作训教材

22、里就是讲这样编队的，一个炮班11个人，其中一个人站在这个地方。我们也不知道为什么。军官回去后，经查阅资料才知道这一个人的由来：原来，早期的大炮是用马拉的，炮车到了战场上，大炮一响，马就要跳就要跑，一个士兵就负责拉马。到了现代战争，大炮实现了机械化运输，不再用马拉，而那个士兵却没有被减掉，仍旧站在那里。,44,制度与责任,制度到位，责任到人 制度与责任心 公司内不应存在连带责任制 遵守的责任与结果的责任,45,制度与纪律,制度是管理和纪律的统一体 秩序和纪律对企业运行的重要意义,46,如何制定企业管理制度,47,建立企业管理制度的内容,建立以参与国际竞争、占领国际市场为目标的经营战略体系 建立企

23、业职工培训、考核、奖惩制度 建立现代企业技术改造与科研制度 建立集中管理与分散经营相结合即集分权相结合的运行机制 建立企业的民主管理制度 建立现代企业的文化生活制度,48,制定企业管理制度的原则,制度要健全，力求完善 坚持领导与员工相结合 根据实际需要，以能发挥实效为目的 符合国家法律法规，考虑人性和风俗 形成完整的体系，相互配套，避免重复和矛盾,49,制定管理制度指导思想,领导与员工相结合的原则 实事求是的原则 相对稳定原则 提高工作效率和提高经济效益的原则 为员工服务的原则 先立后破的原则,50,制定管理制度的依据,实际生产力水平 成功的经验和失败的教训 国家的方针、政策、法令、法规,51

24、,制定管理制度和程序,调查,分析,起草,讨论,修改,会签,审定,试行,修订,全面推行,52,制定管理制度的八条戒律,草率行事，聊备一格 抵触法规 自相矛盾 咬文嚼字 舍本逐末 违背常理 不切实际 形同虚设,53,如何撰写管理制度,管理制度的篇章结构 分章命题，下列条文 分段标题，逐条叙述 开门见山，全篇列条 只写编号，不列条款,54,管理制度的撰写文字要求,条理清楚，层次分明，分门别类，一目了然 前后连贯，逻辑严密，考虑全面，措施具体 文字精练 措辞用语要准确反映客观实际并应注意分寸 通俗易懂，不使用生僻字 标点符号应用准确,55,制定过程中的调查与讨论,向从事实际工作的同事讨教 查阅本企业的

25、历史资料 学习别人的先进经验 认真学习国家的方针、政策、法律、法规和公司总体战略方针的有关规定。,56,管理制度的讨论,管理制度涉及的各个部门都要参加讨论 主持讨论会的领导要有民主作风,57,管理制度重在执行,58,有效执行是各项管理制度的关键,加强教育，提高认识 加强培训，养成习惯 依靠员工，搞好检查 改进完善，不断提高 重视各个阶段的执行状况,59,执行企业管理制度的步骤,企业管理制度执行包括6个步骤 准备 实施 检查 反馈 考核 总结,令出必行，慈不掌兵,60,制度执行力智慧,制度的作用是引导 令出必行，慈不掌兵 建立掌权者的利益制约机制 不能制定“能者多劳”的制度 韩国企业的“一日厂长

26、制”,61,令出必行，慈不掌兵,左传记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。”便出了个难题，让孙武替他*练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。 孙武将列队*练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令*练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首!”说完

27、，便叫武士将两个宠姬杀了。 场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而宛惜，没有心思来看宫女*练，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。”孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。,62,制度的生命力在于修订和完善,63,企业管理制度失调 经营方针缺陷症 报告传阅症 制度形式化症,企业管理制度常见问题,64,管理制度失调的治疗,证实经营方针与计划是否正确 按照最高层的经营方针确定与本部门业务相关的事项 将各项目具体化,并将这些项目按重要性编