王端旭《企业人力资源管理》.ppt

1、战略性人力资源管理,王端旭 教授/博士生导师,我的基本情况,王端旭，1965年8月出生 香港科技大学管理学博士 美国康乃尔大学访问学者 浙江大学人力资源研究所 研究、培训、咨询、顾问,我的专业特长,执行力的提升 绩效管理体系 薪酬激励机制 业务流程优化 组织架构设计 胜任能力测评,TCL李东生微博2011/02/12,在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。 我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底摒弃，要勇敢放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西,战略性人力资源管理基本模型,员工 招聘,选对人,用好人,留住人,组织绩效,绩效 管理,岗位 分析,员工

2、培训,薪酬 激励,职业 生涯,人力 资源 规划,我的提醒,几乎所有管理工作都离不开对人的管理! 人力资源管理不只是人力资源部的工作,任职者与 工作匹配,任职者与岗位的匹配,任职者的特质、能力,岗位对任职者的要求,岗位胜任特征模型,招聘=招+聘,招募 为公司发现和吸引潜在的员工 聘用 决定哪些人将被允许加入公司,可选择的招募渠道,内部竞聘 员工推荐 校园招聘 网络招聘,人才市场 媒体广告 猎头公司,选人的工具,简历 笔试（人才测评） 专业知识 认知能力 人格特征 面试 结构化面试 非结构化面试 评价中心技术,岗位能力评估分析表,松下幸之助说,培训很贵，但不培训更贵,迪斯尼乐园员工培训,学照照相

3、学抱小孩 熟记地图,培训护照制度,根据员工不同岗位级别发放不同培训护照 完成全部培训护照所列课程才可以晋级，并取得新的培训护照,讨论题,师傅领进门，修行在个人？ 请坦诚发表您的个人看法,海尔经验,日清日结 日清日高 经验交流,胡锦涛总书记强调,各级领导干部必须明白，现在社会各个方面的发展日新月异，人民群众的实践创造丰富多彩，不学习、不坚持学习、不刻苦学习，势必会落伍，势必难以胜任我们所肩负的重大职责,讨论题,您知道职场中的“橡皮人”？ 请坦诚发表您的个人看法,讨论题,强将手下为何出弱兵？ 请坦诚发表您的看法,领导问责培养原则 各级部门负责人对下属部门的人才培养工作负直接责任，人才培养的成效将纳

4、入年度考核。 多通道个性化原则 坚持专业培养与综合培养同步进行，不搞一刀切。根据培养对象的特点和培养目标，为人才选择和设计针对性的发展通道和培养方法,人才培养的基本原则,企业为什么要进行绩效考核,绩效考核本身不是目的，而是帮助实现企业目标的手段 确保员工的工作活动以及工作产出与企业目标保持一致,传统绩效考核,现代绩效管理,绩效管理系统的构成,绩效的界定-KPI 明确对实现公司目标重要的方面 绩效的评价 对界定的各个绩效方面进行衡量 绩效信息的利用 促使员工不断地改进和提高绩效,我的提醒,员工并不一定会积极主动地去做领导希望他做的事情！ 员工往往只做公司考核他并与自身利益紧密相关事情,绩效指标的

5、类型,结果主导型 着眼于“干出了什么？ 行为主导型 着眼于“干什么？”、“如何去干的？” 特质主导型 着眼于这个人怎么样,结果导向考核的弊端,年初异常关注考核目标的下达，年末异常关注经营成果的数据反映 对产生这种结果的程序或过程可能会缺乏足够的关注和系统的管理,目标分解基本过程,组织目标,关键举措,部门目标,关键举措,个人目标,关键举措,细分,转化,细分,转化,部门职能、业务流程,我的提醒,不要简单地把岗位职责作为KPI 不要把日常事务性工作作为KPI,目标设定的SMART原则,Specific（具体的） 不要说，尽力而为吧 Measurable（可量度） 数量/质量的完成度 Achievab

6、le（可完成） 难，但不是太难 Relevant（有意义） 符合员工自身发展需要 Time-Bound（有期限） 有明确的完成时限,张瑞敏如是说,不是因为有些事难以做到，使我们失去斗志，而是因为我们失去斗志，才使事情难以做到,标杆超越工作流程,发现瓶颈,选择标杆,数据收集,通过比较分析 确定绩效标准,采取行动并 及时反馈信息,内部沟通 与交流,到,见效时限到,短板工作推进跟踪流程,是,否,否,进入计划执行考核流程,讨论通过,纳入后续工作计划并实施,责任部门编制短板整改报告,责任部门作整改效果报告,基于平衡计分卡的企业绩效,必须擅长什么,怎样满足股东,顾客怎样看我们,能否继续提高并创造价值,制订

7、年度绩效合同的工作流程,员工制定年度 绩效合同初稿,上级主管审批员 工年度绩效合同,员工年度绩效合同 格式规范审查,合理设置关键绩效领域,科学设置关键绩效指标,严格确定绩效指标值,具体设置绩效评分标准,双向 沟通,表扬员工取得的进步,人们都希望自己的工作被人欣赏 留意员工的优点，并及时地表扬 对于中国人来讲最容易确是批评 批评张嘴即来，表扬很难出口,我的提醒,表扬一个人时，不要伤害其他人 这种情况更适合进行私下表扬,批评的艺术,保住员工的面子（私下进行） 以理服人，不可以权压人 给出正确的方法和建议 因人而异（到什么山唱什么歌） 对事不对人 不要翻旧帐 要批评，也要表扬,正确对待绩效不佳者,确

8、定存在的问 题并达成共识,确定问题产生 的根本原因,确定需要采取的 行动并达成共识,为行动提供 必要的资源,监督并及时 给予反馈,打破沙锅问到底,车间为何一摊油？ 因为机器漏油 机器为何会漏油？ 因为垫圈老化 为何这么快老化？ 因为买到次品 为何会买到次品？ 因为价格便宜 为何便宜就买呢？ 因为采购员的考核以采购价格的高低为标准,开放式征求意见,你打算怎么办 有何计划方案，行动步骤如何 为什么这样做 什么原因支持你采用这个方案 需要哪些前提条件 条件是否成熟，限制条件是什么 有没有更好的做法 有无其他方案，逆向思考过吗,绩效管理工作的价值,分解落实公司整体目标 帮助更好理清工作思路 引导员工关

9、注重点工作 增强员工的工作计划性 及时发现问题加以纠正,薪酬的重要性,从企业角度 是激励员工的重要手段 是企业重要的成本项目 从员工角度 影响员工的生活水平和家庭关系 体现员工的社会地位和自身价值,薪酬体系的基本要素,目标 以有效的成本 吸引、留住、 和激励员工来 赢得竞争优势,外部竞争性,内部一致性,员工的贡献,管理与实施,公平理论与薪酬设计,自己从工作中得到的（产出）以及投入到工作中的（投入） 自己的投入产出比和参照对象的投入产出比相比较 OA/IA OB/IB 由于报酬过高产生的不公平,讨论题,实施年薪制会出现哪些问题？ 请坦诚地发表您的个人观点,程序公平与薪酬设计,对确定薪酬的分配的过

10、程感到公平 薪酬分配决策公开化 向员工解释决策依据 对不同员工一视同仁 程序公平与分配公平之间的关系,薪酬调查,薪酬调查 获取人力资源市场上各类岗位的薪酬水平及相关信息 薪酬调查所得资料必须准确 不可道听途说 关注岗位职责 需要随时更新,岗位工资制度,基本含义 按照工作岗位的相对价值来决定任职者的工资等级和工资水平的薪酬制度 隐含假设 岗位不同，劳动付出不同，对组织的贡献不同，报酬水平不同,岗位评价的方法,岗位排序法 岗位分类（套级）法 评分（计点）法,技能工资制度,基本含义 按照员工所拥有技能的深度和广度来决定工资等级和工资水平的薪酬制度 依据员工所拥有的工作技能而不是其任职岗位的相对价值对

11、他们支付薪酬 隐含假设 掌握更多与工作有关的新技能的员工能为公司做出更大的贡献，结果理应得到更多的报酬,技能模块的建立,通过明确企业的战略目标与使命，确认实现企业战略目标与使命必须具备的企业核心能力。 在此基础上，将企业核心能力进行层层分解，最终落实到每个技能类型与技能等级，最终形成技能模块。 员工既可以通过纵向发展，不断提高同一技能的技能水平，也可以通过横向发展，掌握多种技能，甚至可以掌握跨部门的技能,人力资源与企业战略的执行,人力资源需求 知识、技能 价值观 行为表现,人力资源管理实践,人力资源 技能、知识 工作态度 行为表现,战略选择,个人、团队及企业绩效,基本假设：不同的人力资源管理实

12、践能诱导员工不同的知识技能、工作态度、和行为表现,绩效工资制度,基本含义 根据个人、团队或企业整体绩效来确定员工工资水平的薪酬制度 个人、团队或企业整体绩效越高，企业支付给员工的工资也越高,期望理论,M（激励）=V（效价）E（期望） 期望：个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断，其数值在0和1之间 效价：达成目标对个人需要满足价值的高低，也就是目标对满足需要的重要性,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人需要,赠送干股与优惠价购股,赠送干股，即根据岗位重要性、能力等因素，企业无偿赠与激励对象一定比例的公司股份 优惠价购股，即激励对象被允许以优惠的股价获得一定比例的公司股份 激励对象在获得股份时，没有支付足以补偿股份所对应资产原值的资金。 激励对象在当期即获得了和资本股相同的股权，即与期股在现金行权后的股权相同,股票期权的概念,股票期权是公司授予激励对象在规定时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股票的权利。 激励对象免费得到股票期权，而不是股票本身。在实施股票期权时，激励对象按照事先确定的价格（行权价）去购买这些股票。 股票期权给激励对象带来的收益由行权时股票的市场价格与特定的购买价格之间的差额决定,股票期权激励关键要点,治理结构 激励条件 授予价格 授予数量,讨论题,薪酬发放应该公开还是保密？ 请坦诚地发表您的个人看法,玫琳凯公司的授奖大会,玫琳凯公司每年都举