事业部制管理模式的构建与应用

1、事业部制管理模式的构建与应用本世纪20年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和 经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷 德P 斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。但是，在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务 形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门 户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实

2、际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。我们认为造成这类管理问题的原因有两点：首先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第二，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。理解事业部制管理：首先回答三个问题理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解：第一， 事业部制管理是否是对事业部的管理？第二，采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么？总部和事业部的关系怎样？第三， 事业部制管理的最核心原则是什

3、么？第一个问题，事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。因此事业部管理是否合理，首先取决于事业部的组织结构是否正确。那么事业部的组织结构应该是什么特点？这涉及第二个问题。第二个问题，组织结构实际上是责权分配的载体。那么在事业部组织结构中，一方面， 事业部应该拥有完全的经营自主权，能独立进行生产经营活动、独立核算，是“独立的职能集合体（设计、生产、销售）1 ”因此事业部是作为利润中心来体现自身在整个公司中的 价值。而事业部又非绝对完全独立的单位，事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行。另一方面，总部的定位是监控、 协调与服务的主体。 事业部组织结构实际上“将政策和 政策的执行区别开来，

4、并细化了二者在整个组织结构中的位置2 ”。总结内容见表1。表1事业部组织结构中事业部与总部定位表权限菅理內容功能定位事业部克全的经营自主权生产经营活动（设计、 生产、销售等）利滴中心总部重大莓顶的檯制与监控 权战略发斥方亂人事抉 策、财务监控、协调耳服务第三个问题，斯隆在通用汽车公司改革指导性文件一一组织研究中，对事业部制管理实践进行了研究。其中，斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式”的 概念。具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则：（1） 每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。 作业单位分权化（2） 某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。一一参谋服务部门

5、集中 化因此，“集中决策，分散经营”为事业部制管理的最核心原则。事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力为了保证 “协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权 力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括： 重大决策权、合理监控权、高层人事权。1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。2、 合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。3、 高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括

6、事业部的财务人员）的任免 权、奖惩激励权等。该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。事业部制管理模式设计的三大核心一一组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容一一组织结构、 权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图 1所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责 以及相关岗位设计。所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划

7、、监督、控制与激励的管理体系。组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得 以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。图1事业部制管理模式图事业部厠湮理模式華门龙毡口都门住 華门車耐讼机竊匚宙毡述； J1、组织结构设计首先，明确总部和事业部各自的定位。事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。具体定位参见下表 2。需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权 力”的具体体现，此处不赘述。经营协调中心是

8、总部在各个事业部之间充当协调人和服务者 的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。表2事业部制管理模式下的总部 /事业部定位序号集中决1郦Til申1制定公可整她醴规创，毅爻刘垂业部旌忏锁 F訶I. #监警車业部觸执行帘况2财舜控制中魯遇斤公可财务預算讽艮港冋完成对下备节 甬业部的对疇分析映責益控亓逹犢公司的攪 炭、融賁活动3人力蛾源管理中石羽足公司蛙休01心貧谊机謝理長击政策 臥 进讦各f事业部乱g人事迟聘、老榛畑4经营协制叩心验行跨爭址官阪雯或杳立镯徑慕於整体协训营1经證乍中心缺行#事业裤时如计为并负贡寺宰业部&W 賀計掃、宝产制谨、漕售- 时曹理-丄吐理 抽伞面二作3生

9、产言电心业舟努中心其次，根据定位设计相应的部门。在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。这里以案例中的A集团为例，设计相关的部门。具体内容参见表3。庠 号所读;|册部门1.战略価中心拔&担吏凱 或者1 删 高辺仃门.厲城略规切作力 訓】职黃时一郁分）2则勢嗤制申心3心味房昔僅中心此t弭粋F丽者可以删岀同实际业毎旳需慕料人力 割源逼理曰行政官理嘗并-叩那门内经营囱训中-1-经言也调SI （我寿设计超荷與E门熾尊业部之個的 歴巻协调活动作社葫门职竇的一部井j尊业那经营去作中心市坊冒理AL世营处（甘追电、什羊女全处 陷 生产垣营的部门J、存政人事处r购务处。2住严苜I至屮心3业粵

10、服勢甲心第三，明确各个部门的工作职责。即编写各个部门详细的部门职责说明书，以明确各个部门具体的工作内容。第四， 设计实现部门职责的岗位。即该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。2、权限划分设计设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤：第一步，确定核心管理内容，即总部有权参与进行管理的内容；第二步，确定主要集权与分权的权力形式；第三，进行管 理内容与权限的匹配，制定权力分配表。第一步，根据事业部制管理模式，我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理（包括投融资管理）、人事管理以及经营协调四大方面进行细化，具体如图2:狀与年度蛭营计划it理与事梭心管理内客图2核心管理

11、内容第二步，主要集权和分权的形式，具体职权以及解释如下:总靜及車业部职权左义审啟：曇專螢理考亲（:制度）刊之長t的权力、对芝少案1制度）4M亍i堆进軒輩职 审计科AMrk曲了对考轼和审计建粟独矍棚关規屯对相关責任老进行奖遁的权力捷出或删莹嘘方靈*制度）药权力鼻如职M喈理分案（制度的駅力图6-3总部及事业部职权定义其中，审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内容。第三步，管理权限与具体权限进行匹配，并最后编制企业使用的管理权限表。其中，对于所列出的核心管理内容， 需要由总部进行集权管理。 而对于一般的管理内容， 比如产品管理、定价、人力资源管理、行政事

12、务等等则在分权的范围之内，本文就不一一列述。总体来说，总部和事业部之间的集权与分权框架如图4所示：总部则图4总部与事业部间权力分配框架在该框架的指导之下，编制各项管理内容的权限表。下面以事业部的人事权力权限分 配为例。（见表4）IKS3细Sftarwlw审r僚r w朝比樓wt审表4举例：人事管理权限列表建立各个管理内容的权限分配列表后，就完成了事业部制管理权限的划分体系的内容。3、控制体系设计管理控制体系本质上是执行PDCA的循环系统，其中包括了从计划、执行、监控、完善的过程。这种思想体现在事业部制管理控制体系中，我们可以从四个方面构建出管理控制的模型。如图5所示，该模型涉及四大方面：战略决策

13、方面、业务管理方面、财务控制方面以 及辅助支持。并从三个层面理解其中的管理思想：第一层面，即指战略决策方面，是从决策层面解决事业部“（P）做什么”的问题。第二层面，即包括业务管理方面（ D&C和财务监控方面（C）的内容，主要是从执行层 面解决事业部“怎么做”的问题。第三层面，即包括总部对事业部经营状况的业绩评价以及高管人员的激励内容，主要是总部对各爭业部克犬爭件 的审核和决策.经营的监曹和始枭从支持层面解决事业部“改进和提高（A”的问题。总部对爭业部财务工 作的监督和檯制.辆助玄持方面鳶三层丽；总部对事业部豊营狀况的 业顓评忻-并以比作为澈 励的重要战据-图5事业部制管理控制模型首先，战略决策

14、管理的主要内容包括战略调研和战略审核，如图6所示。战略调研的目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目标。在确定公司总体战略规划和总体投资规划之后，事业部将在总体战略方向的指导下进行分解，从而形成事业部的发展战略以及投资计划。最后由公司总部进行审核，保证事业部战略方向与总部保持一致。图6战略决策管理主要工作内容建述对各战曙单元业务所在的荻域谖祎外部环境分祈、内部资遊和能力分祈的工作-厂r工作 1对各战略单完制定的战略规划进行审核=对答战略单元重大的投贵计划进疗审桩/ 11-对各战曙单元重丈的融资计剤进疔审核J其次，对于业务管理和财务监控方面的管理的内容，包含了事前计划、事中监控指导，

15、以及事后分析总结的整个过程。其中，财务管理是管理控制环节中最关键的一环，因此需要通过设计财务管理系统来细化其中的内容。简单来讲，财务管理主要包括以下几个内容：财务预算、资金管理、审计、以及财务分析。具体内容见列表5：阶段业务管理肘务监控计划 年（幸、冃度经营 计划预算编制 编写预算方累 组觀并下达预算要求 编写预算框架 -审核预算內容 预算分解一总部拟定预算分解总体方累 事业部担定预算建议 总音P和事业部之间进行预算对接 一总咅卩综合平衡预算指标分解方案监替和指导每季月）经营金-析 经营调整计划 内部审计 喷金管理一贺金计划黃金划按资金调拨总结和骨析 缀期经营总结耳匚报分析掘告 一損益分析-资

16、产运营分析表5业务管理与财务监控的管理内容第三，有效的考核和激励设计是管理体系良性运转的动力。辅助支持层面主要从考核与激励两个角度进行。其一，考核部分包括总部对事业部的业绩考核，以及对事业部高层的考核。也有些企业将事业部总经理的考核成绩等于事业部的业绩结果，也是可以的。对于事业部业绩评价是考核计划指标的完成情况，再乘以各个指标的权重计算而来。目前较为通用业绩评价方法有平衡计分卡（BSQ、关键绩效考核指标（KPI）等等，由于篇幅所限，不一一列举具体使用方法。 其二，关于事业部高层的激励体系设计。 一般来讲，基于事业部业绩评 价为基础的激励机制是目前各大企业与理论研究所关注的重点。 各个企业可以根

17、据自身的特 点，在年薪、奖金、股票、期权等多种激励方法中进行组合使用。总结事业部制管理模式是事业部组织结构下的管理方式。事业部制管理体制的基本原则是 “集中决策、分散经营”。因此，事业部制管理模式首先要明确总部最基本的三大权力 （重 大决策权、合理监控权、 高层人事权） ，然后在最大程度增加事业部经营的独立性和自主性。 在明确以上概念和原则的基础之上，我们提出设计事业部制管理体制的三个核心内容： 组织结构、 权限划分、控制体系的设计。 组织结构是管理体制的基础， 权限划分保障事业部 制管理体制建立， 而管理控制体系是管理控制体制的核心。 三部分内容构成事业部制管理体 制的“三足”， 同样各部分

18、之间也是相互支持，互为体现。总之， 事业部制管理体制是需要 精心设计的，否则难以成功，甚至可能成为企业成长的障碍。事业部制管理模式应用介绍1）企业背景但从市场特点、 业务流程、A 公司领导决定对各个业务随着企业的不断发展壮大， A 公司先后进入了三块业务领域。设施设备等方面来讲，每个业务之间很难进行资源共享。因此， 板块采用事业部制管理方式。 A 公司领导层认为事业部业务发展仍不成熟，这就需要总部多 方面扶持， 因此总部对各个事业部采用了集权的管理方式。 这种管理方式虽然在初期提高了 管理效率， 但是随着各个事业部的不断成熟， 总部与事业部间的矛盾日益凸现出来， 主要表 现在：a. 事事请示汇

19、报，决策效率低下。在事业部经营管理中， 无论大事小情都需要事业部总经理层层向上汇报， 最后由总裁审 批。事业部总经理经常由于总裁“签字”不及时， 眼睁睁看着失去到手的机会， 而对于员工 的不解和抱怨，自己也觉得苦恼万分。b. 事业部内个人主动性得不到发挥，人浮于事现象严重，员工保持“观望”心态。事业部内员工普遍认为“干与不干一个样， 干多干少也一样”， 工作缺乏了热情和积极 性，很多人开始消极怠工； 一些高薪“挖”过来的事业部高层领导观望公司下步态度，并“积极”物色合适的下家，准备伺机跳槽。c. 资金链条脆弱，事业部基本经营出现告急。 总部认为财务预算永远无法满足市场变化的需要， 于是经常无计划的在各个事业部之间拆借资金， 经常造成事业部资金短缺，