哈佛商业评论_-_Prahalad_Hamel-公司的核心竞争力

1、公司的核心竞争力普拉哈拉德Prahalad多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方 式。20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要 看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力（core com petence，也称核心能力），为公司的成长找到新的途径。看来，高管们 该重新思考一下公司这个概念本身了。让我们首先以美国的 GTE和日本的NEC*两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。

2、这家公司在电信业非常活跃，其 业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机（PABX）、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。此外，GTE旗下的娱乐产品集团(EntertainmentProducts Group)，也就是喜万年(Sylvania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。1980年，GTE的销售额为99. 8亿美元，净现金流 17. 3亿美元。与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅 为38亿美元。尽管拥有与 GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。然而，到了 1988年,NEC却后来者居上，销

3、售额达到218.9亿美元，远远高于 GTE公司的164. 6亿美元。这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小。在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年电视机和 Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字 PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。在这个过程中，GTE公司的国际地位路下滑。1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收 入从过去占总收入的 20 %降到了 15%。相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，并 且在电信产品和计算机领域也跻身一

4、流企业。它巩固了自己 在大型计算机方面的领先地位，还跨出了公用交换和传输领 域，把触角伸到了手机、传真机和手提电脑等所谓的生活时尚产品(1ifestyleproducts)领域，在电信和办公自动化之 间架起了桥梁。NEC成为惟 家在电信、半导体、大型计 算机三个领域的全球销售收入均名列前五位的公司。为什么 这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现 却如此悬殊？主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度 考虑企业问题，而 GTEZ却没有。对公司的重新思考经营多元化公司曾经是一项很简单的工作，总部只需指示其业务单位把注意力放到某个特定的最终产品市场，并督促 它们成为该领域的世界领先者即

5、可。然而，随着市场边界的 变化越来越快，目标开始变得飘忽不定，对目标市场的占领 顶多只是暂时性的。但也有几家公司属于长袖善舞的一类， 它们善于创造新市场，能够快速打入新兴市场并且在业已成 熟的市场中大力改变客户的选择模式。这些公司自然成为大 家效仿和学习的对象。对于公司的管理层来说，关键任务就 是使自己的组织能够在产品中加入令人无法抗拒的功能，或 者更高明一些，创造出消费者需要但是还未曾想到过的产 品。这项任务的艰巨性超乎我们的想像。最终，只有从根本上 改变大型公司的管理才能完成这项任务。首先，西方企业的 高层领导需要为竞争力的下降承担责任。人们或许会把竞争 力下降归咎于高利率、日本的保护主义

6、、过时的反托位斯法、 爱闹事的工会以及缺乏耐性的投资者。但是，另一方面，人 们却较难意识到或者羞于承认这样一个事实：政治上或者宏 观经济上的“救济”并不会给公司提供多少动力。其实是西 方管理的理论和实践在拖我们的后腿，真正需要改革的是我们在管理中遵循的原则。像许多其他的对比案例一样，NEC与 GTE之间的比较可以给我们很多启迪。我们旨在通过这些对比分析来了解争夺全球领先地位所依靠的基础发生了什么变化。早在20世纪70年代初期，NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通,即所谓的信技术相融合的战略意图（strategic intent）“C&C” （Computer&Communication

7、，计算机与通信）。NEC公司的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的 核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。该公司的 管理层采纳了 一个合适的战略架构（strategicarchitecture），将其简称为 C&C然后在70年代中期将其意图传达给了整个组织以及外界人士。NEC公司成立了一个由高层经理组成的“计算机与通信委员会”，以指导核心产品与核心竞争力的开发。此外，NEC还打破了各项业务的利益界限，建立了一些协调小组和协调委员会。按照其战略架构，NEC把大量的资源调配到元件和中央处理器项目上，以加强公司在该领域的地位。它通过相互 协作方式使得公司的内部资源成倍增长，借此积累

8、起了多方 面的核心竞争力。NEC仔细地辨明了三种相互关联的技术和市场发展潮流。管理层认为，计算技术将从大型主机架构向分布式处理转 变，元件将从简单的集成电路 （1C）发展为“超大规模集成电路”（VLSI），通信方面则从机械式纵横交换机演化为复杂的 数字传输系统，即我们所说的ISDN（综合业务数字网）。随着 形势进一步发展，NEC认为，计算、通信和元件业务将逐渐 重叠和交织在一起，以至于最后很难将它们区分开来。如果家公司具备了服务于这三个市场的核心竞争力，那么到那 时，必然会获得巨大的商机。NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产品” (core product)。它随后与很多公司结

9、成了战略联盟，到1987年联盟数量已达到100多个，其目的就是为了以低成本快速构建企业的核心竞争力。在大型主机领域，NEC最著名的合作伙伴是美国的霍尼韦尔公司(Honeywell)与法国的Bull公司。在半导体元件领域，几乎所有的合作项目都是以获取技术为目的。在结盟时，NEC的运营经理对合作动机和目的非常明确：吸收和消化合作伙伴的技能。NEC的研发总监曾这样总结 20世纪70年代和80年代获取技能的经历：“从投资角度分析，这种方式使我们能够以更低的成本迅速掌握国外技术。我们没有必要自己开发新的创意。”而GTE似乎并没有如此明确的战略意图和战略架构。尽管 高层决策者也曾讨论过信息技术的发展将带来

10、怎样的影响， 但对于在信息技术行业竞争将需要什么样的能力(comp etencies)，并没有形成一致的观点，更谈不上将其在公司中广泛传播了。虽然公司做了大量工作来确认关键技 术，但高层业务经理依然我行我素，仿佛他们经营的业务单 元与别的单元毫不相干。权力分散导致公司无法集中发展核 心竞争力。相反，各业务单元越来越依靠外面的公司来获得关键技能，而对外合作则成了一种分阶段退出的途径。今天，在新的管理层上台后，GTE已重新定位，要把自己的能力应用于电信服务领域的新兴市场。竞争优势的根源NEC和GTE两家公司的差别在于，前者把自己看成是一些能力的组合，而后者则把自己视为一些业务的组合。这类情形在很多

11、行业屡见不鲜。从1980年到1988年，日本的佳能公司(Canon)增长了 264%，本田公司(Honda)增长了 200%。相比之下，美国的施乐(Xerox)与克莱斯勒(Chrysler)贝U落了下风，如果说西方的经理们以前是为日本进口货的价廉质高而忧心丿忡忡，那么他们现在恐怕要为对手在创造新市场、发明新产品和改进提高方面的惊人速度而慨叹了。佳能公司 推出了个人复印机，本田把业务从摩托车扩展到了四轮越野 车，索尼(Sony)开发出了 8毫米的摄像机，雅玛哈(Yamaha)推出了数字钢琴，小松公司(Komatsu)研制了水下遥控推土机，而卡西欧(Casio)的最新产品则是一种小屏幕彩色液晶 电

12、视机。谁曾预料得到会演化出这样一些前卫产品市场在较为成熟的市场上，日本公司的挑战也同样令人不安。它们掀起了一场改进产品特点和功能的风暴，把尖端的技术引入到了人们的日用品中。比如，日本汽车制造商率先尝试了四轮驱动、每缸四汽阀发动机，车内导航系统以及尖端的 电子引擎管理系统。佳能凭借其产品的性能，在传真机、台 式激光打印机甚至半导体生产设备等市场都谋得了一席之 地。在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特 性。但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方 公司还是日本公司，现在都已趋向于采用相似的严格的产品 成本和质量标准。达到这些标准实际上已经成为继续留在竞 争队伍中的最低要求，它

13、们对于形成差异化优势的重要性已 越来越小。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对 手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争 力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公 司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及 时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。有些高层经理宣称他们无法打造核心竞争力，因为业务单 元的自主性是不可侵犯的，或者因为他们被紧张的季度预算 束缚住了手脚。这些人应该反省。在很多西方企业中，问题 并不是领导层在能力上逊于日本同行，或者企业的技术能力 比日本公司差一大截，而是这些企业的管理层死抱着一个陈 旧的公司概念。这个陈旧的概念，限制了业务

14、部门的能力， 使它们无法充分利用很多欧美公司所拥有的技术能力宝藏。多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心 产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最 终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。如果你只通过看最终产品来评价竞争对手的 实力，你就会看走眼，好比你只看树叶来判断树的强壮程度样。核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。索尼的微型化能力和飞利浦(P hili ps)的光介质专长就是两种核心竞争 力。虽然在理论上可以把收音机组装在一个芯片上，但这种 理论知识并不能确保公司有能力生产出如名片般大

15、小的微 型收音机。为了把设想变为现实，卡西欧必须把公司在微型 化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术 专长融为一体，这些也正是它在微型名片式计算器、袖珍电 视机以及数字手表中所采用的技术。核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工 作进行组织和提供价值。 索尼公司的核心竞争力之一是微型 化。为了使产品实现微型化，索尼必须保证技术专家、工程 师和市场营销人员对客户需求达成共识，并了解技术上的可 能性。核心竞争力的作用不仅在制造业中表现明显，在服务业中也是。花旗集团(Citicorp)率先投资了一套运营系统， 这套系统使它能够全天 24小时介入全世界的市场，由此带来的核心竞争

16、力使花旗脱颖而出，把很多金融服务公司甩在 身后。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。世界级的研究项目比如激光或陶瓷的研发工作，能够在公司的 实验室中开展，但是不会对公司的任何业务部门产生影响。因此，组合在一起构成公司核心竞争力的各种技能，必定是 汇集在思维开阔的人身上。如果目光狭窄的话，人们就不会 意识到他们有机会把别人的专长以新颖的方式与自己的专 长结合到一起。核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。 有形资产会随 着时间的流逝而减损，但核心竞争力却会随着应用和共享的 增多而增强。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知 识不用就会

17、消亡。核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏 合剂。它们也是新业务开发的动力。多元化经营和进军新市 场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。以3M公司的黏性胶带业务为例。 在规划多元化业务（包括报事贴、磁带、照相胶卷、压敏胶带和砂带）的过程中，该公司运用了在基底、涂层以及黏合剂等产品中广泛共享的技术能力，并设计了各种方法来组合它们。实际上，3M公司对这些技术的投资一直没有间断过。尽管它的业务组合看起来 极为分散，但是繁杂表象的背后却是少数几项共享的核心竞 争力。对比之下，有些大公司虽然具有打造核心竞争力的潜能， 却没有成功，因为高层管理者仅把公司看做互不相干的业务集合。美国的通用电气公

18、司 (GE)把很大一部分电子消费品业务卖给了法国的汤姆森公司(Thomson)，声称在该领域中保持竞争优势已经日益艰难。事实的确如此，然而，令人不解的是，通用电气为这几项关键业务相中的买主竟然是几家在核心竞争力方面早已成了领袖的竞争对手例如生产小型电机的百得公司(Black&Decker)和电子厂商汤姆森公司， 后者正急于在微电子领域建立自己的核心竞争力，并且在日 本公司的启发下，认识到在电子消费晶领域确立地位是打造 这种核心竞争力的关键。，SBU)那些陷入战略事业部(strategic business unit思维模式的管理者们几乎无一例外地发现，公司中的各个业 务部门已经离不开外部供应商

19、所提供的必要元件，比如发动 机和压缩机。但公司不能把这些产品仅仅看成是普通元件， 而应该将其视为能够给各种最终产品带来竞争力的核心产 品，它们是核心竞争力的具体体现。核心竞争力不是什么如今，各大公司都在竞相构筑自己的核心竞争力，以赢得国际领先地位，成功的公司已经不再把自己视为各个产品事业部的集合。从表面上看，佳能、本田、卡西欧以及NEC的各项业务似乎跨度很大，并且这些业务在客户、分销渠道以 及营销策略上毫不相关。确实，有时候它们拥有的业务组合 看起来是比较特异，比如，NEC公司是世界上惟一在计算机、电信和半导体三个领域中销售额均名列前茅的公司，同时它的电子消费晶业务也经营得有声有色。然而，表面

20、现象往往具有欺骗性。其实，在NEC数字技术，尤其是超大规模集成和系统集成技术是其根本。乱的业务在公司的核心竞争力中找到了统一的支点。同样，本田在汽车、摩托车、割草机以及发电机领域具有独特的竞 争优势，是因为它具有在发动机和动力传动系统方面的核心 竞争力。佳能在光学、影像与微处理器控制领域的核心竞争 力，使它可以顺利进入甚至垄断复印机、激光打印机、照相 机以及图像扫描仪等诸多市场。飞利浦公司为了完善其光介 质技术（激光视盘）几乎花费了 15年的时间，而JVC为了在录像机领域取得领先地位也投入了大量的精力。其他可列入 核心竞争力的还有机电工程 （把机械工程与电子工程结合在起）、视频显示技术、生物工

21、程以及微电子技术等。在建立核心竞争力的早期阶段，飞利浦当时也不曾预料到在光介质的核心竞争力上可以派生出如此多的产品。同样，JVC在着手开发录像带技术时也未曾想到，最终的产品会有微型摄 像机。与争夺全球领先地位的品牌之战不同的是，打造世界一流的核心竞争力是一场无形的战斗。前者在世界各地的广播电视和平面媒体中随处可见，其目的是争夺全球性的“头脑份 额” （share ofmind），而后者则是无形的，除非有意寻找。西方公司的高层领导经常跟踪竞争对手产品的成本和质量， 然而，他们之中有多少人理清过日本人为了以低成本获得核 心竞争力而编织成的联盟网络 ？西方公司都想成为国际上的领先者，但是又有多少个董

22、事会曾就相关的核心竞争力达成 过明确一致的意见？又有多少高层领导曾经讨论过业务单元 层面和总公司层面竞争战略的关键不同之处让我们明确一点，培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。以销售数量计，1983年，佳能复印机在全球市场上的份额超过了施乐，但佳能在复印技术上的研发预算却只占施乐的很小一部分。过去20年来，NEC的研发开支占 其销售收入的比例几乎比每个欧美同行都少。核心竞争力也不是指成本分摊(shared costs)，即让两个以上的战略事业部共用同一设施一一工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的 效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织

23、 生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然 后才会衍生出业务单位。此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。通常，经理人在做自造还是购买(make or buy)决定之前，都要先从最终产品出发，对上游的供应链效率、F游的分销渠道以及客户进行分析。他们并不需要列出一张技能清单，并展望着以非常规的方式运用这些技能。（当然，打造核心竞争力确实为纵向一体化提供了理由。拿佳能来 说，虽然它的复印机业务并不是特别的纵向一体化，但是在 垂直供应链中的某些方面，由于对核心竞争力有支持作用， 佳能也会采取一些纵向一体化的措施核心竞争力的确定与丧失至少有三种检验方法 可以用来确定公司

24、的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。举例来说，显示器系统方面的核心竞争力能够使一家公司涉足计算 器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的 业务领域，这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场不足为 奇的原因。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的 可感知价值有重大贡献。 显然，本田公司的发动机专长满足 了这个条件。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞 争力中的几种技术， 但是要复制其内部协调与学习的整体模 式却非常困难。 在20世纪60年代初

25、期，JVC决定致力于录 像带技术方面的核心竞争力，这个核心竞争力就通过了我们 上述的三项检验。20世纪70年代末美国的 RCA公司决心开发以唱针为基础的视频转动式系统，这个项目则不能通过上述三项检验。几乎没有公司能够打造5到6种世界一流的基本核心竞争力。如果一家公司列出 20到 30 种能力(ca pa& #8226;bilities)，那么它列出的很可能就不是核心竞争力。当然，列出这样一个清单并且把这些技能视为构建 核心竞争力的基础不失为一种好的做法。接下来，你可以通 过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分，这会使你的成本大大降低。大多数西方企业几乎从未从这些方面考虑竞争力

26、，现在该是这些公司认真研究这样做有何风险的时候了。倘若主要根据最终产品的性价比来判断自己或者对手的竞争力，实质上会破坏自己的核心竞争力， 或者说对于增强自己的核心竞争 力几乎没有帮助。 要知道，能够催生出下一代有竞争力产品的基本技能，不能通过外包和贴牌生产（OEM） “租进来我们看，很多公司舍弃“成本中心”，转向外部供应商以便 削减内部投资的举动非常不明智，它们这样做实际上是把自 己的核心竞争力拱手送给了别人。以克莱斯勒为例，与本田不同，它把发动机和动力传动系 统仅仅视为普通元件。这家公司现在变得日益依靠三菱(Mitsubishi) 与现代(Hyundai)。1985 年一1987 年，它外包

27、 的发动机从252，000台增加到了 382,000台。想像一下，换了本田，它会轻易把如此关键的汽车部件拱手让给他人去生产吗？更不必说设计工作了。这就是为什么本田对一级方 程式赛车如此投入的原因。虽然本田的研发预算少于通用汽 车(GM)以及丰田(Toyota)，但是它能够把各种与发动机相关 的技术整合到一起，并且将它们充分地转化为整个公司的核 心竞争力，从而开发出世界上首屈一指的产品。当然，完全有可能的是，一家在核心竞争力开发方面不及别人的公司也会暂时拥有竞争力强的产品线。比如，如果 家公司现在欲进入复印机市场，它会发现将有十几家日本公 司等在那里，迫不及待地要为它从事贴牌生产。然而，一旦 基

28、础技术发生变化，或者它的供应商也决定直接进军该市场 并成为它的强劲对手，那么这家公司的产品线，及其在市场 和分销渠道上所做的投资就将变得岌岌可危。虽然外包能迅 速使你获得竞争力强的产品，但是它对于打造有助于保持产 品领先地位的内在技能却贡献甚微。同样，如果一家公司尚未决定在哪个方面打造核心竞争 力，它就不可能制定出明智的联盟或者采购战略。显然，日 本公司已经从联盟中获益。它们通过联盟的方式从西方合作 伙伴那里学到了很多，这些西方公司显然没有尽心尽力去保 护自己的核心竞争力。正如我们以前曾经谈到过的，在联盟 中学习需要公司积极地投入一系列资源，包括差旅、一群敬 业的员工、试验性设备、消化和验证所

29、学内容需要的时间。如果一家公司没有建设核心竞争力的明确目标，它也许不会做出这样的投入。此外，如果公司在现有业务中估计达到了40%，但是其最终产品的品牌份额，不管是空调还是冰箱，都非常小。由于全球竞争在不同的层面上遵循的规则不同，争夺的利 益也不同，所以分清核心竞争力、核心产品以及最终产品非 常重要。为了长期建立或者巩固领先地位，公司很可能要在 各个层面都成为胜利者。在核心竞争力层面，公司的目标是 在某个具体类别的产品功能的设计和开发方面谋取世界领 先地位，比如在光盘数据的存储和检索（比如飞利浦的光介质技术能力），或者体积的紧凑性和使用的方便性（比如索尼的微型发动机和微处理器控制装置）方面领先全

30、球。为了保住核心竞争力的领先地位，这些公司都力图使核心 产品在世界上的制造份额达到最大。核心产品往往拥有各种 各样的内部和外部客户，从事核心产品制造带来的销售收入 和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速 度。正是出于这种考虑，20世纪70年代中期，JVC决定与 欧美领先的电子消费品公司建立录像机的供货关系。在为法 国的汤姆森公司、英国的索恩公司，德国的德律风根公司（Telefunken），以及美国的合作伙伴供货的过程中，JVC获得了现金并积累了多方面的市场经验，这使得JVC最终超过了竞争对手飞利浦与索尼。（虽然飞利浦与 JVC同时开发了录像带技术，但由于它没有建立世界性的OEM网络

31、，所以无法通过销售核心产品来加快录像带技术能力的改进和完JVC的成功之道为韩国公司所效仿，像金星 (Goldstar)、三星(Samsung)、起亚(Kia)以及大宇(Daewoo)等韩国制造商 也是通过与欧美公司签订 OEM合同来建立自己在显示器、半导体以及汽车发动机等各种核心产品领域的领先地位。它们 对外公开宣称自己的目标是把投资项目从潜在竞争对手，多 半是美国公司手中夺过来。这种做法使它们能够在掏空对手 的同时，加快核心竞争力的建设。亚洲公司通过专注于核心 竞争力的建设并且把它们注入到核心产品中，在元件市场上 已经积累了优势。接着，它们又利用优越的核心产品向下游 进军，以谋得自己的品牌份

32、额。它们不大可能永远只停留在 做低成本供应商上。随着品牌声誉的提升，它们的价格也可 能会提升。本田的豪华车 Acura就已经证明了这一点，其他的日本汽车制造商也在打同样的牌。控制核心产品如此关键还有其他的原因。如果一家公司在核心产品市场占据了主导地位，它就有能力影响相关应用领域与最终产品的发展。诸如数据驱动器、激光器之类与CD相关的核心产品，就使得索尼和飞利浦能够影响计算机光存 储外设的发展。随着核心产品向更多的应用领域挺进，公司 在新产品开发上能够不断减少成本、缩短时间和降低风险。简而言之，定位准确的核心产品可以带来规模经济和范围经 济(economies of scope)战略事业部的专制

33、如果我们拘泥于20年前设计的用来管理多元化公司的分 析工具，是无法理解新竞争态势下出现的新概念和新术语的。当时的竞争基本上是在国内展开（比如，通用电气对西屋，通用汽车对福特等），所有的主要竞争对手说的都是来 自同一批商学院和咨询公司的语言。但是，老药方会有潜在 的毒副作用。那些把战略事业部作为惟一组织形式的公司尤 其需要新的思维方式。副栏“两种公司概念：战略事业部或 者核心竞争力”总结了两种公司概念的含义。显然，多元化企业拥有一系列的产品组合和业务组合。但 是，我们认为企业也应被视为能力的组合。美国企业并不缺 少用来打造核心竞争力的技术资源，但是美国企业的管理层 常常缺乏打造核心竞争力的远见，

34、并且缺少有效的管理手段 来整合分散在多个业务部门的资源。一旦管理层转变了工作 重心，那么多元化的模式、技能的准备和调用、资源的分配 以及联盟和外包的方式都不可避免地会受到影响。我们谈到过全球竞争的三个层面：核心竞争力、核心产品 以及最终产品。企业必须了解自己在每个层面上的输赢状 况。仅仅通过加大投资力度，一家企业也许会在某些基础科学技术上领先对手。尽管如此，它或许仍然会输掉争夺核心竞争力领导地位的竞赛。相反，如果一家企业能够在打造核 心竞争力方面赢得竞赛，而不是在少数几项技术上领先，它 几乎必定会在新业务开发上胜过对手。如果企业的核心产品 在世界上的制造份额能够领先对手，那么它很有可能在提高

35、产品的功能和性价比上胜过对手。由于产品的市场份额未必能反映公司内在的多种竞争力， 所以我们很难通过这类指标来确定公司在最终产品的竞争 中到底是赢还是输。事实上，如果企业试图依靠别人的竞争 力来获得市场份额，而不愿意把力气花在核心竞争力和核心产品的开发上，那么就好比踩在危险的流沙上。在全球品牌大战中，3M百得、佳能、本田、NEC以及花旗集团等通过从核心竞争力中派生出来的各种产品，为自己撑起了全球性 的品牌伞(brand umbrella)。这使它们下辖的各个事业部能够树立产品形象、赢得客户忠诚并顺利进入分销渠道。当你重新思考公司的概念时，目前一统天下的战略事业部这个曾经影响了一代人的组织结构教条

36、，显然已不合时宜。在战略事业部已成信条的地方，任何人对分权稍有异议 都会被斥为异端。 在很多公司，狭隘的战略事业部观点意味 着高层管理人员只能看到全球竞争的一个层面，那就是争取把具有竞争力的产品今天就放到货架上。这种扭曲的认识会 造成怎样的后果？核心竞争力和核心产品的开发投入严重不足。当组织被视 为战略事业部的集合时，其中任何一个事业部都不会独自承 担起做强做大核心产品的职责，也无法提出充足的理由获得 必要的投资来打造某种世界领先的核心竞争力。由于总部管 理层不能把更为全面的视角传达到战略事业部，事业部的经 理倾向于少投资。最近，柯达和飞利浦等公司已经意识到这 个问题，并开始寻找新的组织形式，

37、以使它们能够为内外客 户开发和生产核心产品。在欧美企业中，战略事业部的经理们看竞争对手的方式与 看自己的方式是一样的。 总的来讲，他们没有意识到亚洲企 业对谋取核心产品领先地位的重视，或者不知道在制造业中 保持世界领先地位与维持核心竞争力的开发速度之间存在 着重要联系。他们既没有把握代工生产的机会，也没有在自 己的各产品分部之间寻找协调整合的机会。资源受到禁锢。随着战略事业部的发展，它会逐渐积累起 自己独特的能力。一般而言，蕴涵这些能力的员工会被看做 该事业部独有的资产。其他事业部的经理如果想借用这些人 员很可能会碰钉子。事业部的经理们不仅不愿意把怀揣独特 能力的人才外借出去，也许还要把他们隐

38、藏起来，防止公司 在开发新业务时把他们调走，这好比不发达地区的居民把大 部分现金藏到床垫下一样。核心竞争力与货币一样，其效用 的大小不仅取决于公司有多少存量，还取决于其流通速度。在技能储备方面，西方企业通常都具有优势。但它们是否能够快速地重新配置这些技能以响应新的机遇呢？虽然日本的佳能，NEC和本田在构成核心竞争力的技术和人才储备上 逊色于欧美企业，但是它们却能以更快的速度把资源在事业 部之间调进调出。公司总部的研发支出不能完全反映佳能的 核心竞争力储备规模。并且，如果不仔细观察，你也根本无 从判断佳能调动核心竞争力以把握商机的速度有多快。旦能力被禁锢，掌握着关键能力的员工就无法参加充满机遇的

39、项目，而他们的技能也就逐渐退化和萎缩。只有充分 利用核心竞争力，像佳能这样的小型公司才能与施乐这样的 行业巨头相抗衡。令人奇怪的是，在制订公司预算时全力争 夺资金的战略事业部经理，却不情愿争夺人才这种公司最宝 贵的资产。我们看到公司的高层领导往往倾注大量的精力做 资本预算，但是对于分配人力资源似乎漠不关心，殊不知后 者才是核心竞争力的真正体现。企业高管中几乎没有人能够 走下四五个职级，去发现具有关键能力的人才，并跨越组织 界限调配他们。创新受到限制。在没有找出核心竞争力的情况下，各战略 事业部只会追求手边的创新机会，比如，没有多少新意的产 品线延伸或者地理上的扩张。而那些属于混合业务的机会，

40、比如传真机、手提电脑、手持式电视机和便携式键盘乐器等 等就会被忽视，除非经理们摘掉他们的事业部眼罩。记住，当佳能准备进军复印机市场大展身手时，它给外界的印象是 经营照相机业务的公司。显然，从核心竞争力的角度对企业 进行思考，能够拓宽创新的领域。战略架构的制定在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发 展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此， 我们认为，高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略 架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。战略架构是未来 的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞 争力是由哪些相关技术

41、组成的。战略架构可以激励组织不断从联盟关系中学习新的知识和技能，并且帮助组织确定内部开发的重点，因此公司为获得未来市场领先地位所需要的投资就可以大幅节省。NEC的计算机与通信战略架构就是一例。如果一家公司不清楚应当 培育怎样的核心竞争力，或者不知道哪些核心竞争力应该严 加保护以免被无意转移，它怎么可能明智地选择合作伙伴当然，所有这些都应当归结为设计什么样的战略架构这个 问题。答案因公司而异。回到我们前面提到的那个树的比喻， 公司是围绕核心产品而最终是围绕核心竞争力来组织的，为 了根系的足够强壮，公司必须回答一些最基本的问题：如果 不能有效地控制这种核心竞争力，我们能够在多长时间内保持我们的竞争

42、优势？这种核心竞争力对客户能够感知到的产 品价值有什么重大意义 ？假如失去这种核心竞争力，我们将会在未来丧失哪些商机？战略架构为产品和市场的多元化提供了理由。战略事业部经理必须面对这样的问题：新的市场机会是否会有助于实现公司的总体目标一一成为世界一流企业？它是否利用或者增强了公司的核心竞争力？比如在威格士 (Vickers)公司，在判断有关多兀化的选择决定时，要考虑这个决定是否有助于使 该公司成为世界上最好的动力和运动控制公司。“威格士公司体会到战略架构的价值”)。战略架构必须把资源分配的优先顺序清清楚楚地摆在整 个组织的面前。它为最高管理层提供了一个资源分配决策的 模板。它可以帮助级别较低的

43、经理们理解为何要确立这样的 资源分配主次关系，同时对高层管理者也有约束作用使 他威格士公司体会到战略架构的价值在大多数美国公司中，高层管理人员应当为获取和配置核心竞争力而制定公司战略的想法还属于比较新的观念。但也有例外。Trinova 是总部设在俄亥俄州托雷多(Toledo)的一家公司，在动力和运动 控制器以及工程塑料的全球市场上占有重要地位。威格士公 司是其最主要的业务单元之一，它是生产液压元件的一流厂 家，其产品包括阀门、泵、作动器以及过滤器等器具，分别 应用于航空、航海、国防、汽车。土方机械以及工业市场等。威格士公司意识到.如果把电子学科领域的应用与自己的 传统技术相结合，那么自己的传统

44、业务很可能会发生巨大的 转变。公司的目标是“确保技术领域的变革不会导致客户抛 弃威格士” 。可见，这一举动的初衷是自我防御。威格士意 识到，如果不获取新的技能就不能保护现有的市场，也不能 抓住新的增长机遇。威格士公司的经理们试着把思考的重点 放在以下三个方面的演化上:（1）与动力和运动控制业务相关的技术，（2）能够满足客户新需求的功能，（3）创造性地管理“技术+客户需求”所需的 核心竞争力。尽管面临短期赢利压力，最高管理层还是做了一个10-15年的长期规划，其中涉及可能出现的新的客户需求、不断变 化的技术，以及使二者匹配所需的核心竞争力。它的口号是“迈向21世纪”。威格士公司目前的主营业务是液

45、压动力元 件。而战略架构图又确认了另外两种核心竞争力：电力元件 和电子控制。把硬件、软件以及服务结合起来的系统整合能 力也是公司的开发目标。战略架构并不只是对某种具体产品或者具体技术的预测， 而是一种更宏观的规划，它揭示了客户对功能的要求、潜在 技术与核心竞争力这三者之间不断发展的关系。这种战略架 构隐含的一个假设是，我们不可能对产品和系统的未来进行 明确的界定，然而，要想在开发新市场方面先发制人，竞争者必须及早建设核心竞争力。威格士公司所制定的战略架构 不仅从核心竞争力角度对未来进行了描述，而且也为当下的 各种决策（重点产品、收购、联盟和招聘 ）奠定了基础。从1986年起，威格士公司进行了十

46、多次目标明确的收购， 每次收购对准的都是总体战略架构中所缺少的某种元件或 技术。该架构也是公司内部开发新核心竞争力的基础。与此 同时，威格士公司还进行了组织结构的重组，以方便电子电 气能力和机械能力的整合。威格士公司不仅要制定战略架构 图，还要向所有的员工、客户和投资者广泛宣传这一架构， 同时建立与这个架构相应的管理系统。我们相信，再花两到三年的时间，威格士公司就能从这项投入中获得收益。们的决策保持致。简单地讲，战略架构对公司及其市场都进行了定义。在这一点上，3M威格士、 NEC佳能和本田都做得相当成功。当本田进军汽车市场时，它知道自己在利用从摩托车业务中所学到的东西如何制造转速高、运转顺 畅

47、、重量轻的发动机。创建一个战略架构可迫使组织确定和 发展跨事业部的技术联系和生产联系，而这些联系将为组织 提供一种独特的竞争优势。正是由于资源分配的一致性和与之相应的管理体系的建 立，战略架构才变得具有活力，并且能创造出良好的管理文 化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受 保护和长远思考的氛围。这也就是为什么特定的战略架构不可能轻易被竞争对手模仿的原因。战略架构同样也是公司与 客户、与其他外部利益相关者沟通的工具。它在揭示大方向 的同时，指明了具体的行动步骤。人员的重新部署如果公司的核心竞争力是其关键资源，并且最高管理层必 须保证拥有核心竞争力的人才不被某个业务部所把持，那么 自然而然地可以得出这样的结论：战略事业部必须像争取资 金预算一样争取核心竞争力。我们曾经略微地谈过这个问 题，鉴于这个问题非常重要，我们要谈得更加深入一些。旦最高管理层（在分部经理和战略事业部经理的协助下）确认了最为重要的核心竞争力，它就必须要求业务部门确认 与这些能