企业留人高招

1、世界知名企业的留人高招毫无疑问，离职员工还是企业的人力资源，如何才能真正 利用这笔资源，怎样利用，世界知名的大公司都有一套自己 的经典做法。麦肯锡校友录麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职 员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工 就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏 CEO高级管理人员、 教授和政治家。麦肯锡的管理者深知随着这些离职咨询师职 业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大 笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生 网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。旧雇员关系管理主管世界著名的管理咨询公司 Bain 公司专门设

2、立了旧雇员 关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为 记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。在 这个前雇员关系数据库存有北美地区2000 多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之 类的细节。 Bain 公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资， 也是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。惠普：握手话别美国惠普公司在台湾有一家惠普科技公司，该公司对待 跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年至少花 1000 台币用在人才培训上，有的人来惠普就

3、是为了镀金，学了本 事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明 惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。再说，电 脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的 要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对 社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。摩托罗拉的 Rehire 制度摩托罗拉公司在利用“离职”员工这一资源时，更多地是 吸引“好马吃回头草”。鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司 业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常 重视“好马”的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。 首先“回聘”是目的为了提供拥有公司需要的工作知识和技能 的前任员工

4、工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞 职的前任公司常规雇员。当雇佣前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。 重新聘用员工必须符合下列条件：符合目前职位要求，工作 表现良好，辞职原因合理，人力资源部门负责证明该员工以 前工作表现及辞职原因，岗位提供应该基于重新雇佣员工所 应该填补的空缺岗位。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定相应的服务年限 计算办法是：假如前雇员在 6个月之内被重新聘用，他 / 她以 前服务年限将累计计算，如果超过 6 个月，仅按照他/她以前 服务年限，提供奖励；如果员工 6 个月之内被重新聘用，且 在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期，超过6 个月员工被重新聘用，

5、试用期按照新员工执行。如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利 紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托罗拉也制定相应的办法：员 工 6 个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计 算，超过 6 个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标 准计算，重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和 福利一律按照新员工标准执行（不管是否满或不满 6 个 月）。控制人才流失的八“真”2008-4-9 6:36:00 文： yxg1811“人才聚、企业兴”是每个搞人力资源管理的人都明白的道理， “人才流失”更是每个企业都面临的严峻挑战，如何控制人才 流失呢？这就需要我们企业中的每位管理者（领导）都去做 好

6、下面的几件事： 真正关心爱护下属各级领导应当真心实意的关心爱护下属，善于对人才进行感 情投资。想让优秀的下属留下来，听从你的指挥，拼命为你 工作，就不能只靠强制和命令，还必须通过感情投资来激发 他们的巨大潜能。凡是卓越的领导，都是善于对下属进行感 情投资的领导。只有通过感情投资，才能使下属感到自己受 到了领导的重视与关爱，感受到心灵的温暖，因而愿意踏实 工作、尽己所能，充分发挥自己的潜在力量。真心尊重下属每个人都有自尊心，都希望被人尊重，一旦被尊重就会产生 不负使命的心理，工作意念与干劲就格外高昂。一个人不论 具有多大才能，若无法满足其被尊重的欲望，便会削弱他的 工作积极性。好的领导者乃是尊重

7、人的领导者，他并非以工 作为重心而加以监督，而是以人为重心加以信赖。对下级从 不以支配者自居。而是一种懂得属下心情与立场的领导者。 员工得到上司的尊重，心中就会有满足感，他们更会尽全力 做事。尊重下属，就应当做到：不强制工作，凡事必先征求属下的同意；不处罚部属，而是指导部属；关怀部属之成功；遵守 与部属约定之事项；平等待人；尊重部属的自尊心。真诚对待下属一般来说，一个领导者的工作能力或管理经验都要比下属略 胜一筹的，领导者居高临下很容易发现他下属的缺点和能力 的不足之处，而且也容易向他们提出高标准要求。但领导者 应当清楚地了解每一个下属的能力，而且要因材适用，不要 总以自己的工作能力来衡量和要

8、求下属。当然对下属严格要 求还是必要的，但严格要求和真诚之间并不矛盾。严格要求 是指你可以为你的下属制定高标准的工作要求，而真诚则是 当下属犯错误或由于某种原因而未能达到工作要求时，你应 该对他们采取的态度。当你真诚的对待下属时，不但不会使 他因此而散漫，反而会激发他们的工作热情。真正宽待人才如果一个领导者，老是挑剔下属的毛病，就会极大地削弱他 们的工作热情，甚至会使他们产生反感，这样就会影响他们 的积极性、主动性和创造性，以及在工作中的发挥，从而对 企业发展产生不利的影响。所以，每一位领导者都应该努力 做到“严于律己，宽以待人”。如果管理者只会把工作硬塞给下属，而不给他们应有的权限 一旦工作

9、不能朝他们想象的方向发展的话，他们就会安心不 下，训斥下属，缺乏宽容，很难原谅下属的错误。下属跟着 这种领导干，总觉得有点提心吊胆，不敢放开手干，因为怕 犯了错误，而得不到起码的一点谅解、久而久之必对工作失 去热情。而胆怯的下属遇上这样的领导者就会畏缩不前，领 导者不说让他干，他就不会在工作中主动去干，因为这样可 以少犯错误。这样一来，他们就根本无法发挥自己的能力， 常会感到周围的空气不新鲜，有一种憋闷感，有时候刚想表 现一下，但因领导者的一句话，或同事的一点劝告，干脆全 盘放弃，拍屁股走人。因此可以说，宽容也是一则重要的用人之道。作为一个领导 者必须要能想得开，看得远，从发展的角度考虑，从大

10、局考 虑，得饶人处且饶人，对人才要学会宽容。真心赞扬人才、为下属树立成就感领导的赞扬可以满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神上 受到鼓励。常言道：重赏之下必有勇夫。这是物质的低层次 的激励下属的方法。物质激励具有很大的局限性，比如在机 关或政府，奖金都不是随意发放的。下属的很多优点和长处 也不适合用物质奖励。相比之下，领导的赞扬不仅不需要冒 多少风险，也不需多少本钱或代价，就能很容易地满足一个 人的荣誉感和成就感。领导的赞扬可以使下属认识到自己在 群体中的位置和价值，在领导心中的形象。在很多单位，员 工的工资和收入都是相对稳定的，人们不必在这方面费很多 心思。人们都很在乎自己在领导心目中的形象

11、，对领导对自 己的看法和领导的一言一行都非常细致、非常敏感。领导的 表扬往往具有权威性，是下属确立自己在本单位的价值和位 置的依据。 下属很认真地完成了一项任务或做出了一些成 绩，虽然他表面上似乎毫不在意，心里却默默地期待着领导 来一番称心如意的嘉奖，领导一旦没有关注或不给予公正的 表示，他必然会产生一种挫折感，对领导也产生看法反正 领导也看不见，干好干坏一个样”。如果下属长期受领导的忽 视，领导不批评他也不表扬他，时间长了，下属心里肯定会 嘀咕：“领导怎么从不表扬我，是对我有偏见还是妒忌我的成 就？”于是同领导相处不冷不热，保持远距离，没有什么友谊 和感情可言，最终形成隔阂。领导的赞扬不仅可

12、以表明领导 对下属的肯定和赏识，还表明领导很关注下属的事情，对他 的一言一行都很关心。有人受到赞美后常常高兴地对朋友讲：“瞧我们的头儿既关心我又赏识我，我做的那件事儿，连自己 都觉得没什么了不起。却被他大大夸奖了一番，跟着他干气 儿顺”。真正提高待遇、满足下属的物质需求所有员工，都希望自己能从工作中获得满足。工资待遇是满 足其生存需要的重要手段。有了工资收入，不仅感到生活有 保障，而且还是社会地位、角色扮演和个人成就的象征，具 有重要的心理意义。真心提升下属的地位提升，是对员工卓越表现最具体、最有价值的肯定方式和奖 励方式，提升得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀 员工看齐和积极向上的企业

13、精神，激励全体员工的士气。因 此，领导在决定提升员工时，要做最周详的考虑，以确保人 选合适，提升还应讲求原则，不能凭个人的喜好而滥用权力。 领导在提升员工时，千万要记住：不管你喜欢他的个性也好， 不喜欢也好，也不管他个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好， 都不必过多地考虑，而应把注意力集中在他们以前的工作业 绩上，谁的工作业绩好，谁就是提升的候选人。这样既激励 了被提升者，也激励了其他人。真实分享成果、增强下属的向心力作为一名成功的领导，应成就下属晋级之美，应设法让你的 部属分享你现有的成果，别忘了，分享是对部下的最大激励。 谁都喜欢晋级，谁都喜欢加薪。领导这样，下属也如此。当 领导晋级加薪之时，别忘了那些为公司勤奋贡献的下属，应 设法让他们也有所晋升，或得到些许