企业规划编制要求、内容与方法

1、企业规划企业规划是项目决策的重要依据。 企业要根据所拥有的资源和所 处的外部环境， 谋划企业的未来发展目标及方向， 确定为实现目标所 实施的行动方案。 编制企业规划的目的是为经营和发展的决策提供指 导，企业规划直接影响到企业的经营状况和未来发展前途。一、企业规划的任务和编制原则（一）企业规划的任务和特点 企业规划是企业在一定时期内的纲领性文件， 是企业经营和未来 投资的指导性文件。 企业规划的任务是在对内部条件和外部环境进行 全面、深入、系统分析思考的基础上，提出企业重点发展思路，发展 战略和目标，确定企业业务结构和规模，确定未来投资方向，确定规 划期内重点发展思路， 确定未来重点投资项目。

2、根据企业业务结构和 投资情况， 合理配置企业所拥有的各种资源， 提出实现企业目标的最 佳路径和措施。企业规划既是对企业未来前瞻性的思考和安排， 又是对企业当前 经营的具体指导。企业规划要在产业规划和企业发展战略的指导下， 针对特定的个体和确定的时间段， 站在大趋势和大环境的高度， 面对 企业所处的市场和竞争形势， 谋划企业的生存与发展。 企业规划要兼 备战略定位和策略措施。企业规划有以下五大特点：1、前瞻性企业规划的前提是对形势和环境有正确的判断， 对市场走势预测 分析和预警有准确的把握，对影响企业业务经营的因素有敏感的警 觉。要以战略的眼光审视企业的未来， 要在宏观背景下思考企业的存 在，对

3、未来形势必须有正确的预判， 才能将企业引导到可持续发展的 正确方向上。 编制企业规划的高度和视野是影响方向路线的大事， 对 企业发展至关重要。2、针对性 要实实在在地对企业自身的特点和发展阶段， 对企业现状进行客 观分析，寻找企业的优势和存在的问题，挖掘企业的核心竞争能力。 核心竞争能力是决定企业成功的关键因素，能为企业带来显著收益。 企业的独特能力不容易复制， 企业规划的最大忌讳是千篇一律、 千企 一面。3、认同性 企业规划的编制过程，是一个自内而外，自外而内，自上而下， 自下而上的过程， 是企业各层面统一认识的过程。 企业规划要真正得 到企业上下一致的认同，就要经过充分的讨论，使目标、任务

4、、措施 在企业内得到认同。4、时效性随着竞争环境的快速演变， 企业规划从曾经的五年规划、 十年规 划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识， 需要随着新技术 的进步、新模式的发展而随机而动地对企业战略进行调整。5、可操作性 企业规划必须是可执行的，对企业的经营、管理、投资都具有一 定的约束性。 特别是企业发展方向和企业资源配置策略， 要严格依据 企业规划确定的方向执行。（二）企业规划编制的原则 根据企业规划工作的任务和特点， 在编制企业规划时需要遵循以 下原则：1、政策性原则 企业发展离不开社会发展和政策支持， 企业经营更要履行社会责 任。因此，企业规划编制要充分研究国家和行业的产业政策，

5、使企业 的发展和项目的投资符合国家的政策导向和规范要求。 并争取得到各 级政府的政策性支持。2、差异化原则 企业的能力在于拥有与竞争对手不同的特色，努力创造特色产 品、特色服务以及特色文化，是企业规划的最大追求。因此，差异化 原则要贯穿企业规划工作的全过程， 要充分挖掘企业的独特性， 使之 具有竞争对手难以模仿的能力即核心竞争力， 才能使企业立于不败之 地。盲目模仿成功公司的战略，忽略环境的不同和资源的差异，将导 致规划失败。3、价值链原则企业的一切经营活动都是在提高产品和服务的价值， 企业是效率 主体，一切业务选择都要以盈利为最终目的， 最终要实现资产的保值 和增值。因此， 企业规划的是要着

6、力整合价值链，获得价值和增值最 大化，使资源和资金可以得到充分利用，使投入产出处于较优状态， 从而获得最佳经济效益，不断壮大企业实力和企业总量。4、取舍原则 企业规划一定要坚持有取有舍原则。企业的资源、能力、时间均 是有限的，只有根据自身特色做出合理的选择，有所为有所不为，才 能够使资源得到最合理的配置和利用， 才能参与到市场的合理分工之 中，找到自身的位置，才能做到适者生存。 企业规划要回答什么可做、 该做、能做、想做、敢做，什么是可选择的，要对业务发展方向进行 明确的界定。在投资项目选择上，企业规划要权衡利弊，要敢于淘汰 落后产能，退出弱势领域，不被所谓热点所动，减少盲目投资失利。5、创新

7、原则 企业规划要充分体现创新性。在大众创业、万众创新的引领下， 面对竞争日益激烈的市场环境， 企业只有创新才能永续发展， 才能立 于不败之地。要遵循人无我有、人有我强、人强我新的原则，在充分 分析企业自身特点的基础上，提出技术创新、管理创新、经营创新和 机制创新的新思路、新理念，引领企业走自己的特色之路。6、可持续发展原则 企业规划要立足于企业的长远发展，要努力创造百年优秀企业。 因此，注重可持续发展是企业规划的重中之重。 要权衡眼前利益和长 远利益的轻重，化解矛盾，以持续稳定发展为重，勇于割舍。规划要 从战略上对近、中、远不同的时期进行全面的部署，策略上要以近、 中期为主，兼顾长远发展，为可

8、持续发展奠定基础。二、企业规划的内容与重点企业规划编制重点是要做好规划分析、 规划制定、 规划实施三方 面工作。规划分析是规划基础，规划制定是核心，规划实施是保障。 企业规划的报告文本可以根据咨询方的经验和规划主体的要求， 设置 不同的章节，但以下三大部分内容需要尽可能完整和达到相应的深度 要求。（一）规划分析规划分析是以深入的内外部环境研究为基础， 分析企业当前所处 的地位和环境。分析未来发展趋势及对企业的影响。通过规划分析， 对企业的资源和能力有相对客观的认识和评价， 对企业发展环境有充 分认识和准确的预判。 要做相关的各种专题研究分析， 提出研究目标 和任务，规划分析阶段要完成以下方面工

9、作：1、企业现状调查与分析企业现状调查是通过对企业现状的分析研究， 了解企业的优势与 不足，为企业发展规划的制定提供可靠的依据。 目的是根据企业当前 的现状和所面临的问题， 提出针对性的应对策略， 减少企业在寻求发 展方式方法上的成本，寻找更适合的发展机会企业现状调查重点要了解企业的发展过程、 目前的经营状况、 业 务结构， 包括主营业务和其他业务的分类及占比； 近年来各种财务指 标的变化和原因；主要经营业务情况，包括生产能力、产量、品种、 牌号、价格等； 所采用生产工艺及技术水平，包括生产过程中的消耗 及原材料成本；产品的销售情况，包括销售方式、销售渠道、销售成 本和市场占有率；企业所拥有的

10、资源情况，既包括自然资源如矿产、 水、土地、交通等，也包括软资源如当地政治经济发展水平、政府关 系、上下游产业链关系等。企业现状调查的内容与细节， 会由于各种企业所处的行业不同而 有所不同。在开展规划工作之初，首先要设计完整的企业调查问卷， 设计利于反馈情况的企业调查表格。 调查过程需要深入基层， 进行适 当的现场访问， 特别要对重点企业的部门进行适当的访谈， 以核对数 据和了解企业存在的问题。 企业现状调查经过自下而上的过程后， 会 使所获得的情况更加生动，对企业的了解更加深入。企业现状分析重点要分析企业经营结构、 存在问题以及面临的挑 战。通过对各种数据与结构进行系统的比较和分析， 明确当

11、前企业的 主要经营业务，通俗地说是企业当前靠什么赚钱，靠什么吃饭，有没 有压力，还能吃多久。通过分析，要找出当前企业存在的主要矛盾。 为解决问题找到突破口。在企业现状分析过程中， 要与管理层进行充分的沟通， 使管理层 和咨询方对企业的现状水平和存在的问题达成共识， 对当前的业务结 构有更清晰的认识。 企业现状分析是自上而下的过程， 管理层的认识 更为重要。2、企业发展环境分析企业是市场中的一分子无时无刻不受到环境的影响和冲击， 适者 生存，准确判断环境对企业生存和发展至关重要。 外部环境是企业生 存和发展的， 它为企业的生产经营提供条件和制约， 环境的变化为企 业不断提供机会和威胁。 企业生存

12、和发展都需要主动地适应环境。 企 业要基于自身所处的特定环境，选择自身的规划方向；只有深入、细 致地对环境进行调研和分析， 才能准确把握市场需求， 认清企业的优 势和劣势。环境的变化，直接关系到未来投资方向、投资规模、营销 策略、政府关系、公共关系等一系列重大决策。企业规划中的外部环境分析与产业规划的环境分析内容有所不 同。要重点研究对企业发展有重要影响的外部环境因素， 应该更有针 对性，不能使外部环境分析流于形式。环境分析要分成不同的层次： 在宏观层次上重点进行 PEST分析，对社会经济宏观大势进行研判， 确定经济发展趋势及影响。 在中观层次上重点进行行业分析， 对企业 所处和行业及未来可能

13、进入的行业， 需要进行系统的研究， 分析行业 和产品的生命周期特点， 分析行业的主要驱动力和增长因素， 预测行 业结构和变化， 对行业和市场的准确把握和理解， 是企业发展的核心 所在。在微观层面上，要针对企业的经营环境，判断行业竞争的激烈 程度，分析各种市场参与者的竞争与合作关系， 将宏观市场需求转化 成对企业的认可， 将企业放在市场竞争环境之中， 分析企业在目标市 场的生存能力，分析终端顾客行为和需求。市场分析和预测是外部环境研究最重要的内容， 对市场的准确判 断，对市场趋势的前瞻性预测，是支持企业规划成功的根本。3、企业竞争力分析 企业竞争力分析是自我认识和评价的过程。 是研究企业在大环境

14、 下的特定地位。 竞争力分析首先要确定企业的竞争地位， 因为不同的 竞争地位需要不同的竞争战略， 市场追随者与市场领导者的竞争战略 是完全不同的。 企业在不同发展时期的竞争战略也是不同的。 只有认 清了自己的市场地位，才能制定出有效的竞争战略。进行企业竞争力分析要准确界定竞争对手，确定合理的对标体 系。要发掘企业整个价值链上的关键环节， 将企业同其他竞争对手作 详细的分析对照， 企业的目的不是模仿市场领先者， 而是要准确定位， 建立自己的竞争优势。 企业竞争力分析还要针对现有的不同业务类型 进行分类研究， 区别不同的业务对企业盈利的贡献和潜在成长性， 业 务分析可以与价值链分析结合，有多种业务

15、分析的管理工具。进行竞争力分析的目的是要根据企业所处的竞争地位， 选择未来 规划定位。有多种竞争战略，分别对应不同品牌的市场地位。所以要 根据自己的市场地位、竞争对手，选择竞争战略。4、企业价值链分析 企业的利润或者价值创造的过程是由一系列的经营管理活动构 成的。企业要生存和发展， 必须为企业的股东和其他利益集团包括员 工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值，可以把企业 创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动， 这 些活动可以分为主体活动和支持性活动两大类： 主体活动是指与企业 生产经营直接相关的活动，具体包括企业生产作业、进料后勤、发货 后勤、市场和销售、售后服务

16、等；而支持性活动则是指与企业生产经 营活动不直接相关， 但能够对企业直接生产经营活动直到辅助和支持 作用的活动，具体包括研究与开发、人力资源管理、财务、计划和企 业基础设施等。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动， 共同构 成了一个企业创造价值的动态过程， 即价值链。 每一项经营管理活动 都是这一价值链条上的一个环节， 企业的价值链及其进行单个活动的 方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的 主要经济状况。进行企业价值链分析， 首先要根据企业经营情况， 判断自身处于 行业价值链的位置， 以寻找拓展业务的空间和方向。 然后要针对企业 内部业务架构和产品类型， 梳理内容价值

17、链关系和业务流程价值。 对 每一子业务进行成本分析和竞争差异化分析。 价值链分析的目的是要 针对每个环节上的盈利主体， 比较产品由生产、 运输到最终消费的每 个增值环节的增加值， 从而更加清晰地认识市场推动力， 根据盈利能 力决定是否需要进行产业链整合或者进一步拓展企业的产业链。通过价值链分析， 可以将企业现有业务进行分类， 并与竞争力分 析相结合。明确哪些业务是企业的基础业务，是公司的主要活动，哪 些业务单元最具竞争优势， 哪些业务是关键业务， 哪些关键业务提供 最大的盈利机会和发展潜力。 以产品价值链为核心， 研究企业在原料 供应和产品销售方面的优势和短板， 找出问题的症结， 提出改革和改

18、 进企业生产经营活动， 从企业内部分析， 企业是否能够整合和匹配业 务链条，使其最大限度发挥效益。从外部入手，采取横向或纵向兼并 联合，用资本运作的手段，完善产业链，达到生产经营的和谐统一， 使其达到最大效能和利益。 通过分析，确定企业应进入哪些新的业务， 应从哪些业务中逐渐退出。价值链分析要进行定性和定量两种分析， 定性分析是根据不同业 务进行评价，定量分析是要实际测算各种业务流程的成本费用和销售 价值，核算利润贡献后进行业务排序。 在定量分析中既要关注业务的 利润率，也要关注业务总价值量。5、SWO分析SWO分析又称为态势分析，也是用于企业规划分析的重要内容， 通过SWO分析可以将与企业密

19、切相关的各种主要内部优势、劣势、 机会和威胁等， 用系统分析的思想， 把各种因素相互匹配起来加以分 析，从中得出一系列相应的结论， 而结论通常带有一定的决策性。 SWOT 分析是连接企业规划内外部环境的桥梁， 使企业的内部能力和外部环 境相适应， 其核心要点是要实现企业内部能力与外部环境相适应， 企 业与环境之间能够相互依存。SWOT分析就是要审时度势，为下一步 规划制定提供坚固的平台。SWO分析的基础是优劣势分析，是对企业现状调查情况的归纳、 总结和提升。在分析优劣势时，要结合每个行业的特点，不能千篇一 律；要针对企业成功的必要因素和关键因素，不用面面俱到，防止淡 化要点；优劣势分析要站在用

20、户的角度， 评价企业在市场上的盈利表 现和特点；要注意分析优势的可持续性， 是否能够成为未来市场竞争的关键成功因素，也要注意分析劣势的转化方法。机遇与威胁的识别是在环境分析的基础上， 将自身企业的优劣势 与环境进行匹配，识别出哪些环境趋势将有利于企业发展而成为机 遇，哪些是不得因素而形成威胁。在同样的大环境下，由于每一个企 业的社会地位不同， 行业不同而面临的机遇与挑战是截然不同的。 比 如国家关停落后产能的政策落实对于大企业一定是机遇， 而对小型企 业会是威胁。企业与环境之间是相互依存的关系，SWO分析中的机遇与威胁的识别，对于制定规划方案更为重要，是企业规划的基础。（二）规划制定经过认真的

21、规划分析过后程后， 进入规划制定阶段， 这部分内容 是规划的核心。 规划制定是要明确企业的发展方向和企业定位， 确定 产业规模，安排产业布局， 通过优化资源配置，形成企业特有的竞争 优势。在技术层面上，要提出合理的技术途径，确定重点发展的产品 结构和产业链设计方案， 确定在规划期内重点实施的项目， 以进一步 增强企业发展的实力。在规划制定阶段关键要完成三大重点工作：1、明确企业发展方向 一个企业根据自身的历史沿革和市场推动，会形成企业主营业 务、企业架构和企业文化， 也会形成企业的愿景和战略目标。企业规 划首要任务是要明确规划出企业的发展方向。 企业的愿景是企业发展 的期望，是要表达要成为什么

22、样的企业，要取得什么样的市场地位， 也可以说是企业长远的愿望和梦想。企业愿景是在战略规划中确定 的，是长远的宏图战略。企业规划与企业战略是不同的，企业规划更 关注规划期内企业的发展方向， 它比企业战略更具体化， 是公司发展 宏图战略的细化和落实， 要提出实实在在的方向， 使企业能一步一步 沿着这个方向前进。企业规划首先要与长远战略的愿景和目标一致， 并提出在规划期内企业发展的指导思想、 企业定位和企业目标， 由此 构成未来一定时期内的企业发展方向。企业发展的指导思想是要站在宏观的高度上确定企业所遵循的 国家方针政策，明确企业发展模式，确定企业的发展方针和路线，概 括企业的总体任务。 指导思想是

23、纲领性描述， 是对企业发展理念的全 面概括。企业定位是要明确回答企业做什么和做成什么样。 规划要通过企 业定位的表述，指出企业的服务性质、服务质量、服务模式以及市场 地位。企业定位决定企业的发展方向、资源分配、经营理念。明确的 企业定位可以将有限的资源聚焦于最大化实现企业定位和经营效益， 企业资源包括资金、自然资源、科技创新、人力资源、公共关系等。 企业定位对企业决策具有一定的约束性，是企业决策的前提和基础， 凡是与企业主业和定位不相符的活动， 特别是投资活动，要慎之又慎。 企业发展目标和任务是要量化规划期内的企业发展水平， 一般分为总 体目标和分解目标。 企业总体目标主要是包括企业的规模、

24、业务总量、 目标市场份额、 盈利水平、技术水平、人力资源、环保治理目标等等。 分解目标是将总体目标在时间上划分为近、中、远期目标，并根据业 务单元不同和管理部门不同，分为诸个子目标，在所有目标中，财务 指标是最重要的指标。 不同企业根据自身的业务类型和行业不同， 企 业发展目标体系会有所不同， 在制定目标体系时， 也要注意与企业以 往的绩效考核体系相匹配， 以使企业内每一项活动和每一个人， 都能 清楚地理解和执行企业的目标。对企业发展目标值的设定， 需要经过多方位的评估和测算， 是规 划分析阶段工作成果的具体体现。 规划要提出可行的目标， 而不是难 以实现的目标，目标更需要有一定的高度，需要努

25、力才能达到，以拉 动企业成长。在提出企业目标时，以下几方面必须认真考虑：一是企 业总量增长速度， 这关系到企业总营业收入的增长， 与企业产品的规 模最相关， 这一指标决定企业在市场的影响力和控制力， 也关系到企 业的营运能力。要根据企业所在的行业总体情况和企业在行业中的位 置，选择适应自身能力的总量增长速度。二是利润指标，利润指标与 营业收入不一定正相关。 企业追求的是通过产品结构调整， 使利润增 长速度大于营业收入增长速度。 在规划工作中， 对企业未来利润的判 断要尽可能客观实际， 最大限度地避免由于信息不对称带来对企业的 误导，这要通过切实认真的行业分析和市场研究方能做出正确的判 断。三是

26、目标结构的合理性，包括总目标和分解目标的一致、目标之 间的交互影响关系、 现状与目标的差距、 各种指标计算方法的边界合 理性等，例如在增长率目标时的基准年和基准值的选取等， 都会对目 标值有影响。四是要对增量有相对准确的估算，包括新增投资、新增 销售收入、新增利润等。五是要考虑存量的变化，包括存量的增值和 退出。明确企业发展方向是整个规划的重中之重， 也是体现规划高度和 可操作性的最重要内容，一个好的规划要力求将这部分内容准确表 达，言简意赅。2、明确业务结构业务结构是规划的骨架和脉络， 一个清晰的业务结构可以帮助企 业找到未来发展的抓手。 合理规划企业的业务结构是基于规划分析的 结果，明确哪

27、些业务单元具有盈利能力和竞争优势， 哪些业务单元具 有发展潜力，以确定未来企业应进入哪些业务，应从哪些业务退出。 要根据规划分析阶段对企业现有产业的认识， 对未来企业的业务结构 进行新的划分。企业规划中要明确企业的核心业务， 首先要将资源集中于持续巩 固核心业务实力、 实现产业升级方面。 同时需要确定各业务单元在企 业中的地位和作用， 各业务单元规模和发展模式， 采用什么竞争途径， 以及资源在各业务单元间分配等。从管理学角度， 一个成功的公司要具有保持持续增长的能力， 要 能够不断升级核心业务，不断创新。为此，麦肯锡公司提出业务三层 面理论，将业务分为基础业务、战略业务和新兴业务三个层面。基础

28、 业务，是企业目前规模和利润构成的主体，是企业的支柱产业，具有 相对优势的市场地位。 企业需要适当的资源投入， 以保持其充足的造 血功能，维持其对企业发展的资金支持。战略业务，是企业目前需要 重点发展的业务，成长性高、发展前景好，未来可成为企业新支柱产 业，并在市场中确立优势地位。企业需要在不断总结探索的基础上， 加大资金投入，促进其快速有序发展，使之成为新业务。新兴业务， 企业正在发掘的业务领域， 企业可以从中寻找新的战略业务， 培育新 的产业，开创未来的新机会。对一个企业的未来业务结构和产品链设计的水平， 是咨询公司的 技术实力所在。根据企业的结构、业务现状以及行业不同，业务结构 设计有不

29、同的思路，包括集中核心业务发展、纵向一体化、横向一体 化扩张、多元化发展等。集中核心业务发展是很多公司采用的途径。通过剥离非主营业 务，使业务线更清晰， 将出售非核心业务单元的收入用于核心业务发 展，以巩固在核心业务市场的竞争地位。近年 BP等大型跨国石油石 化公司纷纷进行业务结构调整，更多的是向核心业务集中。纵向一体化、 横向一体化扩张是指企业充分利用自己在产品、 技 术、市场上的优势，依据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业 不断地向深度和广度发展的一种途径， 是相关多元化发展的模式。 纵 向一体化就是一个企业沿着某种产品或服务的价值链的前后方向进 行延伸和扩展。 一个企业所从事的价值链

30、中的阶段数越多， 其纵向一 体化程度就越高。 当企业增加所从事的价值链段数， 且使其更加靠近 一种产品或服务的最终用户， 叫前向一体化， 是企业将业务向消费它 的产品或服务的行业扩展， 包括对自己的产品做进一步的深加工， 或 对资源进行综合利用， 或建立自己的销售组织和渠道销售产品或服务 等。当企业增加所从事的价值链阶段数， 且使其更加远离最终用户时， 叫后向一体化，一般为企业整合资源，包括企业自己生产原材料、自 己形成配套体系等。后向一体化的实质是提高资源掌控能力。作为咨询机构，要对企业未来发展的核心业务领域进行认真评 估，核心业务的选择与确定不一定要有前瞻性。 特别是在考虑多元化 扩张情形

31、下， 要认真评价企业能力， 避免由于依靠大规模举债向认为 有发展潜力的行业和业务领域进行多元化投资， 忽视了企业缺乏相应 的知识经验和能力， 反而影响为现有客户提供最好的产品和服务的能 力。一般扩张以相关多元化为主，根据企业不同的能力和市场情况， 进行前向或后向多元化。 只有在确认是大的新机会时， 才有可能考虑 不相关多元化发展， 以避免多元化带来组织和管理复杂， 相对地增加 了成本，而将资金散在多个领域， 对每项业务的长远发展缺少充足的 投资。3、明确重点任务 明确重点任务是要确定未来发展的技术路径，解决如何做的问 题。要梳理出规划期内的重大任务或发展思路、产业布局、重点项目 等关键内容，这

32、部分是整个规划的细化部分。编制规划任务和发展思路是要帮企业从千头万绪中理出工作重 点，明确表达企业在规划期内要完成的几大任务， 为企业发展谋划所 需要的解决方案。规划重点任务的表达方式是首先说明任务的来源、 任务的内容、解决的问题，要达到的效果等；不要区分任务的主次， 重要的任务先说清楚；任务不能过多，不能过于繁杂，规划要解决大 事。产业布局是解决企业的地域和空间安排， 主要针对全国性企业或 跨国公司等大型企业。 对于大型综合型企业要确定产业布局的区域和 建设产业基地的设想， 明确各产业基地的特点和分工， 各区域内的产 业规模和项目等。规划中对未来投资重点项目的研究，是对投资机会的初步判断，

33、要根据对市场、 技术、投入产出情况、 竞争力等关键问题的研究结果， 推荐适合企业投资的项目， 作为未来投资的备选项目和投资方向。 重 点项目投资的目的包括扩大具有竞争优势产品的市场份额和地位的 扩产类项目、 提高技术水平和提高产品质量的升级类项目、 发展新产 品进入新领域的纵向一体化延伸产业链类项目、 满足其他安全环保要 求的改造类项目， 也可能是全新领域的拓展项目。 规划中需要说明推 荐项目投资的理由，包括项目建设的必要性，产业政策，市场情况、 产品方案和生产规模、原材料供应方案、技术来源及消耗，公用工程 配套、三废排放与环保措施、投入产出情况等。当然进一步的项目建 设条件和可行性落实， 需

34、要通过工作深入后逐步展开。 但在规划阶段 需要把握大的投资方向正确， 项目有较大的成功概率， 以避免企业做 下一步无效工作。（三）规划实施规划目标和规划任务确定后， 要落实规划实施的保障体系和支撑 体系，即企业管理与支撑体系建设， 这些部门与企业生产增值不直接 相关，但能够对企业生产经营活动起到重要的支撑作用， 具体包括采 购管理、科技创新、信息管理系统、人力资源管理、财务、计划和企 业基础设施建设等，要使生产运作管理、人力资源管理、信息技术开 发等一系列管理活动围绕规划内容开展， 推动整个企业向其规划目标 迈进。保障和支撑体系要适应企业发展的要求， 逐步建设现代企业制度 和管理体系。要根据企

35、业定位决定采用何种方法来实现企业的差异化 服务、提高生产率，通过管理优化，保障规划目标的实现。通过加强 供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率 和资产管理水平来实现卓越运营； 通过加深与现有客户的关系来增加 客户价值； 通过创新产品和服务， 以及挖掘新市场和新消费群体来建 立分销网络，实现产品领先；通过与外部利益相关者建立有效的关系， 通过优化人力资本、信息资本和组织结构， 实现企业的管理升级等等。 这部分规划内容可以根据企业管理的要求确定， 管理咨询内容十分丰 富，在企业规划中有针对性地进行深入研究。为了更好地落实规划内容， 规划中要对规划效果进行预测， 重点 要关注投

36、入产业情况以及对企业各项经营指标的影响。在规划实施中， 要依据规划的重点目标和任务， 分别近期、中期、 远期，确定落实企业的实施年度计划或滚动计划， 开展企业发展规划 的中期评估（可有 1次以上）和总结评估，根据实施情况， 与时俱进， 适时调整规划目标和任务。总之，一个好的企业规划是要在战略上有格局，要眼界开阔，战 术上有布局，要有条不紊，聚焦于明确的目标。三、企业规划的方法和工具在企业规划中， 行业分析部分所采用工具和产业规划相同， 可以 利用PEST模型分析行业发展宏观环境；应用波特五力模型分析行业 竞争态势； 应用行业态势矩阵分析主要竞争对手的优劣势； 应用五力 模型或企业竞争力评价指标

37、体系全面分析目标企业竞争能力， 确定企 业差异化战略；应用产品竞争力模型（GE矩阵）分析目标企业产业 发展路线图，并对现有产品进行评价，确定现有产品扩建方向；应用 项目竞争力综合评价指标体系分析近期拟建产品和规划项目竞争力， 同时借助GE矩阵确定投资重点和项目建设时序，在此基础上形成企 业规划目标（如产业规模及时序、投资规模及计划、产业效益、资产 规模等）；应用园区竞争力评价指标体系对企业各生产基地进行评价， 结合产业发展规划， 确定企业产业布局。 最终针对企业各类竞争力分 析的结果提出有针对性的实施建议。 企业规划更加关注企业竞争力和 盈利能力，因此， 对标分析、竞争力分析以及价值链分析将是

38、十分重 要的工具。（一）对标分析 对标分析是通过与同类著名企业的对比分析， 研究本企业水平及 存在的差距。 对标分析是强调以卓越企业作为学习和追赶的对象， 通 过持续地改善各项指标， 强化企业的竞争能力。 对标分析是将企业经 营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照 分析的过程， 是一种评价自身企业和研究其他企业的手段， 对标可以 将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标， 对标也是学习 全球最佳实践的过程。对标分析主要有以下步骤：1、确定对标分析的内容 进行对标分析首先要确定要在哪些领域、 哪些方面进行比较， 要 根据自身企业的情况，确定要剖析的内容，包括公司业务结构

39、、产品 生产技术水平、服务质量、经营指标、企业财务数据等。要选择对企 业经营和盈利至关重要的环节进行对标分析， 要有明确的指标定义和 合理的对标指标体系，有统一的量化方法，不可面面俱到。2、选择对标企业 选择合适的对标企业才能有助于自身企业成长。 要针对咨询企业 的经营业务、 企业规模、业务流程特点等因素， 选择合适的对标企业。 一般有以下几类： 一是以竞争对手为标杆， 有助于确定和比较竞争对 手经营战略的组成要素。 二是以行业一流企业为标杆， 可以改进企业 的内部经营，建立相应的赶超目标。三是建立跨行业的技术标杆，有 助于技术和跨行业渗透。四是以客户需求为标杆，可发现公司不足， 将市场、 竞

40、争力和目标设定结合在一起。 通常竞争对手和行业领先企 业是首选的标杆对象。3、收集数据收集分析数据是对标分析的重要环节， 需要花费大量的时间和资 源。要通过各种渠道收集对标企业的相关数据， 通常的数据来源是上 市公司的报表、咨询机构的数据库、行业统计报表，以及与对标企业 进行单客户交流时交换或共享的数据。在收集数据时要注意数据的边 界、范围、定义，以及数据来源的合法性，自身企业的对标数据要与 对标企业数据具有可比性和一致性。4、对标分析结果比较得到一系列企业情况和数据后，要进行数据分类整理。通过与对 标企业的比较，正确评估自身可以改善的程度和空间， 找出关键性的 差距，对未来规划目标的制定，提

41、供有价值的依据。（二）企业竞争力分析竞争力是参与者双方或多方的一种角逐或比较而体现出来的综 合能力。竞争力包括城市竞争力、企业竞争力、核心竞争力、品牌竞 争力、市场竞争力、产品竞争力等许多种类，企业竞争力是在竞争性 市场中一个企业具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供 产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质。有多种企业竞争力评价工具，其中九力模型综合评价效果较好， 简单通用。它将企业能力按外部属性竞争力和内部属性竞争力分类成 九种能力，分别对九种能力进行加权评价，以表示企业的综合竞争力。九力模型指标属性指标分指标指标描述外部属性竞争力品牌能力是对企业所拥有的品牌在市场上的稳定性、在同

42、行 业中的地位、所受到的支持度、受保护的程度及其发展 趋势的综合评价。研发能力企业在研究与开发新产品的时间、资金、技术、人 员等方面所拥有的相对优势。营销能力企业营销的体系、范围、人员、潜力等方面的综合 实力。制造能力企业制造产品的技术、设备、厂房、人员等方面的整体力量。产品能力其产品在质量、外观、价格等方面为消费者所赞誉 的程度。内部属性竞争力资源能力企业所拥有的自然资源、资金资源、政府资源、人 力资源的多寡与程度。决策能力企业管理者在企业管理中作出重大决策时的速度与 效率。执行能力企业管理机构信息传达的通畅程度与决策执行的有 效程度。整合能力企业在建立其整体形象、整合其各种资源方面的能 力

43、。评价的方法可以采用专家评分法。 为体现评价结果的客观性，一 般邀请熟悉企业的10名左右的专家进行评价打分。打分标准借鉴李 克特5级量表，按照有利和不利两类。以研发能力为例，分为相当强（行业领先，5分）、没有研发能力（1分）、中等水平（3分）、中上 水平（4分）、中下水平（2分）。对专家评分结果进行分类加权平均， 得出某企业各项得分。也可以请专家同时对九力权重进行评分， 加权 平均后可以得出各项权重。将各项得分与权重相乘，即得到企业综合 竞争力数据。如果专家同时对几个企业同时评价打分， 则可得到各企 业的综合竞争力数据。为了更直观地表达清楚，可将有关数据转化为 雷达图。按照上述原则，咨询方可以

44、设计更能反映研究对象特色的指标体 系，得出更加细化的评价，一般情况下指标体系设计包括资源掌控能 力、产业结构水平、财务资本运营能力、市场营销能力、管理体制、 创新能力、人力资源、政策与公共关系等主项，在每一主项指标下， 可以分成若干细项二级和三级指标，比如在运营能力主项下的二级指 标中可以包括原材料周转率、存货周转率、应收账款周转率、流动资 产周转率、总资产周转率、销售利润率、总资产报酬率、净资产收益 率、销售现金比率、资产负债率、流动比率、速动比率等经营指标。 在指标选取时需要注意要选择相对客观的指标， 使各企业对比能做到 口径相同， 指标不宜过多而导致数据复杂和难以下结论， 各权重的设 定

45、要尽量减少主观性，使评价结果更加客观。企业竞争力分析中也会涉及产品竞争力， 特别是在业务结构选择 时，需比较现有产品和未来规划产品的竞争力， 衡量产品是否具有竞 争力主要体现在两个方面：一是它的市场地位，另一个是销售情况。 对一个产品而言， 它的竞争力应当表现为两个方面： 一是与市场上同 类产品比较，相同的产品在同样的市场上，谁的市场占有率高，谁的 竞争力就强； 二是同本企业的其他产品比较， 一个企业可能生产多种 类型的产品，销量大、带来利润多的产品对企业来说才有竞争力。影 响产品市场地位的因素主要是竞争对手水平和行业状况。 竞争对手的 水平直接关系产品的市场占有率，应当包括营销方法、企业规模

46、、经 济实力、竞争者数量。所谓的市场，其实就是指整个行业该种产品的 市场，所以行业的状况是一个很重要的影响因素。 影响销售情况的因 素包括产品的生命周期、技术因素、产品价格和质量。对于企业多种产品的比较，可以使用波士顿矩阵和GE模型，以决定企业针对该产品所采用的策略，是加大投入，还是逐步退出。（三）价值链分析 价值链分析在企业规划中用于现有产品分类和未来发展和投资 的选择。客观评价产品各环节的增值水平， 对于管理和发展都十分重 要。根据价值链分析所需要的结果，完整价值链分析的步骤如下：1、把整个价值链分解为不同的创造价值的作业单元，将成本、 收入和资产分配到“有价值的作业”中；各个作用的成本核算一般根 据自身原辅材料消耗和公用工程消耗， 固定资源价值等， 计算各单元 生产成本和效益。2、确定引起价值变动的各项作业，并根据这