以创名牌为主导推进RD战略管理

1、企业 核心能力在体构成上， 必须以作为无形资产的卓越品牌为主导，大力实施、 积极推进第四代 战略管理 。实际， 品牌作为足以给企业带来超额利润的战略性无形资产，它是企业知识战略创新的结晶， 是消费者获得高消费者剩余的产品的身份证。顾客购物可以从名牌那里获得满意，并同时避免了功能风险（如产品不如预期的好）、物质风险（产品威胁使用者健康）、社会风险（招致他人的奚落） 、心理风险（影响使用者的精神）和时间风险（丧失了找到其他合适产品的时间）等等。因此， 年达沃斯世界经济论坛提出，世纪的世界经济将是以名牌划分世界经济版图的世纪，没有世界级的名牌的企业将只能充当别人的加工基地。毫无疑问， 实施品牌战略从

2、而打造核心竞争 力机制及其个新型战略管理体系的构造，是关乎整个现代社会生产价值链条，即从产品设计开发、做成样品，到零部件生产、 半成品组装、成品组装、产品的包装和运输、产品的分销，再到售后服务等所有环节。然而，又正是现代发达的社会生产运作机理告诉人们，这一整条价值链上的不同环节、不同部分对产品的价值增值功能是不同的： 有大有小， 有多有少。而最能增大价值额度的主要是上游的研发（） 和下游的营销。只要看看耐克（几乎全部利润来自研发和以之为基础的品牌，自己根本无工厂生产） 和可口可乐、百氏可乐（生产原料由本地供应，只有核心配方的主剂由总部供应） 他们如何仅仅靠研发、配方和统一的广告、 营销策划打造

3、出卓越的核心竞争力来就可以了。 显然，除了前面已谈过的通过营销抓核心能力的打造，并进而建构卓越的新型战略管理体系之外， 另一大战略举措就是如何以创世界名牌为主导，大力推进战略管理。从当前情况看来，首要应抓好的一点是，必须解决理念领域的一些不科学的、似是而非的认识问题。归结起来可以说，这有如下五个不等于：、专业知识（技术）现实的生产力要素（杜拉克） ；、核心技术核心能力。作为波音飞机的核心技术的发动机并不是他自己生产的，而是从通用那儿买来的；、比较优势仅限于资源方面（劳力价格低等等）优势， 它还尤其表现在核心能力上的相对比较优势上。如我国除劳力资本低， 还有大容量市场，不逊色于别人的组装能力、制

4、造能力，特别是在这背后显然存在着的资源整合，即侧重于制造业方面的核心能力；、总体上看核心技术短缺在某个领域、某个企业、在长期发展过程中某时段内的攻不出自主核心技术。长虹精显王的问世， 已证明了这一点； 、自己没有自主核心技术不等于不可以通过凭借市场营销 、服务文化制造优势等为基石打造出整合能力， 不等于不可以以战略联盟形式，从入境的、 非入境的跨国公司手中获得核心技术。以创世界名牌为主导，推进战略管理的重要举措是：实施品牌扬长避短策略，积极打造自己的核心能力。这是最根本的一条。我们必须扬长避短。 首先要看到自己的长处，如相对说来， 我国企业有比较强大的生产能力和比较完善的国内营销网络， 完全有

5、可能打造出自己的核心能力，一方面可以打造自己的名牌，与洋品牌抗衡；又可以同跨国公司搞战略联盟，成为其战略合作伙伴关系。适应全球化趋势的特点和要求，积极参与跨国公司战略联盟，以获得其知识和技术的外溢。 应当明了， 中国目前已初步融入了跨国公司全球化战略体系，虽因自身能力的局限，以外资来华设立的研发机构为主，但这并不妨碍我们通过种种有利渠道（本土化、市场、营销名牌等待相对优势），在与其合作中大力搞以我为主的整合，获得较前卫的甚至是核心的技术。积极应对跨国公司策略，大力推进我国国际化战略。我们必须从扩展型、开发型两个层面上与之对接，逐步加快自主研发步伐，增大研发能力。 跨国公司在海外建立的研发机构，

6、 大约有属旨在吸收和掌握海外知识、信息并转至国内实验室的扩展型；为支持其企业海外生产、制造使产品当地化的开放型。从世纪年代后期开始，美、日、德、法等十几个国家和地区在中国开设了一系列研发机构，我们要在分辨和把握两种不同研发形式特点的基础上，积极、有效地推进我国企业的国际化战略。积极、深入而认真地探索，打造自主知识产权的卓越品牌。创品牌战略， 首要的一点是，突出出口创牌而不应再把重点放在出口创汇上。其次，只要有条件、有能力，就应尽快摆脱贴牌生产的被动局面。第三，抓国际先进设计公司为己搞世界一流设计。乐华以重金收购长期为飞利浦等国际知名品牌设计产品的公司，以设计、制造出具有本企业个性特色的产品，这

7、是一个成功的尝试。第四，一定要抓住、抓好自己的核心环节、核心业务，把非核心部分剥离出去，在进一步营造、强化自己核心能力的基础上推进研发。第五，要下大气力，更为积极、认真而有效地的抓好与营销。积极、认真而深入探索，实施多种模式的研发- 品牌国际化战略。占主导地位的当然是像海尔、长虹等可以直取世界级名牌的研发- 品牌战略。但这只能是少数顶尖级企业，相当大多数的企业可能是或必然是走格兰仕道路。格兰仕模式的最突出特征是双轨制：既积极充当部分家电的世界制造车间或工厂，又绝不放弃自己已形成的品牌优势。前不久传来的信息是：他们的品牌生产与贴牌生产的比例为。乐华实际上也是走的这条道路。还有第三条道路，这即三一重工模式。他们的特点是，搞国际租赁。在租赁国际最先进设备、生产线中获得先进技术、打名牌。积极、认真、深入而有效地推进战略创新，在核心能力体系打造中推进研发- 名牌战略。企业的真正、 惟一