预算与成本管理课件

1、预算与成本管理,1,全面成本管理 TCM=Total Cost Management 主讲人：党新民 M,全面成本管理,预算与成本管理,3A理念：现场 现物 现实,预算与成本管理,2,永续经营之根本,永续经营之根本持续获得利润,所谓管理，是指利用拥有的 的资源，建立过程控制，完成增加价 值的转换（或称新的价值）过程,产品价值资源管理成本,预算与成本管理,3,事例：某企业辅助材料库存,5月、6月份问题是,事例前提： 1、生产工艺无变更。 2、前4个月利润总额2400万，平均800万/月,预算与成本管理,4,结论,预算与成本管理,5,1、成本中心型 售价=成本利润 成本上升要保持原有利润必须提高售

2、价 垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法 2、售价中心型 利润=售价成本 成本保持不变，用售价决定利润 缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想,为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大,三种经营思想,预算与成本管理,6,3、利润中心型 成本=售价利润 在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越 便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低 同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位,预算与成本管理,7,TCM=Total Cost Management,全面成本管理的目的,要在管理周期活动启动到实施结束全过程实施成本管理（PDCA管理循环过程） 要在管理活动中让全员参加到成本改善 （全过程

3、的、全员参与持续改善,预算与成本管理,8,P,D,C,A,标准化,P：计划（PLAN）； D：实施（DO）； C：确认或称检查 （CHECK）； A：报告处置 ACTION,管理的PDCA循环,预算与成本管理,9,仅仅靠财务部门的成本管理吃力不讨好,仅仅靠成本核算不是成本管理,成本核算=成本管理确认（CHECK,预算与成本管理,10,实际成本：历史成本财务成本核算得出。 预定成本：倒推、类比成本比较主观，不科学 标准成本：产品生产工艺及管理流程角度出发科学 分析成 本得出 目标成本:根据实际成本,在设定下阶段的要实现成本,实际成本、预测成本、标准成本、目标成本,预算与成本管理,11,全面成本管

4、理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算 +持续改进组织制度,目标成本,实际（历史）成本,工程技术管理人员为核心,财务人员,全面成本管理的内容,预算与成本管理,12,全面成本管理（TCM）体系 的基准标准成本制度 成本计划（P,全面成本管理（TCM）体系 的控制预算与执行制度 成本计划P与实施 D,全面成本管理（TCM）体系 的平台成本核算制度”。 成本确认C与报告处置 A,全面成本管理（TCM）体系 的载体模拟公司制度 成本实施 D,全面成本管理（TCM）体系 的灵魂持续成本改善 成本实施（D,预算与成本管理,13,课 程 内 容,1、全面成本管理制度的控制预算执行制度 2、全面成本管理制度

5、的载体模拟成本制度 3、全面成本管理制度的基准标准成本制度 4、企业常用成本管理改善方法与案例 5、营造持续改进的企业文化,预算与成本管理,14,预算与执行,预算与执行制度,预算与执行制度,预算与成本管理,15,预算与执行脱节,财务年初 有预算,总经理 财务副总 知道,预算与成本管理,16,部门报计划 ,库房确认,批准购买,财务核算,考核与 奖罚,以买设备备件为例,预算与成本管理,17,预算与执行制度,预算与执行制度：企业根据经营班子及企业市场销售部门，对一定时期内，企业的产品销售的预测（或者是已收到订单），由各部门管理者提出自己部门的支出。再经财务总监（或经理）及经营班子审核后，确定支出项目

6、及各项目的费用。随后，在财务经理及执行制度的监管下各部门管理者在各项目范围内使用,不论大小部门都要参与编制自己部门的预算 部门一把手亲手把关,预算与成本管理,18,预算与执行制度的目的,1、为有效实现总体的战略经营计划，必须编制预算 2、判断业绩标准 3、协调和沟通 协调所有部门各项费用，以达到公司目标。 沟通让所有部门理解并接受执行公司目标。 4、获得中高层支持与帮助,预算与成本管理,19,预算的时间跨度,一年的预算最常用 前半年（或第1个季度）要落实到月 半年（或1个季度）对一年的预算做修改同时，要落实到月。 越来越多的企业开始采用“滚动预算,预算与成本管理,20,企业预算全过程,预算与成

7、本管理,21,事例:预算步骤,1、收入：预算期内销售营业量计划（产品别、月别）责任部门：经营层、销售部门、生产计划部门,预算与成本管理,22,预计生产量=预计销售期末成品存货目标 期初产品存货,预算与成本管理,23,全部门参与预算,1、收入：预算期内销售营业量计划（产品别、月别）责任部门：经营层、销售部门、生产计划部门,预算与成本管理,24,某企业实施预算失败事例,某企业实施预算1年失败 原因： 1、财务部没有制订出预算实施具体程序 2、最高层不受预算约束 3、各部门一把手没有认真积极参与,有了观念，必须还要重视方法，只有具体的方法才 能解决具体问题,预算与成本管理,25,讨论：2003年1月

8、6月,预算与成本管理,26,1、如何编制预算? 2、在编制预算后生产部要购入设备备件：步进马达，型号SP-1，数量；2个， 3、该部门自己找了一家“常远公司”，其单价为：120元/个 4、请设计一个执行程序,预算与成本管理,27,全部门参与预算的基础制定统一预算编码,编码的含义： 就是用来代替人、物、地、事名称的略号、符号和记号。一般说来，编码可以赋予人名、地名、品名、单位名以及其他名称不变的固有名词。 工作人员的工作证号、汽车的牌照号、邮政编码等都是编码,预算与成本管理,28,科目编号制订方法,预算与成本管理,29,预算与成本管理,30,根据以往历史数据将日常经费分类,财务部门为首制定统一预

9、算规则,同各部门协商后明确分类,制订日常预算编码规则,提供按现在编码规则下，过去各部门各项目的数据,各部门开始自主编制预算案版,预算与成本管理,31,预算期内变动成本预算责任部门:各部门,1、变动成本：伴随产品的产量（或销售量），该项目总额发生变化的成本。 2、变动成本预算以各直接部门进行为宜。 例如：生产用消耗材、检修保养费、交通费、水电费、办公用品耗材、差旅费、食堂费用、招聘费、证件办理费、清洁费等 3、对固定成本、变动成本的区分，主要目的为定价、预算、利润分析,预算与成本管理,32,依据生产量预算制订各部门预算,预算与成本管理,33,固定成本预算,1、固定成本：在预算期间内，成本总额不变

10、的项目， 在制造业不随产量变化的费用。 一般指税金、租金、工厂保险费、固定资产 折旧、经营层和管理层的基本工资等。 2、当期新投入的固定资产有个部门预算 3、为提高预算效率及公司成本秘密，一般由财务部门 直接列出预算,预算与成本管理,34,各部门预算中特别罗列十大明细表（各部门预算中需特别说明,1、收入预算（生产预算） 2、劳务费（人工费）预算 3、直接原材料采购预算（含用量） 4、直接原材料采购改善（KAIZEN）预定 表 5、固定资产预算 6、期末存货预算 7、产品销售成本预算 8、新产品研发预算 9、制造过程消耗特大项目的预算 10、其他特别需要关注的预算（例如：远途出差、教育培训,，较

11、大基建,预算与成本管理,35,直接原材料采购预算（含用量,A系列材料标准成本5元/台 B系列材料标准成本4元/台 C系列材料标准成本4元/台 D系列材料标准成本5元/台,预算与成本管理,36,公司销售产品成本预算,在各部门预算基础上（除去销售与研发等），由财务部门编制,预算与成本管理,37,直接原材料采购改善计划（KAIZEN,预算与成本管理,38,制定营业利润表(税前,预算与成本管理,39,财务部编制的其他表,财务预算还包括 1、资产预算 2、现金预算 3、预算资产负债表 4、预算现金流量,预算与成本管理,40,现金预算,单位：万元,预算与成本管理,41,预算步骤及要点,基础：财务部门为首制

12、定统一预算规则 各部门预算中特别罗列十大明细表 财务部编制的整体预算,预算与成本管理,42,预算执行2个原则,发生主义： 虽然有预算，也要到发生时使用。 例：预算编号01111的项目在2月份一科，预算该项目为10万元。但在1月份购入时，要根据到1月为止已明确2月订单(生产量)的情况下进行，同时还要根据1月消耗最新量来购入即所谓发生主义。 相互管理： 使用、核准、执行相互制衡，避免不良现象出现,预算与成本管理,43,预算与执行的“黄金法则,1、让每一个人参与进来，团队面临的挑战要有团队解决方案。 不要让预算变成上层行为,预算与成本管理,44,2、预算是计划中的一项重要工作，要花足够时间用心做好不

13、要低估它的重要性,预算与成本管理,45,3、预算永远向前看,预算对资源进行分配时以满足未来的需要。 不要仅仅根据过去，要看未来的目标,预算与成本管理,46,4、对资源的要求不要超过你真正的需要,不要“虚报”预算 要清楚说明预算前提 解释预算所涉及关联方案的问题 虚报方案将预算视为“儿戏”输的企业,预算与成本管理,47,5、成功的经理人不是有最大的预算而是能充分利用所得预算的人,不要根据预算多少来衡量 要根据他们利用资源所获的有效性和充分性去衡量他们,预算与成本管理,48,6 时间是连续的。预算，即为未来做计划，也必须是一个连续的过程,不要让预算变成一年一度的行为 要使之成为一个不断审查和修正的

14、过程,预算与成本管理,49,7 预算是根据未来的需要，而不是根据今年的开支制定的，要仔细审查任何一笔在年底突然增加的支出,预算与成本管理,50,8、预算根据当前的重点和预期成本分配资源，而这些重点和成本可能会发生变化,预算与成本管理,51,9、成功的预算不可能由一个人制定。 不要忘了前瞻这个词,F orward-thinking 有超前意识 O pen Management style 采用开放的管理风格 R eview continuoulsy 经常核查 E xacting 要精确 C ommitted 有奉献精神 A daptable 适应性强 S elf-critical 自我批评 T

15、eam Approach 用团队方法,预算与成本管理,52,预算执行同目标管理结合,目标管理（MBO=Management By Objective,预算与成本管理,53,全面成本管理的内容,全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算 +持续改进组织制度,实际（历史）成本,工程技术管理人员为核心,财务人员,预算与成本管理,54,全面成本管理制度的载体模拟成本制度,预算与成本管理,55,仓库模拟公司制度案例,某公司仓库管理科准备建立模拟成本制度，统计了近 3个月的数据如下： 1. 原材料月保管金额总计：3000万元 / 月 成品月保管金额总计： 5000万元 / 月 2. 原材料保管使用

16、面积： 4250平方米 / 月 成品保管使用面积： 8250平方米 / 月 该工厂建筑面积每月费用为：25元 / 平方米 .月 3. 使用人员：原材料组 30名工人+1名职员 成品组 15名工人+1名职员 该公司工人平均费用1250元 /月；职员2560元 /月,预算与成本管理,56,4、 每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用、电费等）为 5万元 /月，请根据上述数据建立模拟公司。 分析 ：建立模拟成本，也就是制定,仓库模拟成本制度案例（续一,预算与成本管理,57,解析库存成本,预算与成本管理,58,仓 库 成 本 改 善 要 点 1. 原材料组成本 2. 成品组成本,预算与成本管理,5

17、9,公司内部模拟成本制度： 内部各部门(或内部对成本影响大的部门)以类似公司经营方式进行成本管理，从而使成本控制不仅仅是 财务部门的工作，而变成各部门的一项基本工作。 全面成本管理制度的载体,公司内部模拟成本制度,预算与成本管理,60,从公司角度出发：在确保品质要求，按计划生产的同时，不断降低成本，以取得更高的利益，或者增加产品的竞争力。 从个人角度出发：学会成本管理及降低成本的手法，积累经验，提高自身能力，使自己成为强有力的竞争者。 模拟成本制度要让普通员工全面参与,模拟成本推进的目的,预算与成本管理,61,模拟成本展开的方针：到现场去，找现实存在的 问题，寻找现实可行的对策， 将效果换算成

18、现金来体现。 3现方针：现场，现实，现金,展开方针,预算与成本管理,62,某条装配生产线欲实行模拟公司有以下条件，请大家讨论如何建立模拟公司。 1、该产品的零部件费用500元，经调查，在最近3个月，平均每台组装不良所导致损失费为0.80元/台。 2、该公司工人平均工资各种福利保险费用=8元/H A、该产品组装标准时间为：5650秒/台 B 、该生产线的班组长人员为直接人员10% C、该类产品需要修理等技术工人为直接人员5% 3、该产品在生产线组装时，需消耗辅助耗材，统计模拟公司实施前3个月数据，得知：A辅助耗材费用平均每台：5.12元，B辅助耗材平均每台：10.5元，捆包用胶带平均每台：2.1

19、3元 4、该产品使用生产线占用面积为700 m2 ，最近三个月产量为1万台，建筑面积使用单位费用公司每月建筑折旧费 + 每月平均保养费 + 土地使用税 / 总建筑面积 =35元/m2.月 5、该生产线固定资产每月折旧费15万。 6、该产品出厂价1100元/台。 其他的电费等不计,讨论：某条生产线模拟公司,预算与成本管理,63,着 眼 点,预算与成本管理,64,现状成本 ： 目标成本： 降幅 35.44元/台 31.90元/台 10% 35月 8月,争取3个月内，制造成本低减10%； 创造利润3.54元/台,目 标,预算与成本管理,65,1.将成本低减活动，变成各部门把成本导向作为重要的管理责任

20、项目。 2.将成本低减活动，从基层员工做起，从而使公司内部成本低减活动从原来只有中高层关注 ，落实到基层员工的实际工作中去。 3.模拟成本制度，其成本仅仅是近似于真实成本的方式，不需要财务管理的经营薄记式的记账，因而运行起来并不复杂，也不需要高深的财务知识与经验。 4.模拟成本制度，并非公司经营真实成本完全反映。因而公司经营成本秘密不会暴露,模 拟 成 本 制 度 作 用、特点,预算与成本管理,66,全面成本管理,标准成本制度,全面成本管理（TCM）体系的基准 标准成本制度,预算与成本管理,67,品名： 规格： 数量： 交货期,外协件,两 种 采 购 报 价 单,预算与成本管理,68,标准成本

21、制度 工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。 根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本,发达国家广泛使用标准成本制度， 约65%85,在对标准化生产工艺分析的基础上，科学 合理的制定出每道工艺对应材料,人和设备 的费用及间接成本称之为产品标准成本,什 么 是 标 准 成 本 制 度,预算与成本管理,69,现设计某新款电视机共有25个螺丝，则该 电视机仅打螺丝的人工成本为： 25个3秒/个6元/3600秒0.13元,某电视机厂人工打螺丝标准加工成本,标 准 成 本 制 度 事 例,预算与成本管理,70,成本累积过程,标准成本

22、以精确计算直接成本为基础,预算与成本管理,71,直 接 成 本与 间 接 成 本,预算与成本管理,72,1)、基础工作：成本构成要素标准化。 (2)、标准直接材料费标准使用量标准单价 （技术部门） （采购部门） (3)、标准直接劳务费标准作业时间单位时间标准 人工费 （制造部门） （财务部门） 标准设备加工费标准使用设备时间单位时间折旧费 （技术部门） （财务部门） (4)、标准制造间接费标准总额标准分配率 （全体部门经费预算）（成本管理部门） (5)、标准成本=(2)+(3)+(4) 注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订

23、标准成本,标 准 成 本 计 算 步 骤,预算与成本管理,73,预算与成本管理,74,直接材料费,直接材料基准单价：对于企业常用材料，企业通过调查，在一定期间内定出基准单价,直 接 材 料 费 计 算,预算与成本管理,75,直接材料费基准单价确定 某公司产品由很多是塑胶材料作成零件组成， 定期调查常用塑胶原材料市场购入的单价 2001年9月市场调查结果,事例：塑胶材料零件直接材料费,预算与成本管理,76,某塑胶材料A零件由供应商提供，有关A零件直 接材料费的情况如下: 1、A零件为PS材料（基准单价17元/kg） 2、A零件重量为420.6g 3、A零件每次成形1个，其水口余料约为零件重量的8

24、% 4、在每一批量为1000PCS情况下，换模时，成形机内 废弃材料为零件重量（8.4Kg） 5、成形开始的最初十几个产品一般为不良，另外，也 有在其它原因不良再生使用，其不良品不可再生比 率为1%。 计算A零件原材料成本为多少,事例：塑胶材料零件直接材料费(续1,预算与成本管理,77,加工费,加 工 费,加工费：将原材料制造成成品或半成品的过程发生 的费用。 制造加工的4要素(4M):材料（Material）、设备（Machine）、人（Man）、方法（ Method）。 制造过程：设定一定方法，利用材料、设备，由人及设备来完成,预算与成本管理,78,例：某设备100万元，折旧为5年期，每年

25、法定工作日250日，每日工作时间16H 。每次生产1000左右批量时，效率为85%，则该设备每小时费用为： 若某零件只用此设备加工，加工时间为100秒/台，则该零件设备加工费为,设 备 加 工 费 率 事 例,预算与成本管理,79,人员费用（劳务费用）： 单位时间人工费率所需人工时间,所需时间,使 用 人 工 加 工 费,预算与成本管理,80,例：某电视机厂人工费用为1340元月，每月出勤日21日，每日工作8H，则每小时人工费为多少,该电视机厂做某种电视的装配一台的标准时间 为2500秒，效率为85%，所需时间为多少？ 所需时间=2500秒/85%=2941秒,该电视机装配的人工费为多少,使

26、用 人 工 加 工 费 事 例,预算与成本管理,81,单位：秒,事例：标准时间设定一览表,预算与成本管理,82,加 工 费 事 例,A塑胶零件在前面进述得知材料费7.925元/PCS。 此零件使用全自动机械手式成形机，其加工条件如下： 1、设备每小时费率（折旧率）为247元/H。 2、每次一个批量为1500个。成形一个需60秒。每次只成形一个A零件。 3、换模具时间为1.5H/批量 4、取出A零件及剪去水口余料由人工完成，每个需6秒，人工费：8.27元/H。计算 生产A塑胶零件的设备加工费用、人工加工费用、总加工费,预算与成本管理,83,管理间接费=直接材料管理费+ 一般管理费,直接材料管理费

27、,一般管理费,管 理 间 接 费,预算与成本管理,84,练习,A塑胶零件原材料费7.925元/个。加工费为4.707 元/个。原材料管理费为原材料费的1%，管理 间接费为加工费的18%。计算管理费： 材料管理费：7.925 1%0.079元/个 管理间接费：4.707 18%0.847元/个 管理费：材料管理费管理间接费=0.926元/个,预算与成本管理,85,管理间接费= 直接材料管理费= 一般管理费,管理间接费问题,预算与成本管理,86,物流成本： 物流成本，途送费及包装材料的成本(7R法)。 Right Quality适质 Right Price适价 Right Quantity适量 R

28、ight Time适时 Right Place适地 Reuse 回收再使用 Recycle 再资源化 利润：(材料费+加工费+管理费+物流费) 510,物 流 成 本,预算与成本管理,87,1、A塑胶零件原材料费7.925元/个。 2、加工费为4.707元/个。 3、管理费为0.926元/个。 4、每箱包装有15个A零件，每箱包装材料为10元。每个A零件包装费为10元/15个计入，运输费及税不计入。 5、给供应商的利润为6%，请计算A零件的标准成本(单价)为多少,标 准 成 本 事 例,预算与成本管理,88,全面成本管理中标准成本与成本核算关系： 标准成本 实际成本 定期预算时用 成本核算时用

29、 商业谈判时用 内部成本结算,标准成本、实际成本与成本核算,预算与成本管理,89,t=标准使用量 t=使用量差异 a=标准单价 a=单价差异 标准价格=t a 实际购入价格= (t+ t) (a+ a) 成本差异=+ =(t+ t) (a+ a)t a =(a t)+(t a)+( t a,标准价格同实际价格分析及公式,预算与成本管理,90,标准价格同实际价格差异处理,日本成本核算准则规定：除材料价格差异以外，原则上全部由当年销售成本负担。 材料价格差异一般冲减损益帐户,预算与成本管理,91,标 准 成 本 计 算 步 骤,1)、基础工作：成本构成要素标准化。 (2)、标准直接材料费标准使用量

30、标准单价 （技术部门） （采购部门） (3)、标准直接劳务费标准作业时间单位时间标准 人工费 （制造部门） （财务部门） 标准设备加工费标准使用设备时间单位时间折旧费 （技术部门） （财务部门） (4)、标准制造间接费标准总额标准分配率 （全体部门经费预算）（成本管理部门） (5)、标准成本=(2)+(3)+(4) 注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本,预算与成本管理,92,标 准 成 本 的 作 用,1、预先计划、控制成本，作为部门或员工努力的目标以及衡量实际成本节约或超支的尺度 2、在生产过程中将实际消耗与标准

31、消耗进行比较，及时发现差异，并迅速改进，方便过程控制。 3、每月分析是“量差”、“价差”，查明责任归属，挤出业绩水分，科学评估业绩。 4、有利于价格决策，有利于市场竞争的定价。（例如：闲置人员与设备等低效率浪费并没有反映在标准成本中） 5、有利于简化会计工作。加速会计报表编制，便于各成本中心之间半成品内部转移价格的确定等,预算与成本管理,93,某化工厂使用的“标准成本体系,预算与成本管理,94,某大企业集团案例,20,工厂出货价2.9万,工厂,出生产事业本部价2.92,销售价:4.225万,预算与成本管理,95,客户,销售事业部,生产事业部,工厂,工厂,客户,情报流,商品流,物流,商品流与物流

32、分离,预算与成本管理,96,全面成本管理 TCM=Total Cost Management 主讲人：党新民 M,全面成本管理,持续成本改善,2003.7,3A理念：现场 现物 现实,预算与成本管理,97,企业目标-现在将来都赚钱的企业,股东关心的财务指标是什么,预算与成本管理,98,工厂的实际作业指标,工厂如何落实财务指标呢,预算与成本管理,99,企业目标-现在将来都赚钱的企业,财务指标,净利润NP,投资收益率ROI,现金流量CF,产销率T,库存I,运行费OE,预算与成本管理,100,精益生产方式（LEAN）的2个基本目标。 1、不断取消那些不给产品增加价值的工作，或 称之为“降低成本”；

33、2、能快速应对市场的需求（L/T,什么是浪费： 不增加价值的活动，是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 只有识别了问题，才能改善,什么是浪费,预算与成本管理,101,认识企业8大浪费,库存的浪费 制造太多的浪费 不良修理的浪费 搬运的浪费 停滞的浪费 管理的浪费 动作的浪费 过分加工的浪费,预算与成本管理,102,四类成本改善方法,预算与成本管理,103,战略型成本变革,保持与增强具有竞争优胜事业（业务） 淘汰或外包不具有优势的业务 选择低成本的生产据点 决定导入新的管理体系与革新 例如：HP让深圳富士康生产100万台的HP电脑,预算与成本管理,104

34、,事例：某软件销售公司到某地软件展销会上出 售软件A。该销售公司以120元单价从厂商买到 软件，并享有一个月卖不出时，按原价退回的 权利。A软件售价为每件200元，该公司给展销 会主办方，付给2000元做为2天展销期的摊位租 金，假设不再有其它成本及事项。 问：盈亏平稳点是多少,不用的设备是企业负资产,预算与成本管理,105,分析,预算与成本管理,106,固定成本及变动成本结构对利润的影响,上例中，若销售软件有3个方案： 方案1：固定租金2000元给主办者； 方案2：固定租金1400元 + 销售收抽取5%给主办者； 方案3：固定租金0元 + 销售收入抽取20%给主办者。 而其它条件不变，进价1

35、20元，销售单价200元，再 做出本量利图,预算与成本管理,107,Sold units 售出数量,Sales,Fixed costs 固定成本,Variable costs 变动成本,Variable costs + Fixed costs,Profit,Loss,盈亏平衡点,价格 / 成本分析的重要性,预算与成本管理,108,Variable costs + Fixed costs,Cost reduction 降低成本,Sold units,价格 / 成本分析的重要性,盈亏平衡点,预算与成本管理,109,固定资产投入,评价固定资产需不需要投入，一般从2个方面考虑。 1、以生产规模来确定。

36、 2、考虑将来扩张，新产品投入等，从未来利益来考虑,产量Q1时，C1经济。Q1产量 Q2， C2经济,预算与成本管理,110,中国企业成本管理七大短处,一、固定资产投资决策的随意大胆与闲置固定资产处置的犹豫与谨慎,固定成本高起，财务负担重，负债率高,二、企业库存与在制品的大量积压,现金流量不足，三角债与拖欠货款司空见惯,预算与成本管理,111,三、除财务部门以外的成本发生源的各部门不关注成本,1、财务部门精心编制预算，实际没有得到执行， 吃力不讨好，财务人员伤心累累。 2、企业里到处烧钱的现象比比皆是，无人关心或 明白,预算与成本管理,112,四、研发设计时对成本管理低,1、技术水平低导致过剩

37、余裕安全系数设计,单一零件成本数倍的增加,2、 设计标准化、模块化程度低,零件数增加，模具与管理成本数倍的增加,3、 设计时对工艺忽视，不进行标准成本分析,不明确：加工（组装）费 、 材料费、 管理费,预算与成本管理,113,五、采购黑箱作业,预算与成本管理,114,六、时间同成本关系没有明确指标,预算与成本管理,115,VSM （价值流程图）方法简介,VSM（Value Stream Mapping：价值流程图,预算与成本管理,116,VSM （价值流程图）方法是日本丰田、索尼、理光、佳能等优秀公司，在近几年为应对多品种小批量、产品换代快，采用的系统性改善情报（业务）流程、实物流程的方法。

38、上述几个日本大企业在日本经济低迷的环境下，近十年却保持连续增收（销售额）增益（利润），甚至其中很多年份以2位数增长。 我们在珠江三角洲的企业进行咨询时运用VSM法同样获得很好效果。例如富士施乐（深圳）公司咨询一年后，在同合众资源续签2年咨询,VSM （价值流程图）方法诞生与运用,预算与成本管理,117,以创造价值为着眼点,以时间为着眼点,在不增加资源的情况下，用缩短时间（ Lead Time ） 为改善突破点，用最快速完成业务与生产。（后面文 字中常把Lead Time用L/T代表） 在采用VSM（价值流程图）方法同时，标注每个情报 流环节、实物流环节运做时间（ Lead Time,预算与成本

39、管理,118,以自主大课题改善为核心,通过VSM（价值流程图）方法，寻找出价值损耗、时间损耗（Loss） 在寻找出的众多损耗中，从迅速对应市场、顾客关心角度(Critical-To-Quality (CTQ)选择确定改善大课题 在经营层关注下，以中高层管理人员为主导推进改善大课题（改善大课题从初期顾问主导逐步过度到厦华管理人员为主导），基层员工个别自主提案。 每个改善大课题都提倡深入到现场，对具体事物问题（现物）具体分析，采取的方法现实可操作，即3A公司经营理念“三现主义”。反对生搬硬套用所谓的“标准格式,预算与成本管理,119,1、从顾客价值角度出发那些是实际创造价值的活动 2、从材料到交到

40、顾客手中商品的生产流程分析 3、虽不直接创造价值、但是产品立项开发、订单处理 （顾客与供应商）、生产计划编排都是生产体系必要 的活动,一、从创造价值与耗费时间着眼、识别浪费和排除浪费,价值流的观点,活动的流程化、可视化 从后工序拉动PULL,浪费的排除基本步骤,不是个别工程改善而是构建基本 画面； 不是部分最适、而是全体改善,实物、情报的价值流程图VSM（1,预算与成本管理,120,沿着价值的实物流动和情报流动进行视觉化,1、实物和情报（业务）的流动从客户处开始追溯、沿着供应 商生产的线路、 2、各个工序、业务处理环节都仔细注意并进行视觉描绘现状 图MAP） 3、主要的问题：时间、停滞、重复等必须标注。流动的理念 是必要的） 4、价值应该怎样进行流动的，将来的状态价值流动图的描绘， 将来价值流动图）从而明确系统改善目标与方向,实物、情报的价值流程图VSM （2,预算与成本管理,121,1、在价值流程图（Value Stream M