基于公司战略与核心竞争力的胜任能力模型

1、基于公司战略与核心竞争力的胜任能力模型新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公 司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是哪些具有很高专 业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。本 文将对以公司战略与核心竞争优势为基础的胜任能力发展体系进行研究。一、胜任能力的缘起与定义胜任能力模型的应用起源于 21 世纪 50 年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官 的效果不理想。 许多表面上很优秀的人才， 在实际工作中的表现却令人非常失望。 麦克里兰 (M

2、cClelland) 博 士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰 博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第 一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作 业绩的个人条件。1973年，哈佛大学的戴维？麦克兰德教授提出了 胜任能力概念，英文为 competency，并建立了冰山 胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我 形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和

3、表现一般者区分开 来。这些区别特征后来被称作胜任能力，认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如，绩效出 众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。经过多年的管理咨询实践，并结合国外管理咨询公司的经验，笔者认为：胜任能力是知识、能力及职 业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。胜任能力包括三个方面：知识、能力和职业素养。知识是指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东 西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对 事物的看法。 能力是指员工为实现工作目标、 有效地利用自己掌握的知识而需

4、要的能力，如手工操作能力、 逻辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。职业素养是指组 织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。二、胜任能力与企业战略、核心竞争优势及企业文化的关系 首先依据企业的使命、远景、价值观和外部环境确定企业的发展战略和企业文化。依据企业战略规划 确定的企业核心竞争能力；依据企业文化的价值观导向确定企业倡导的文化氛围。并在此基础上研发企业 员工的核心能力与素质要求，并以此为基础形成企业员工的胜任能力模型。由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么，再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资 源的特点是什么，

5、企业员工应该具备的核心技能与导出与之相应的核心人力资本的特点是什么,企业员工应该具备的核心技能与专长是什么 ,随后根据此特点和要求对企业人力资源进行分层分类 ,明确各类人员应具 备的知识 .技能与经验是什么 ,最后 ,再针对不同类型的人力资源采取不同的开发与管理模式 .假设上述过程可 逆,则人力资源管理对企业战略目标的实现起到了强有力的支撑作用.根据四元价值观的核心理论，对企业核心价值观进行有效的层级分解，使企业核心价值观转化为员工 的具体的能力素质与行为要求，形成基于企业文化的全员核心胜任能力模型，期望以此达致企业文化由虚 入实、落地生根的效果。同时，核心价值观的素质要项的分解，直接形成了核

6、心价值观制度以及其相关的 素质行为的描述，为企业文化实施中基于核心价值观的员工行为规范提供标准。三、基于公司战略与核心竞争优势的胜任能力模型基于公司战略与核心竞争优势的胜任能力发展模型由三个部分构成：全员核心胜任能力、序列通用胜 任能力和序列专业胜任能力。全员核心胜任能力：是公司价值观、文化及业务需求的反映，是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。序列通用胜任能力：是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同序列专业胜任能力

7、：在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。四、如何构建基于公司战略与核心竞争优势的胜任能力模型首先，明确公司的战略目标、价值观及核心竞争因素；从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳员 工的核心能力素质。其次，从公司的业务及各岗位群的职责出发，设计各岗位群所需的序列通用胜任能力；从各个岗位的 职责和业绩优劣者的表现出发，设计各岗位层级的序列专业能力。第三，分析全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力，设计每个能力的主要行为表现指标。第四，根据专家数据库和 BEI 中的记录，分析设计胜任能力的各级行为表现；第五，验证并应用胜任能力模型。胜任能力模型示例：团队协作能力： 建立、维

8、护并运用高效的团队， 使团队绩效表现最大化， 并实现公司的目标。 第一级 第 二级 第三级 第四级五、胜任能力模型在人力资源管理中的应用基于胜任能力模型的人力资源管理 ,无论在理念还是在方法方面 ,都有别于通常的人力资源管理。 下面从 四个方面来阐述胜任能力模型在人力资源管理中的应用。第一、胜任能力模型在招聘与任用中应用根据不同层级岗位要求的胜任能力，有针对性地开发结构化面试题库，设置有效的问题。在面试过程 中通过考察应聘者是否具备岗位胜任能力模型所要求的关键行为，从而提高招聘的成功率。同时，胜任能 力评估结果还可用于对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。第

9、二、胜任能力模型在绩效管理中的应用传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业 绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等。通过对员工能力的考核，引导员 工培养企业发展所需的核心专长与技能，从而保证企业业绩长久持续的实现。第三、胜任特征模型在薪酬管理中的应用薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。岗位的市场价值和内部价值评估决定了岗位所处的工 资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。能力高者在担任了不同级别的岗位后，这样岗位基本工资 所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会

10、与其能力差异关联。通过建立与专业发展序列相对应的基于能力的薪酬管理体系，并辅助以绩效管理，从 而有效的激励优秀员工。第四、胜任特征模型在培训与发展中的应用根据各专业序列胜任能力模型建立后，开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。通过对现有任职人员的胜任能力评估， 发现每一个个体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计 划，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。通过专业序列胜任能力体系， 改变公司目前的单一行政道路的现象。建立一个序列内的专业发展阶梯,并且明确每一发展阶段对胜任

11、能力的要求，只要达到了能力要求，就能够进入相应的职位阶梯。同时建立 不同专业序列之间的发展通道问题，从而有效的吸引、保留、激励员工。帮助把可培训的胜任能力和那些难以开发的胜任能力区别开来培训和发展培训与开发 使人们能够把重点放在对效率有最大影响的技能、知识和个性特点方面 确保培训和发展培训与开发机会与组织的价值观和策略牢牢挂钩 最有效地利用用于培训和发展培训与开发的时间和资金 为持续辅导和反馈信息提供了一个框架 评估 让人们对监测以及衡量内容有一个共识 调整并促进了关于绩效评估的讨论 使有关员工在工作中行为的信息搜集工作能够有的放矢 继任计划 清楚地说明某个角色或者某项工作所需的技能、知识和个

12、性特点 提供了一种方法，来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色 使培训和发展培训与开发的重点放在解决所缺乏的胜任能力方面 允许组织来测量“中坚力量” （ 具有很大潜力员工 ） 的数量在当今充满激烈竞争的全球化商业世界里，拥有先进的技术、优质的产品以及稳定的资金来源成为企 业进入市场角逐的前提条件。许多公司发现，要想获得竞争优势，关键就在于它们的员工能够实现这些优 势的最大化。简单地说，只有当公司员工有能力运用公司的技术时，其技术本身才有价值；一件产品的可 见价值有多大，部分地取决于该产品的好处有没有被有效地表达出来（麦克兰根 （McLagan） ，1989）。然而公司或许会发现， 要（断

13、定） 员工是否具备对公司的成功非常重要的能力， 则不是一件容易的事情。 什么样的行为可以导致优良的业绩，对于不同的公司或者同一公司的不同职位来说都会有不同的答案。因 此，许多家公司已经开始使用胜任能力模型来帮助他们识别，要在一个职位上实现良好的业绩所必须需要 具备的哪些技巧、 知识以及个性， 并且使用胜任能力模型来保证人力资源体系能够把精力集中在这些技巧、 知识以及个性的开发上。为了更好地理解以能力为基础的人力资源管理体系（HRM所能带来的好处，请想象这一情景：你能够雇佣到有巨大成功潜质的员工，能够保证他们得到培训与开发来发挥出他们的潜力，并且能够提供一个评估 体系， 以使他们获得必要的反馈和

14、指导来实现良好的业绩。 想象你能够把工作重点放在员工所需要的技能、 知识以及特性上面，并且能够确保他们了解职位升迁或变动对他们的会有什么要求是什么。最后我们再设 想，你所确定以及开发的行为模式及技巧就是成功之道能。怎么样才能做到这些？通过确定究竟是哪些特 点使公司最杰出的员工取得了成功就可以实现这一点。让我们来看一下一家公司是如何使用胜任能力模型来满足它的商业需求的。一家抵押银行成功地实现 了无纸化抵押 （其特色就是申请抵押几乎或者根本不需要纸质文件 ）而面临对手的巨大竞争压力。为了应对 竞争， 该公司意识到它需要壮大自己的销售力量。 它需要迅速增加实地销售人员， 但由于该公司产品独特， 并且

15、该领域中对优秀销售人员的竞争也比较激烈，因此该公司也面临相当大的挑战。与此同时，该公司还 需要处理各销售平台的高离职率，以及各销售平台之间销售效果存在的巨大差异。仔细看来公司发现，负 责日常员工招聘以及销售人员管理的区域经理，对于工作的具体要求没有一个清晰的概念。通常情况下， 用于雇佣决策的标准经理直觉认为一名应聘者的原有经验符合职位需要并不能代表岗位要求。公 司的解决方案就是要建立一个销售胜任能力模型（表1.1），来清楚界定胜任工作所需要的个性特点。胜任能力模型有两种应用方式。首先，将胜任能力模型融会到公司的甄选体系中，以此保证参与招聘 决策的每个人都依据共同的标准，而该标准应该是同优良业绩

16、密切相关的。其次，将胜任能力模型融会到 业绩管理体系当中，以此保证销售人员能够得到有关同胜任工作息息相关的行为与技巧的指导和反馈。结 果是，新雇佣的销售人员能够更快地实现最大生产力，并且离职率也会相应降低。表 1.1 一家抵押贷款企业的销售助理的销售胜任能力模型能力思维敏捷具有处理多个问题和细节的能力；细心观察；学习能力；定量推理具有根据数字进行推理、分析、得出结论的能力；能从容地处理定量的数据资料；发散思维具有透过事物表面来深入思考问题从而得出新颖的解决方案的能力;品质强大的情感承受能力面对压力和不利的情境，能够集中注意力并保持工作效力；果敢在面对面的情况下能够掌控局势，并表现出机智和恰当的

17、外交手段；自主在相当长的工作时间里，在具有少量支持情况下，能够保持工作的动力并能独立自主地工作；社交能力渴望与人交流；有热情；交际范围广阔；竞争性渴望胜利，期望实现并能超越目标；面对困难，能持之以恒；旺盛的精力能够进入并保持快节奏技能基本的销售技能建立和睦关系、确定顾客需求、将产品的特色同产品能给客户带来的好处联系起来、处理目标和完成任务；解决问题的技能预见问题；征询别人的看法；区别现象与本质；修改提案，并实施解决方案；表达能力和无论大小的群体都能有效沟通；建立和这些人的亲善关系；向他们清晰地表达思想；捕捉人们的意 见；明察秋毫；控制局面；辅导/ 培训技能衡量学习需求，填补知识漏洞；简化信息；

18、确保理解；强化理想行为并激励学习者；知识财务分析理解决策对于顾客、顾客的顾客及公司的财务方面有何影响；懂电脑能利用基本的电脑技能来做销售计划，其中包括预定目标、顾客联系方式以及相关的经济数据；产品知识熟悉企业的产品、服务以及其他其他一些业务方面的重要知识；竞争的环境明白竞争的压力，以及企业如何与竞争对手及他们的产品进行竞争；美国词源 大辞典对胜任能力的定义是 “具有或者完全具有某种资格的状态或者品质” 。这是一个很好的一 般定义，但是它并没有清楚地说明现在热衷于评估员工胜任能力的企业要测量和评价的是什么。在企业中，一个广泛被人力资源专家接受的定义则更加贴切，即“一个人能够有效地或者出色地完成

19、工作，他所具有的内在的基本特点” ( 克莱姆普 (Klemp) ，1980，p.21) 。还有一个更详细的定义，则是根据 参加 1995 年在约翰内斯堡举行的关于胜任能力会议的几百位人力资源开发专家的建议得来的，即 “影响 一个人大部分工作 ( 角色或者职责 )的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量， 而且可以通过培训与发展加以改善和提高” ( 帕里 (Parry) ，1996， p.50)胜任能力模型描述的是在组织中有效地扮好一个角色所需的知识、技能和性格特点的特殊结合。它被 用作一种人力资源工具，来解决关于员工甄选、培训和发展培训与

20、开发、评估和继任计划方面的问题。虽 然这看起来很简单，但是对于要想鉴别和衡量这些胜任能力都需要做哪些事情，当我们考虑得越多，就会 越发现它的复杂性。例如，技能可以是非常具体的能力，比方说操作一台机器或者写一句话来清楚地表达 思想；技能也可以是相当抽象的能力，例如战略性地思考问题或者影响他人。显而易见，任何工作都需要 很多技能，这些技能依据它们的具体化程度或多或少可以进行衡量。例如，要想设计一个测试来检测一个 人打字的速度和准确性，以此来决定他是否能成为一个合适的文字处理人员，是相对容易的一件事。而要 确定一个人是否善于战略性地思考问题以及是否具有影响他人的能力，从而能有效地胜任经理的职位，却

21、不是一件那么容易的事情。同样，知识既可以是可感知、可测量的东西：你知道产品生产混合阶段的合理压力是多少吗？知识也 可以是更复杂的东西：你理解巴西金融市场的运作吗？全球金融市场的发展对它会有怎样的影响？但在胜任能力的所有组成成分中，一个人的性格特征可能是最复杂，也最不好测量的。一个人的性格 特征可以是聪明才智，内在天赋，也可以是性格倾向，这种性格特征暗示了一种获取或使用某种特定技能 或知识的潜力。 例如， 数学方面的才智表明了能够获得会计技能的潜力。 其他其他的例子如机械操作能力、 逻辑天赋以及天生做细致工作的爱好。人的性格特征也描述一种个性特征，这种个性特征表明一个人与外 界环境联系的特殊方式

22、。如自信心、自主能力和情绪稳定性等品质特征，说明一个人能够应付某种情形、 扮演某种角色和发挥一定的作用。例如，自主能力这种品质暗示一个人在没有他人监督的情况下也能够圆 满地完成工作。显然，在一定程度上，个人的聪明才智和基本个性特征是天生的。你不能像教某一种死记硬背的技能 那样来教人具备机械方面的才智。当然，一个具有机械方面才智的人更容易去掌握机械工序，就如一个具 有语言天赋的人能够更快地掌握葡萄牙语。即使是这样，仍然有着越来越多的人认为那些看起来是天生的 特征同样“可以被改造和开发”(齐姆克克拉姆林格(Zemke and Kramlinger) ,1982, p.29)，就如同前面第二个胜任能

23、力的定义所表明的那样。而且，那些即使看起来不可以量化的个性特征比方说领导气 质当被转化成行为术语时,也可以被测量以及评估。在我们的顾问公司Manus（家管理顾问企业），我们认为胜任能力模型应该包括天生的能力及后天获得的能力。这种胜任能力模型基本上形成了一个金字塔（如表 1.2 所示） ，这个金字塔以天赋为基础，上面是通过后天学习、努力以及亲身体验所获得的各种技能与知识。而位于在金字塔顶端的则是一些具体的行 为表现，它们是前面讲到的所有内在以及后天获得的能力的外在体现。表 1.2 胜任能力金字塔用行为术语来表示这些能力是很重要的，这有两方面的原因。第一，胜任能力模型要成为人力资源的 有用工具，它

24、不仅要定义良好的绩效所必需的胜任能力，而且还要提供范例来表明在工作中所表现出来的 某一特定的胜任能力。 例如， 在上面提到的那家抵押银行的胜任能力模型中， 对解决问题技巧的定义 （预见 问题、征询别人的看法、区分现象和本质、修改提案并实施解决方案 ）给地区经理提供了具体的标准，来评 估一个销售助理的绩效。第二，尽管一个人内在性格特征在很大程度上是固定不变的，但是他的行为却可 以被改变和指导。换句话说，让一个缺乏同情心的人变得去体谅别人是很难的一件事（一些人可能说不可能） 。但是，与同情心相关的行为，例如倾听顾客的需要或者去解除他们的顾虑，则可以通过培训和发展培 训与开发来培养。因此，在为建立胜

25、任能力模型搜集信息的过程中这其中包括访谈、问卷调查、专家小组焦点团体 访谈或以上方式的结合我们将重点放在了那些可以通过培训、辅导以及其它其他开发手段来指导或者 改变的具体的特定的行为上面。类似地，这个模型本身也用行为术语来表示。这种方法也有助于胜任能力 模型研究中测量因素的确定。在如果可行的情况下，我们鼓励通过观察优秀员工来证实：模型中所描述的 行为准确地反映了这些人的工作方法。 根据他们不同的目标，我们的客户依据他们的目标用不同的方法 定义了胜任能力模型的范畴。一些模型被用来确定与组织中所有成员相关且必须具备的核心胜任能力，不 论这些员工出于处于何种级别或者担任何种角色。请注意“核心胜任能力

26、”这个术语用在这里指的是所有 级别的员工表现出来的行为，而不是有时候我们理解的那种业务上的特有优势。例如，专注客户的核心胜 任能力反映了独特的商业目的， 它既是具有入门水平的客户服务代表 （响三声后接电话、 使用礼貌用语以及 诸如此类的事情 ）也是地区经理所必须具有的能力 （通过协调组织间的资源来为客户解决问题、通过分析购 买模式来确保产品的有效配置以及诸如此类的事情 ）。其他其他的模型是用来准确描述， 为了保证特定的单 位、工作类型 （例如经理或者顾问人员 ）、职务（例如分公司经理或者市场分析员 ）的效率所必需的都需要具 备哪些胜任能力。在最复杂的层次上，这些胜任能力模型还要考虑到员工所处的

27、内外部环境的特殊性、要 打交道的客户或者顾客类型，以及影响某一项工作的具体因素。这些因素都需要特殊的胜任能力才能有效 地完成工作。如果你在考虑开发胜任能力模型，请记住以下几点。尽管有些胜任能力模型，如专注于顾客或者解决 问题的技能，在许多企业中是共同的，但是跟这些胜任能力相关的行为表现在不同企业之间却有很大的差 别，同样这些行为表现在同一企业的不同职位、不同工作及不同层级上，也是千差万别。例如，成功的汽 车销售行为就和药品销售行为有很大的差别(尽管能力和个性特征可能是一样的 ) 。在一同一家组织内，有两份管理类的工作可能会面临不同的挑战，因此也就需要不同的技能。为了使胜任能力模型尽可能有效，

28、在开发它的时候，脑海中就要明确地知道它所针对的具体职位。由于这个原因，如果能够基于高质量的研 究，然后根据实际情况进行改造，即使不是专门定制的 “一般性”胜任能力模型，也会非常有效。 就像任何建筑师会告诉你的那样，打好地基是建造任何具有持久性的建筑物的第一步。建立胜任能力模型 也不例外。为了确保胜任能力模型项目能有一个坚实的基础，在这一章里，我们讨论一下你需要考虑的四 个方面。1. 确定项目的目标和范围。我们为什么要做这个项目？我们的目标是哪些工作、职能或者事业部？我 们用什么方法来建立这种模型？谁来做这些工作？2. 清楚地说明项目实施的目标和标准。项目的预期结果是什么？我们怎样知道我们已经取

29、得了这些结果？3. 创建一个行动计划。涉及什么任务？谁负责实施？什么时候必须完成？需要什么资源？4. 确定达到、超过或者低于已确定的绩效标准的员工。工作中成功的绩效是什么样的？要对哪些工作 产出或者结果进行检查 ?依据谁的绩效来检验我们的发现 ?( 博亚提斯 (Boyatzis) 在他 1982 年的著作有能 力的经理中对这些问题作了评论。 )在处理这些问题之前，让我们来粗略地看一下为什么认真计划如此重要能力模型及其建立程序和实例 自 1973 年，戴维 . 麦克兰德发表论文，论证行为品质和特征比潜能测试能够更有效地决定人 们工作绩效的高低以来， 对能力的研究与运用逐渐发展起来。 能力所广义上

30、来讲包括一个人 的特质和动机、 价值观、 行为表现以及技能。 从狭义上来讲， 能力仅指基于个人特质动机和 价值观表现出的行为表现 即我们常以冰山模型说明的外在部分中一部分， 这里为什么要 说是可见部分中的一部分呢？这里我们要区分能力和技能的概念， 技能通常是指对某一特定 领域或行业所需技术和知识的掌握情况， 如销售人员的销售技能是寻找客户、 处理争议和达 成协议， 而他所需要的能力就至少包括服务意识、 影响力等。 有些公司一谈到能力只是指的 技能，这也是建立能力模型的障碍。 “如果没有利用知识和技术的愿望和动机，即使拥有这 个星球上最多的知识和技能也无济于事。 ”这就是说区分绩效出众的标准不是

31、知识和技能， 而是能力。那么，到底什么是能力和能力模型呢？ 能力是指对个人和公司绩效至关重要的、 可辅导的、 可观察的、可衡量的、以行为方式 表现出来的组合。 核心能力反应了公司的价值观、 文化和经营准则， 是所有员工应该具备和 展示的。能力模型是企业关键成功领域中核心竞争力的具体表现。 它描述了要实现企业整体战略 目标所必需的行为， 技能和知识配置。 明确定义的企业特有的能力模型， 可以推动企业战略 目标的实现，从而赢得竞争优势。能力模型因其广泛而有效的作用近几年在人力资源管理中得到很高重视， 也得到很多企 业的运用， 并取得良好的效果， 在国内华为等也采用了能力模型。 能力模型发挥作用的领

32、域 主要有：? 向员工传达企业价值观和标准；? 分析和改进企业文化；? 招聘和选拔优秀的员工；? 考核及培养员工队伍；? 管理生涯和继任计划；? 建立培训战略的基础；? 协助薪酬管理程序等。企业在进行能力模型的建立过程中， 需要按照一定的程序和方法进行， 以建立起切合企 业自身发展所需的能力模型。一、能力模型的建立程序 建立程序虽不能担保企业一定能够取得很好的能力模型， 但能指导企业在建立能力模型 的过程中有序可循。1、理解企业远景。企业远景要回答的是企业将是什么或成为什么的问题，对企业远景 的确认是建立能力模型的基础，也是能力模型需要达到的长远目标。2、企业战略。企业战略定义了企业的发展方向

33、和中长远目标，为能力模型的建立提供 了指导，能力模型的建立目的就是要支撑企业战略的实现。3、界定企业成功关键因素。即达成企业战略成功需要在那里领域取得成就，如满足客 户需求、 快速的产品研发、 高效的管理运作等， 这些对企业需要什么样的具体能力来实现等。4、明确核心能力。依据成功关键领域通过多中方法和渠道明确员工需要的核心能力是 什么，是培养他人、服务意识、主动性、影响力、创新能力或团队精神等，对这些能力进行 清晰的定义和描述，并在企业员工中进行测试。5、能力分解与分级。建立核心能力所表现出行为模式，即某一能力在那些方面表现出 关键行为，并对关键行为进行分级描述。6、形成能力模型库。使核心能力

34、及与之相对应的关键行为组合形成能力库，针对每一 核心能力建立能力行为测试标准。二、能力模型建立的常见方法能力模型的建立方法包括两类： 工具方法和过程方法， 工具方法就是我们平常说的访谈 法、观察法、问卷法等。过程方法是我们如何运用这些工具方法的问题。 就能力模型的建立 来讲，常见的过程方法如下：1、研究绩效出众的员工，找出他们有别于一般员工的特点和行为。对其进行观察和记 录，以找出他们之间的行为差别。2、把管理人员和绩效出众的员工组成小组，以结构化的方式对其进行采访，以找出核 心能力及其行为样本。3、预先编制一组能力并进行清晰定义，然后要员工按照这些能力对岗位的重要性进行 排序。三、依据上述程

35、序和方法某公司的能力模型示例 某公司的能力模型中的一部份是创造性/灵活性、实用性 /实践性、团队合作精神、诚信可靠 /富有责任心 /不断学习 /自我完善、价值增值服务。(一) 创造性 /灵活性 行为标准 灵活性：试图达成特定的具体目标时，根据环境的变化调整路线和方法。创造性：越过规则的思考和行动的能力-创造全新的、有建设性的、创造性的概念和产品、服务、流程或商务运作的解决方案。 员工行为准则：(1) 、以一种积极的态度自动自发地尝试新观念、新目标、新变化。(2) 、积极思考 . 当某一员工有新的观点时， 应探求它的积极意义， 并鼓励其他员工完 整 地表达自己的想法 ，即使这些新观点和他们自己的

36、想法有冲突；(3) 、越过现存的规则或当前的工作方法思考和行动，尤其是在处理问题的时候。(4) 、积极地表达和分享新观点和新建议，即使这些观点和建议没有被采纳或响应。(5) 、当推行新观点或操作程序的新变化时，使工作的方式或自己的习惯适于与他人合 作(二) 实用性 /实践性 : 行为标准分析新的观点和建议的可行性以及其可能带来的有形和无形的利益， 以积极的态度去实 现新的观点或方案以提高效率、实现客户价值，从公司的长远发展中获益。 员工行为准则：(1) 、为了让其他人能更好的理解和合作，运用逻辑思维和推理的方法向他人清楚的分 析和解释所提议的想法的可行性，应包括以下方面：收益、风险、需要的时间

37、。(2) 、通过详细的行动清单来贯彻这些想法、变化和方案，并检查这些列表，以便让执 行的成果能被公司和客户双方测度。(3) 、在行动之前，收集足够的信息，对需要的资源进行分析，然后按优先次序准备行 动，通过全面地利用这些资源来达到目标。(4) 、在实现新变化之前，进行影响力分析，以识别潜在的方向并采取预防性措施。(5) 、对偶发事故做好准备，有备无患。 万一有操作失误或错误发生，首先应与有关客户进行充分地沟通，向管理人员或经理报告， 迅速采取行动消除损失或使损失最小，而不是互相责备，解释和追究谁应该负责。(6) 、根据岗位 (程序师 , 操作员，经理等 ) 行为标准，调整工作习惯。(三) 团队

38、合作精神： 行为标准为了有效地提供帮助或解决问题和冲突， 培育一个良好的团队环境， 使公司总体成就最 大，员工行为不是靠部门或个人利益来驱动，而是为了公司共同的目标和利益。 员工行为准则：(1) 、以谦虚的态度，开放、积极地倾听他人的观点，主动为他人提供帮助。(2) 、乐观(首先考虑的是带来多少利益而不是有多困难)，积极参与公司范围内所有的Z- 、|一 行动或方案。(3) 、只要发现问题，马上提醒他人。(4) 、向新员工提供帮助，使他们能更快地适应工作环境和公司文化。(5) 、根据约定的时间和质量水平，在团队内部完成指派的任务是第一位的，不论该任 务是否符合个人的利益。应以团队利益和目标优先。

39、(6) 、只要有提高效率的可能，积极将自己的观点或主意拿出来，在团队中讨论，分享信息或经验以丰富公司和团队的知识。(7) 、有很多任务时，先完成影响到团队的其他成员的工作进展的任务。(8) 、和团队的同事一起就进展和存在的问题开放地交流，只要能更快地达到目标，尽 可能地寻求帮助。(9) 、向他人提供帮助时，要提供详细的信息、要热心、有耐性，而不是为自我辩护和 推卸责任。(四) 诚信可靠、富有责任心： 行为标准负责地独立工作， 是为了要主动完成特定的目标， 而不是由于来自监督和上级主管的压 力。 员工行为准则：(1) 、不依赖他人的详细指导，自己安排任务，独立地编制时间、重要事件和资源计划。(2

40、) 、合理分配时间，确认是否满足了工作结果对精确性和必备条件的要求，使花到下 一步的处理流程上的工作减少。(3) 、问题解决之后，对结果进行跟踪，确保能最终成功。(4) 、在责任时间之内完成分配的任务。如果遇到麻烦，通知团队成员或上级主管，发 生延误后应提出建设性的建议和想法而不是抱怨和解释。(5) 、为了达到设定的目标，坚持不懈地主动付出加倍的努力。(6) 、主动承担更多的责任，而不是为自己辩护和仅仅做工作说明书上所要求的工作。(7) 、在能力允许范围之内主动要求承担更多的任务而不是等待分配。(8) 、发生错误主动报告并对之负责，毫不隐藏、隐瞒和推诿。(9) 、开诚布公地讨论技术和管理上的问

41、题，而不是将想法藏在心里或小范围地讨论。(10) 、为客户的资料保护制定专门的政策和程序，做好保密工作。(五) 不断学习、自我完善： 行为标准学习和研究新的信息和技术， 认清能力和要求之间的差距。 不断寻找学习机会和新的学 习内容，和公司共同成长。 员工行为准则：(1) 、制定学习目标和计划，学习和掌握工作要求的必要的知识和技能。(2) 、通过自我认识的发展对自己的弱项形成清醒的认识。积极向他人学习，学习他人 的成功经验，从他人的失败中吸取教训。(3) 、积极地直面失败，从中吸取教训，避免在未来犯相同的错误。(4) 、积极地对其他观点发表反馈意见，专注地倾听和积极地寻求进步。(5) 、经常性地

42、回顾以前的工作，直到达到最佳。(6) 、向现有的方法、程序、分析、质量量度提出质疑，从中寻求新的增长点，向自己 的想法挑战，即使这些想法是已经被过去的经验所证明了的。(六) 价值增值服务： 行为标准学习和研究直接客户的业务知识， 这些知识通过主动和他们交流获得。 通过增加客户价 值使客户满意，从而打下长期合作和双赢的基础。 员工行为准则：(1) 、尊重客户。 (VIP 和普通客户，都应得到同等的专业化地对待)(2) 、礼貌地拒绝无理的要求，说明理由，并提出建设性意见。(3) 、站在客户的角度思考，以甄别出可能的过失和错误。(4) 、向客户提供咨询服务， 事先帮助客户解决他们的问题(让客户自己选

43、择而不是急切的向客户推销解决方案 )。(5) 、按照明确的、预先规定的、可测度的承诺提供服务，不要做超出或低于对客户的 承诺的事。(6) 、专注、耐心地倾听客户的抱怨，勇于承担责任而不是推诿。首先不是试图解释什 么而是寻找解决办法。如有必要，追踪抱怨的处理结果。(7) 、只要能做到，尽全力满足客户的特殊要求。(8) 、把下一步处理流程当作内部客户看待，询问并进一步确认需求，以提高满意度。第四步：建立胜任能力的过渡模型这个步骤包括对采访、 重点小组会议和生活中的一天的观察中收集到的原始数据进行检 查，目的是寻找主题和模式。 然后，对这些主题和模式进行分析来确定相关的胜任能力。 这里，你也开始寻找

44、杰出员工和普通员工行为之间的差别。分析得出的结果是一张初步 的关于工作所需技能、知识和个性特点的清单，我们称之为 “胜任能力过渡模型。 ”此后 这个模型将被用作附加数据收集的基础， 而且要和更多的股东利害关系人和在职人员进 行交流，并进行进一步的修改。检查分析原始数据， 来确定在特定的工作或者角色中获得成功所需的胜任能力，这既是 一门科学也是一门艺术。为了保证它的科学性，我们提供了过程步骤和指导原则，来帮 助确保你努力的结果依据的是严格的经过证明的方法。对于它的艺术性，我们利用了我 们自己的经验以及其他实施者的经验。然而，没有什么可以替代工作中的经验。毕竟， 熟能生巧。例子(3)要有效地进行工

45、作，我必须反应敏捷，能够处理压力以及能清楚地和别人交流。因 为这个项目小组面临着巨大的压力，这不是件容易的事儿。经纪人和销售助理有时根本 没有时间从我这里找到一个问题的答案， 或者是获取一些信息。 有时候， 他们也很苛求， 因为他们有事情需要立即完成。因此很容易就挫伤心情、失去耐心，但为了做好工作， 我不能那样 （ 耐心，适应性 ） 。我必须记得在这个要求高的工作环境中，我是一名专业人 士。如果我同时正在做十件事情，而别人又扔给我了另外一件事情，我必须保持冷静， 并且记住整个团队的成员都在尽他们最大的努力 （适应性，耐心 ） 。我的工作就是当他们 需要的时候提供帮助，甚至是在他们寻求帮助之前，

46、就提供给他们一些帮助。我们成功 或者失败依赖的是我们作为一个团体的工作能力 （预测需求，团队工作 ） 。例子 （4）在我的工作中，准确对我来说很重要，尤其是在繁忙的时候。如果我把一些错误的 信息给了别人或者是这个人误解了我的意思，这都会使公司损失很多的钱（ 注意细节，沟通 ） 。我在说话之前需要仔细考虑， 并且当事情一团糟的时候， 我要保持清醒的头脑 （处 理压力的能力 ） 。我所处的情景随时都在变化，因此，我必须能够毫不犹豫地对变化着 的需求做出反应 （适应性 ） 。人具有各自不同的特点，而且处理压力的方式也不同。如果 我能记得按自己的方式理解这些以及保持冷静的话， 那样我不仅帮助自己也帮助

47、了整个 团队（处理压力的能力， 团队工作 ） 。这有助于每个人都关注工作， 而不是关注个性冲突。确定主题和模式：项目小组会议在个人对这些采访结果进行分析的基础上，几种能力就开始显示出来：懂电脑、解 决问题、 处理多个重要程度不同的事情、 适应性、 耐心、处理压力的能力以及团队精神。 现在，这张对胜任能力的初步列表和支持它们的证据就可以用来和其他的采访者一起进 行总结。完成这项工作经常需要召开一系列的会议， 并且根据被选角色或者职位的复杂性以 及不同人分析得到的结果的一致性程度，这些会议可能会持续一到三天。根据小组的分 析和讨论，一些主题进一步得到证明，一些会被修改，而另外一些主题则被淘汰，这样

48、 就得出一个胜任能力的过渡模型。完成小组工作的过程和个人工作的过程很相似。把一个成员的工作结果作为出发 点，小组讨论每种能力和相关的论据， 其中每一个人同他人分享自己的感受和发现结果。 在讨论中，每一种胜任能力要么被证实 （ 小组的其他几个成员也确定了同样的胜任能力 并且拥有其他其他的论据 ） ，要么被修改 （ 开始的想法基本上是一样的， 而能力的重点或 者名称改变了或许适应性变成灵活性而自信重新定义为自立能力 ） 要么被淘汰 （ 没 有充足的论据支持 ） 。根据小组构成和组织文化的不同， 这些会议有可能变质为各自展示自己的观点，而 不是民主地分享彼此的看法。但是，为确保获得有意义的结果，应依

49、据不同的观点对模 型进行修改。以下这些指导原则有助于确保小组会议顺利地进行、有效地利用每个人的 时间，呈现项目小组成员不同的看法和意见以及获得高质量的成果。做好准备。这一点显而易见，但是却经常被忽略。由于今天的许多工作都十分紧张， 而且工作量巨大，因此有时候人们无法对每一件事情都进行充分的准备。但是，如果人 们没有为会议做好准备，宝贵的时间就会被浪费在催促举行或者重新安排他们的工作日 程等方面，这些都容易导致无法按时完成项目。因此，项目小组的每个成员都应该完成 个人的分析任务、准备好分析结果讨论以及总结其他成员最初的发现结果， 为会议做好 准备。采用共同的格式来报告分析结果和支持结果的证据。

50、理想的情况下，小组应该预先 在结果汇报格式方面达成一致。 这使得审查建议的过程变得容易，而且更方便大家把这 些建议相互比较。一些人可能更喜欢报告整个采访过程， 目的是充分理解被采访者的意 图。另外一些人可能更喜欢使用表格，把胜任能力和支持这种发现的语录都包括进去， 就如同表 4.5 所显示的那样。还有一些人可能更喜欢这两者的结合用完整的段落提 供上下文背景，在其中强调关键的词句，并附加一张表格概括发现的结果。表 4.5 胜任能力过渡模型和支持的语录胜任能力支持的语录耐心“很容易就挫伤心情和失去耐心，但为了做好工作，我不能那样做。”“如果我同时正在做十件事情， 而别人又扔给我了另外一件事情， 我

51、必须保持冷静， 并且记住整个团队的成员都在尽他们最大的努力。”处理多个重要程度不同的事情“不幸的是，这种打扰一直持续了整整一天，使我没办法来专心做我的项目。更糟 糕的是，在中午的时候，我的一个助手带着一个非常严重的客户问题来找我，并且认为 这个问题需要立刻处理。”同时好像有一百万个其他其他的问题需要解决。我不得不找出问题的重点所表现出愿意被影响的意愿。 在这些类型的讨论中，开阔的心胸和愿意被影响的意愿 能够极大地改善会议的结果。 利用有效的聆听技能来检查理解的效果、 用简洁的方式提 出建议并采用数据进行支持，而且接受他人的想法，即使这些想法和你的意见相抵触， 这些都有助于使意见上的分歧最终变成

52、非常有意义的讨论。 这些技巧也避免了依赖妥协 来打破僵局的倾向。 妥协可以推动会议向前进，但未必能够获得一个准确的结果来体现 获得成功所需的能力。时刻记住客户的需要。胜任能力模型的最终使用者依据的是它的准确性和相关性， 明白这一点可以开阔项目小组成员的心胸并有效地解决他们之间的分歧。 如果他们关注 的是客户的目标而不是他们个人的想法，他们就更愿意接受那些跟他们想法不同的观 点。依据个人和团队对从采访中收集到的信息进行的分析， 就可以开发出胜任能力的过 渡模型。 它被称作过渡模型是因为这仍是进展过程中的工作。这一结果必须让更多的人 对它进一步检验和修改。例如，依据表 4.5 中的评论 （ 和其他其他一些没有被概括进去 的信息 ） 得出