分销渠道管理基本内容[共4页]

1、渠道管理渠道管理 (Channel Management)什么是渠道管理渠道管理 是指制造商为实现公司 分销 的目标而对现有渠道进行管理， 以确保 渠道成员 间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道管理的具体内容渠道管理工作包括：对 经销商 的供货管理， 保证供货及时， 在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网， 分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。加强对经销商 广告 、促销 的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要 利润源 。对经销商负责， 在保证 供应 的基础上， 对经销商提供产品服务支持。 妥善处理销售过程中出现的产品损坏

2、变质、 顾客投诉 、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。加强对经销商订货的 结算管理 ，规避 结算风险 ，保障制造商的利益。 同时避免 经销商 利用结算便利制造市场混乱。其他管理工作， 包括对经销商进行 培训 ，增强经销商对公司理念、 价值观的认同以及对产品知识的认识。 还要负责协调制造商与经销商之间、 经销商与经销商之间的关系， 尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品 滞销 以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、 协商 的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引

3、导和支持经销商向有利于产品 营销 的方向转变。渠道管理的方法生产厂家可以对其 分销渠道 实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。1 高度控制生产企业能够选择负责其产品销售的 营销中介 类型、 数目和地理分布， 并且能够支配这些营销中介的 销售政策 和 价格政策 ，这样的控制称为高度控制。 根据生产企业的实力和产品性质， 绝对控制在某些情况下是可以实现的。 一些生产特种产品的大型生产企业， 往往能够做到对 营销网络的绝对控制。 日本丰田汽车公司 专门把东京市场划分为若干区域， 每 区域都有一名业务经理专门负责， 业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉， 对每一 中间商 的资料都详细掌握。 通

4、过与中间商的紧密联系关注市场变化， 及时反馈用户意见， 保证中间商不断努力。 绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处， 对特种商品来说， 利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑 产品品质 低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止 价格竞争 ，保证良好的 经济效益 。商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从 1999 年人市以来，采用小区独家代理制， 终端市场区域密耕细作， 严格控制销售区域和终端价格， 对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的 代理商 ，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达 3000 多

5、个。2 低度控制如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制， 企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容：(1) 向中间商派驻代表。大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。 生产企业人员也会给 渠道成员 提供一些具体帮助， 如帮助中间商训练 销售人员 ，组织销售活动和设计广告等， 通过这些活动来掌握他们的销售动态。 生产企业也可以直接派人支援中间商， 比如目前流行的厂家专柜销售、 店中店 等形式，多数是由企业派人开设的。(2) 与中间商多方式合作。

6、企业可以利用多种方法 激励 营销中介网员宣传商品， 如与中介网员联合进行广告宣传， 并由生产企业负担部分费用； 支持中介网员开展 营业推广 、公关活动 ；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、 存货 销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员 推销产品 的积极性，达到控制网络的目的。首先 制造商 必须在整个市场上塑造自己产品的形象， 提高 品牌 的知名度， 也就是必须对 分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、 广告策略 时，制造商 还应给予支持。为 分销商 提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他

7、们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要， 制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。 这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突， 实现制造商与分销商的双赢。渠道管理中存在的问题及解决路径(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范， 比如有些厂家为了迅速打开市场， 在产品开拓初期就选择两家或两家以上 总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的 价格竞争 ，因此往往会出现虽然 品牌知名度 很高， 但市场拓展状

8、况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止 窜货 应该加强巡查，防止倒货应该加强培训， 建立奖惩措施， 通过 人性化管理 和 制度化管理 的有效结合， 从而培育最适合企业发展的厂商关系。(二)渠道冗长造成管理难度加大应该缩短货物到达消费者的时间， 减少环节降低产品的损耗， 厂家有效掌握终端市场供求关系，减少 企业利润 被分流的可能性。 在这方面 海尔 的海外 营销渠道 可供借鉴： 海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络， 缩短了渠道链条， 减少了渠道环节， 极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络， 拥有近万个营销点， 海尔的各种产品可以随时在任何国家

9、畅通的流动。(三)渠道覆盖面过广厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作， 尽量提高渠道管理水平， 积极应对 竞争对手 对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、 代理商 合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。 海尔将国内城市按规模分为五个等级， 即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸， 主要面对农村市场。 同时， 海尔鼓励各个 零售商 主动开拓网点。(四)企业对中间商的选择缺乏标准在选

10、择中间商的时候， 不能过分强调经销商的实力， 而忽视了很多容易发生的问题， 比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌， 并以此作为 讨价还价 的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌， 厂家可能会失去对产品销售的控制权等等； 厂商关系应该与 企业发展战略匹配， 不同的厂家应该对应不同的经销商。 对于知名度不高实力不强的公司， 应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育， 既建立利益关联， 又有情感关联和文化认同； 对于拥有知名品牌的大企业， 有一整套帮助经销商提高的做法， 使经销商可以在市场竞争中脱颖而出 可令经销商产生忠诚。另外其 产品经营 的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙

11、伴关系。 总之， 选择渠道成员 应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、 经营理念 、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。(五)企业不能很好的掌控并管理终端有些企业自己经营了一部分终端市场， 抢了二级批发商和经销商的生意， 使其销量减少， 逐渐对本企业的产品失去经营信心， 同时他们会加大对竞争品的经销量， 造成传统渠道堵塞。 如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在 “渠道为王 ”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的 “尚方宝剑 ”了。(六)忽略渠道的后续管理很多企业误认为渠道

12、建成后可以一劳永逸， 不注意与渠道成员的感情沟通与交流， 从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、 消费者行为 等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整， 否则就会出现大问题。(七)盲目自建网络很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况， 一定要自建销售网络， 但是由于专业化程度不高，致使 渠道效率 低下；由于网络太大反应缓慢； 管理成本 较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。 厂家自建渠道必须具备的一定的条件： 高度的品牌号召

13、力、 影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象 格力 已经成为行业 领导品牌 ，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体； 企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的 管理模式 等等；另外，自建渠道的关键必须讲究 规模经济 ，必须达到一定的规模， 厂家才能实现整个配送 和营运的 成本 最低化。(八)新产品上市的渠道选择混乱任何一个新产品的成功入市， 都必须最大程度地发挥渠道的力量， 特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢 ?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的 服务意识 、终端管理能力； 特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相 中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的