岗位价值评估系统及操作流程培训--李鑫

1、岗位价值评估系统及操作流程培训目录第一节 岗位评价的种类 2一、哪些因素决定了薪酬的高低？ 2二、岗位评价的概念 2三、岗位评价的作用 3四、岗位评价的方法 41、序列法 42、分类法 43、因素比较法 64、评分法 7第二节 评分法 8一、评分法的步骤： 8二、评分法的优缺点： 8三、以 28因素法进行举例： 8第三节 海氏评分法 13一、技能水平 14二、解决问题的能力 20三、承担的职务责任 23四、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例 . 30第一节 岗位评价的种类 一、哪些因素决定了薪酬的高低？三方面因素：岗位（岗位评价） 能力（能力评价） 业绩（业 绩考核）首先岗位不同，薪酬

2、是不一样的，其次同一个岗位，不同能力的人薪酬也不一样，同时，岗位相同，能力也很强，但是业绩不好，薪酬也会受影响。所以岗位和能力确定后， 业绩就决定了薪酬的高低。、岗位评价的概念岗位评价是指在工作分析的基础上，按照一定的客观衡 量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度，责任大小，所 需资格等方面进行系统评比与估计。说明：1）岗位评价是“对事不对人”，不受现在职或原 在职人员的影响。2）对公司各类岗位相对价值进行衡量的过程。为什么要做岗位评估?首先，可以通过衡量岗位的相对价值，合理安排经营运作， 优化资源配置。其次，可以通过衡量岗位的相对价值， 作为薪酬体系的基础。在企业中存在着三种人：投入 回报

3、叫偷懒者；投入 回报 叫奉献者；投入 =回报 我们叫打工者。通过岗位评价，是奉献者达到合理的报酬， 使偷懒者离开这里。三、岗位评价的作用1、对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征2、使性质相同或者相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低3、为建立组织中的职等体系奠定基础减少4、为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据， 工资歧视，实现同工同酬。四、岗位评价的方法 重点是（点数）评分法。1、序列法由评价人员根据自己的判断，按照岗位相对价值，按高 低次序进行排列。1）组成评定小组，前期准备工作2）收集资料3）确定评价标准4）进行排序，讨论，重新调整5）结果汇总6）求和平均

4、，得出结果2、分类法在岗位分析基础上，对组织中全部或规定范围内的岗位 进行多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内 容对工作岗位进行归类。1）组成评定小组，搜寻各种相关资料2）按照经营过程中，各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几大类几大系统3）确定纵向的等级档次4） 明确规定各个档次的工作内容责任和权限5）明确各系统各档次的岗位资格要求6）评定出不同岗位的岗位价值管理类工程技术类营销类财务类级承担经营责任 重大，技能要 求很高，管理 人员数量多， 所需决策 多承担技术责任重 大，技能要求较 高，管理人员数量 多，所需专业决策 多级责任较大，技 能要求较咼管 理人员数量 多，所需

5、决策 较多责任较大，技能要 求较咼，管理部分 人员，需部分决策级承担部分责 任，技能要求 一般，管理人 员数量不多， 所需决策较少只承担具体研究 任务的责任，需要 的知识为较深的 本专业知识例如某岗位的描述如下，全面负责公司的经营管理，必须经常做出各方面的计划和决策，安排各类人员的计划和工 作。需要具备丰富的工作经验和知识技能。那么这样一个岗位，首先是管理类，根据职责应该放在第一级。例如某岗位的描述如下，执行具体的工作技术、工程技 术研究开发工作，需要专业知识和一定的工作经验。首先放 到工程技术类，根据职责描述，安放到合适的级别里。序列法和分类法的缺点1）主观性强2）无法确定不同职系间岗位的相

6、对价值3）岗位的序数差不一定能反应出岗位的相对价值差4）评价结果准确性不高适用于 生产简单、岗位少的小企业3、因素比较法先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额分解，使之 与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多少，决定岗 位的高低。ttttH序甘Vi JI#a*V* Mll lji序労芳曷4JF*itA例如系统分析员 程序分析员 程序设计员 控制台操作 员 数据录入员这几个岗位，在因素评价表的纵向上按照智 力需要、体能、技能、责任、工作条件几个方面，然后把这 些要求分解成不同档级的薪酬的要求。最后加起来。4、评分法选定岗位的主要影响因素，并选定点数表示每一个因素， 按照预先规定的衡量标准，对

7、现有岗位的各个因素逐一评 价，求得点数经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。 下一节具体介绍。第二节 评分法 一、评分法的步骤：1）确定岗位评价的主要因素2）根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项 目。3）对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数4）将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总 体中的地位和重要性，分别给定权数。二、评分法的优缺点：优点：容易被认同和接受缺点；工作量大适用范围：岗位类别多的大型企业三、以 28 因素法进行举例：28 因素法从以下四个方面进行评价； 责任因素：风险控制的责任 成本控制责任 决策的层次领导管理的责任内部协调责任外部协调责任工作责任范围

8、组织人事责任法律责任知识技能：匹配学历要求胜任工作时间知识多样性工作复杂性 工作的灵活性 计算机知识语言文字应用能力 专业技术知识技能管理知识技能沟通能力综合能力努力程度：工作压力工作紧张程度脑力辛苦程度创新与开拓工作均衡性工作地点稳定性 工作时间特征工作环境：职业病 危险性 环境舒适度通俗说，评分法就是要根据岗位的特征，设置几个关键 因素，对着几个因素，进一步设置一些子项目，根据这些子 项目， 对不同层次的要求， 给予不同的权重， 根据不同权重， 制定一个打分量表，根据量表要求，设计一个评分表，专家 打分岗位评价的原则:1）内部专冢评价原则2）就事原则3）致性原则（一套表格，同一批专家）4）

9、完备性原则5）针对性原则6）独立性原则7）互动性原则8）保密性原则步骤：第一步，强调岗位评估的原则，宣布岗位评估的流程第二步，宣读岗位说明书第三步，评价打分第四步，数据处理工资尊级划分图砂 80C1000工发筛观系列岗位评价首先运用来设计工资结构，工资结构设计是岗 位评价结果的运用过程，一般情况下，我们会根据打分之后 的一个总体曲线情况，一般打分曲线形成分布后，会形成一 个有自然台阶性的曲线，把明显有台阶特征的区间段作为一 个等级，然后根据职系要求，再进行细分，最后每个岗位都 有一个空间范围。评价因素岗位名称序 号因素名称生 产 副 总财 务 部 长设 备 厂 长军 品 副 厂 长计 调 室

10、主 任技 术 室 主 任办 公 室 秘 书工1.1风险控制 的责任1.2成本控制 责任1.3决策的层次1.4内部协调 责任1.5外部协调 责任1.6组织人事 责任2.12.2斶位许价结果示例）IODDodoa4azflod知识技能承担的职务责任第三节海氏评分法海氏评分法和28因素法一样是评分法的一种海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法” ，这 种方法将付酬抽象为具有普遍实用性的三种因素，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。并相应设计了三 套标尺性的评价量表。将所得的分值加以综合，算出各个岗 位的相对价值。海氏工作评价系统不仅可以对同一职位类别中不同职 位的人力资本价值进行评价和付

11、酬，而且还可以解决不同职 位类别之间的相对价值评价的可比性问题。适用于经营管理类岗位和专业技术类的企业。最终得分=技能水平得分 *解决问题的能力得分+承担的职务责任“三分一统”的组成形式专业知识管理技巧人际技能思维环境思维维度承担的风险责任岗位的影响力工作的自主度解决问题的能力岗位得分=知识技能得分X解决问题的能力得分+承担的职务责任得分、技能水平是知识和技能的总称，它由 3个子因素构成。包括专业 理论知识、管理决窍、人际技能。知识技能是指使绩效达到可接受程度所必须具备的专 门业务知识及其相应的实际操作技能。1、专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为

12、 8个等级，从基本的（第 1级）到 权威专门技术的（第八级）。等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务 的能同时操作多种简单的设 备以完成一个工作流程接待员、打字员、 订单收订员C、中等业务 的对些基本的方法和工乙 熟练，需具有使用专业设备 的能力人力资源助理、秘 书、客户服务员、 电气技师D、高等业务 的能应用较为复杂的流程和 系统，此系统需要应用一些 技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、 拟稿人、维修领班、 资深贸易员E、基本专门 技术对涉及不同活动的实践所 相关的技术有相当的理解， 或者对科学的理论和原则 基本理解会计、劳资关系专 员、工程师、人力 资源顾问、中

13、层经 理F、熟悉专门 技术通过对某一领域的深入实 践而具有相关知识，或者/ 并且掌握了科学理论人力资源经理、总 监、综合部门经理、 专业人士（工程、 法律等方面）G、精通专门 技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律 等方面）、CEO、副 总、咼级副总裁H、权威专门 技术在综合技术领域成为公认 的专家公认的专家2、管理决窍等级说明职位I .起码的仅关注活动的内容和目的， 而不关心对其它活动的影 响会计、分析员、 线督导和经理、业 务员n .相关的决定部门各种活动的方向、 活动涉及几个部门的协调 等主任、执行经理川.多样的决定一个大部门的方向或 对组织的表现有决定的影 响助理副总、副总、 事

14、业部经理IV .广博的决定一个主要部门的方向， 或对组织的规划，运作有战 略性的影响中型组织CEO、大 型组织的副总V .全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO3、人际技能等级说明职位1、基本的对多数岗位在完成基本工作 时均需基本的人际沟通技 巧，基本沟通技巧要求在组 织内与其他员工进行礼貌和 有效的沟通，以获取信息和澄 清疑问会计、调度员、打 宀口子员2.重要的理解和影响人是此类工作的 重要要求。此种能力既要理 解他人的观点，也要有说服 力以影响行为和改变观点或 者改变处境，对于安排并督 导他人工作的人，需要此类 的沟通能力。订货员、维修协调 员、青年辅导员3、关键的对于需理解和激励人的岗

15、 位，需要最高级的沟通能力。 需要谈判技巧的岗位的沟通 技巧也属此等级人力资源督导、小 组督导、大部分经 理、大部分一线督导、CEO、助理副 总、副总表1海氏岗位评估要素之一一一技能水平管理诀窍起码的相关的多样的广博的全面的人际基重关基重关基重关基重关基重关技能本 的要 的键 的本 的要 的键 的本 的要 的键 的本 的要 的键 的本 的要 的键 的基50576666768787100115115132152152175200本5766767687100100115132132152175175200230的66768787100115115132152152175200200230264初6

16、6768787100115115132152152175200200230264等7687100100115132132152175175200230230264304专业业 务 的87100115115132152152175200200230264264304350理中87100115115132152152175200200230264264304350论等100115132132152175175200230230264304304350400知识业 务 的115132152152175200200230264264304350350400460高1151321521521752002

17、00230264264304350350400460等132152175175200230230264304304350400400460528业务的152175200200230264264304350350400460460528608基152175200200230264264304350350400460460528608本175200230230264304304350400400460528528608700专 门 技 术200230264264304350350400460460528608608700800熟20023026426430435035040046046052860

18、8608700800练230264304304350400400460528528608700700800920专 门 技 术2643043503504004604605286086087008008009201056精2643043503504004604605286086087008008009201056通30435040040046052852860870070080092092010561216专 门 技 术350400460460528608608700800800920105610561216140C权350400460460528608608700800800920105610

19、561216140C威40046052852860870070080092092010561216121614001600专 门 技 术4605286086087008008009201056105612161400140016001800产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。二、解决问题的能力是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。以技能水平利用率

20、（）来测量。思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维难度：指思维的复杂程度。思维环境的等级划分序号名称描述1高度常规 性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获 得不断的协助2常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助3半常规性有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参 考，并可获得适当的协助4标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参 考，可获得协助5明确规定 的对特定目标有明确规定的框架6广泛规定 的对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有 些模糊、抽象7般规疋的为达成组织目标和目的，在概念、原则和 般 规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。8抽象规定 的依据商

21、业原则、自然法则和政府法规进行思考思维难度的等级划分序号名称描述1重复性 的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获 得不断的协助2模式化 的有非常详细的标准规定并可立即获得协助3中间型 的有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参 考，并可获得适当的协助4适应性 的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参 考，可获得协助5明无先 例的对特定目标有明确规定的框架海氏岗位评估要素之二一一解决问题能力思维难度重复性 的模式化 的中间型 的适应性 的无先例 的思维环境高度常规 性的10-1214-1619-2225-2933-38常规性的12-1416-1922-2529-3338- 43半常规性 的

22、14-1619-2225-2933-3843-50标准化的16-1922-2529-3338-4350-57明确规定 的19-2225-2933-3843-5057-66广泛规定的22-2529-3338- 4350-5766-76般规疋的25-2933-3843-5057-6676-87抽象规定的29-3338-4350-5766-7687-100产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决问题能力便评价为技能的66%。三、承担的职务责任职务责任是指工作岗位承担者的行

23、动自由度、行为后果影响及职位责任大小。承担的职务责任有三个子因数。.行动的自由度 是工作岗位承担者受指导和控制的程度职务对后果的影响风险责任微小、少量、中级和大量四个等级。根据企业实际情况，可设定相应的金额范围行动的自由度等级说明举例R、有规定的此岗位有明确工作规程或 者有固定的人督导.体力劳动者工厂工人A、受控制的此岗位有直接和详细的工 作指示或者有严密的督导普通维修工 一般文员B、标准化的此岗位有工作规定并已建 立了工作程序并受严密的 督导贸易助理 木工C、 般性规 范的此岗位全部或部分有标准 的规程、般工作指示和督 导。秘书、生产线工 人、大多数一线文 员D、有指导的此岗位全部或部分有先

24、例 可依或有明确规定的政策， 也可获督导大多专业职位、部 分经理、部分主管E、方向性指 导的仅就本质和规模，此岗位有 相关的功能性政策，需决定 其活动范围和管理方向某些部门经理、某 些总监、某些高级 顾问F、广泛性指 引的就本质和规模，此岗位有粗 放的功能性政策和目标， 以 及宽泛的政策某些执行经理、某 些副总助理、某些 副总G、战略性指 引有组织政策的指导，法律和 社会限制，组织的委托关键执行人员、某 些副总、CEO.职务对后果形成的影响等级说明举例A、后勤这些冈位由于向其它冈位提供 服务或信息对职务后果形成作 用某些文员、数据录入 员、后勤员工、内部 审计、门卫C、辅助这些冈位由于向其它冈

25、位提供 重要的支持服务而对结果有影 响工序操作员、秘书、 工程师、会计、人力 资源经理S、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之 间P、主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、 副总裁海氏岗位评估要素之三一一风险责任量 少量中量 大接 直接 直接 直接 直亦后辅分主后辅分主后辅分主后辅分、H的 成勤助mb要勤助mb要勤助mb要勤助mb51有mO49524952Q95233432233435一由262292622928322923350293350的一4922339523343523343573343571- 二 _ _6222983229283Q928350663350668922

26、3343523344Y3344577643577622293850928350g83506678506678-1J的标 准 化 的253343573343577643577610057761001329385066385066875066871156687115153343577643577610057761001327610013217般 性 规 范385066875066871156687115152871151522(4357761005776100132761001321751001321752350668711566871151528711515220011515220026的有 指

27、 导 的57761001327610013217510013217523013217523030668711515287115152200115152200264152200264357610013217510013217523013217523030417523030440方向 性 指 导87115152200115152200264152200264350200264350461001321752301321752303041752303044002303044005211515220026415220026435020026435046026435046060的广泛 性 指 导13217

28、5230304175230304400230304400528304400528701522002643502002643504602643504606083504606088017523030440023030440052830440052870040052870092的战略 性 指 引20026435046026435046060835046060880046060880010230304400528304400528700400528700920528700920122643504606083504606088004606088001056608800105614的般性304400528

29、7004005287009205287009201216700920121616无3504606088004606088001056608800105614008001056140018指4005287009205287009201216700920121616009201216160021引的产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导 的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比 较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影 响，因此属于分摊的。该职位在这一因素上的整体评份为 264。技能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：技

30、能水平与解决问题能力的乘积，反映的是人力资 本存量使用性价值，即该工作岗位承担者所拥有的技能水平 （人力资本存量）实际使用后的绩效水平；而风险责任则反映的是人力资本增量创新性价值， 即该工作岗位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的 绩效水平。海氏根据技能和解决问题的能力两因素相对于职务责 任的对比值，将职位形态分为上山型、平路型、下山型。技能与解决职务责任下山型图1职务的形态构成海氏根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素不同的权重。即分别向三种职务的技能、解决 问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百 分数，这两个百分数之和恰为100%。海氏岗位评估方法操作注意事

31、项在海氏岗位评估的操作过程中，以下几点需要注意:（1）岗位评估顺利进行的前提是公司各部门的职责清 晰，岗位说明书撰写规范。笔者在某大型机械制造企业做人 力资源项目时，在前期岗位调查、访谈后撰写了规范化岗位 说明书、梳理了现有流程后再采用海氏的这套方法进行岗位 评估，就相对其他项目要顺利些。（ 2）专家评估小组的成员构成、对岗位的理解和对海 氏岗位评估操作方法的理解也十分重要。一般而言，评估小 组一般为 15 人，高层管理者占15-20%，中层管理者占60-70%，基层员工占 15-20%。基层员工一般要选择在员工中 比较有威望，属非正式领导者的人。这样，有利于提高岗位 评估结果的群众性，有利于

32、结果的推行。（3）海氏岗位评估方法中各要素的定义、等级释义及 权重应根据企业的实际情况进行调整。如：在做某公安局的 项目时，就没有采用海氏岗位评估系统的三套量表，而是采 用其思想，根据民警的职业特征、性质，重新设计了一套评 价量表。当然，该量表在正式使用前，进行了信度、效度的 检验。（ 4）在正式进行岗位评价时，标杆岗位的选择也很重 要。一般而言，标杆岗位需要选择公司各个层面都比较有代 表性的岗位，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理岗、 重要性较弱的中层管理岗、 重要性较强的基层岗位、 重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。标杆岗位 的选择、试打分，有利于专家评估小组对海氏各评

33、分要素、 等级的理解、把握，并能基本确定公司薪点分布的趋势，为 其他岗位的评价定好基调。（5）岗位评价过程中，尤其需要注意数据偏差的纠正。 由于各位专家对要素、等级的理解存在差别，因此，岗位评 价值不可避免会出现一些失误。如何识别这些失误很关键。 如果值点差距过大，可通过经验法判断。如营销副总的值点 比小车司机低，这个结果肯定有问题，这两个岗位肯定需要 重新评价； 一般，可以先计算每组数据的标准差和变异系数， 然后做分布，各确定一个临界值。当每组数据的标准差和变 异系数都大于临界值时，我们就会认为该组数据不合理，需 要重新评价。四、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例海氏工作评价系统将三

34、种付酬因素的各子因素进行组 合，形成三张海氏工作评价指导图表。下面我们利用海氏工 作评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销 副总这一个职位进行工作评价。现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产 品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相 对价值评价。营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往 是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管 理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门 知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调 动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专 门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键

35、的。因此营销副总的技能因素价值为 1400。产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门 知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技 巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很 少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方 面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单， 只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高， 但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在 一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人

36、际处理技巧。所以其技能因素价 值分为175。下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问 题能力评价。营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变 的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政 策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营 销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无 先例的”，因此解