江苏牧羊集团绩效管理制度KM版

1、YMSJ集团绩效管理制度新华信管理顾问公司制作2003 年 3 月目录第一章总则 .11.1 绩效考核目的和用途11.2 绩效考核原则11.3 绩效考核适用对象21.4 绩效考核周期21.5绩效考核关系31.6 绩效考核小组3第二章绩效考核内容52.1 绩效考核体系52.2 KPI 、能力、态度指标52.3打分规则62.4考核等级及其分布72.5考核等级评定中的注意事项8第三章绩效考核实施流程 .93.1绩效考核实施的各阶段93.2公司目标确定阶段93.3计划沟通阶段93.4计划实施阶段93.5考核阶段9第四章绩效考核结果使用 .114.1部门考核结果的使用114.2 员工月度考核结果的使用1

2、14.3 员工季度考核结果的使用114.4员工年度考核结果的使用12第五章绩效考核申诉135.1 申诉条件135.2 申诉形式135.3 申诉处理135.4 申诉反馈13第六章绩效考核文件使用与保存.146.1 绩效考核文件保存146.2 绩效考核文件查阅权限14第七章附则 .147.1制度实施与修改147.2考核指标调整147.3 附件 : 考核用表151 / 17第一章 总则1.1 绩效考核目的和用途1.1.1绩效考核目的通过对组织、个人绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标；绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果

3、的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门的工作效率。1.1.2绩效考核用途了解员工对组织的业绩贡献；为员工的薪酬决策提供依据；了解员工和部门对培训工作的需要；为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；为人力资源规划提供基础信息。1.2 绩效考核原则公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；客观性原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上；沟通的原则：考

4、核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行绩效沟通，同时听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核者能够合理地进行考核结果判断，并能够促进绩效改善；时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。1 / 171.3 绩效考核适用对象1.3.1绩效考核分为部门考核和员工考核；1.3.2部门考核适用于集团总部各部门和各个分、子公司；1.3.3员工绩效考核适用于公司所有正式员工（其中计量工资制员工的考核另见YMSJ集团薪酬管理规定），不适用于以下人员：公司总裁、副总裁；兼

5、职、特约人员（外聘专家）；试用期员工；公司临时工岗位；月度考核期内累计不到岗超过10 天的员工不参与本月度考核；季度考核期内累计不到岗超过1 个月的员工不参与本季度考核；年度考核期内累计不到岗超过3 个月（包括请假或其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。1.4 绩效考核周期1.4.1考核周期公司绩效考核包括月度考核、季度考核和年度考核；月度考核一年开展十二次，考核实施时间是下月度第一天起的3 个工作日；季度考核一年开展三次（每年前三季度），考核实施时间是下季度第一天起的10 个工作日；年度考核一年开展一次，考核实施时间是下年度第一天起的20 个工作日。1.4.2部门考核周期集团总部各部门为

6、部门业绩考核，前三季度每季进行季度工作计划完成情况评价，年终进行年度 KPI 评分；下属公司为年度业绩考核。1.4.3员工考核周期月度考核包括产品销售人员，考核当月工作业绩；生产辅助工和内务人员中的清洁工、门卫等岗位，考核月度工作质量；2 / 17季度考核对实施月考人员以外的全体岗位工资制员工，一年开展三次（第四季度的考核并入年度考核），考核员工季度工作业绩；年度考核对全体员工一年开展一次，其中做季度考核的岗位和产品销售人员在年考中综合评价员工年度工作业绩、工作能力和工作态度；生产辅助工等不另做年考，以 12 次月考分数平均值做为年度考核成绩。1.5绩效考核关系1.5.1部门绩效考核关系各部门

7、、下属公司由总裁层领导进行考核。1.5.2员工绩效考核关系被考核者指接受考核的对象，包括公司各中层管理人员、基层管理人员、各普通岗位等；绩效考核者是被考核者的直接上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作；考核结果审核者是考核者的直接上级、被考核者的隔级上级，主要作用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申诉；人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报给总裁审定；总裁是考核结果的最终审定者。1.6 绩效考核小组1.6.1考核小组组成组长：总裁；副组长：分管副总裁；执行组长（负责日常业务的执行）：人力

8、资源部部长；组员：其它部门负责人、下属公司总经理；组长负责提出绩效考核总体要求；副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；执行组长负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核；3 / 17组员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。1.6.2考核小组职能成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作；小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业

9、绩；负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。4 / 17第二章绩效考核内容2.1 绩效考核体系2.1.1绩效考核体系定义绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考核体系反映了公司对员工各项考核内容，它是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。2.1.2绩效考核体系的结构业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩；能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力；态度考核指标，指各岗位员工对待

10、工作的态度、思想意识和工作作风。牧羊各部门和岗位考核指标见YMSJ集团绩效考核指标汇总表。2.2 KPI 、能力、态度指标2.2.1 KPI指标KPI（ Key Performance Index）即关键业绩指标，分为部门KPI 指标和岗位KPI 指标；部门 KPI 依据部门职责和工作目标而定；确定岗位 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要产出；在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的2-5 个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI 指标；制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，

11、二是占用大量工作时间的工作内容。KPI 指标表构成：由KPI 指标名称、信息来源、指标权重和考核说明构成。计算KPI 分值时，要按照考核评分标准和各项KPI 指标考核说明的要求，对被考核者完成指标的情况给予打分；再以各单项KPI 指标的得分乘以相应的权重之后加总，即可得出被考核者的KPI 分值。5 / 172.2.2能力考核员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考核主要针对该岗位所需5 个核心能力考核，每个核心能力在不同岗位权重分配不同；能力考核是考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定。2

12、.2.3态度考核工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、责任心等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考核。2.2.4年度考核成绩中各项内容权重分配总部部门年度KPI 考核：分管领导评分与其他领导评分平均值权重比例为：40 : 60 ；中层管理人员（部门正副职）：KPI 、能力、态度的权重比例为80 :10 :10 ；销售人员：KPI 、能力、态度的权重比例为80 :10 :10 ；基层管理人员、技术人员、其

13、他营销人员、其他通用岗位：KPI 、能力、态度的权重比例为60 :20 :20 。2.3打分规则2.3.1 KPI打分规则量化指标： 可依据相关数据计算的KPI 指标（指收入、费用等量化指标），除指标表中另有说明外，按以下方式计分：凡目标要求不低于某数的（如收入、利润），令目标完成率A实际完成值/ 目标值；凡目标要求不高于某数的（如费用、成本），令目标完成率A目标值 / 实际值，考核分数A 100。6 / 17非量化指标：不可量化的KPI 指标设定打分规则如下：90 100 分：该项工作绩效显著超出常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时限以前完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得

14、客户的满意甚至高度评价，超过公司预期目标。员工在该项指标上的表现是他人学习的榜样。75 89 分：该项工作绩效符合常规标准要求，通常具有下列表现：达到规定的时间、数量、质量等工作标准，能获得客户的满意，达到公司预期目标。员工在该项指标上应始终达到这一绩效水平，并努力向高水准迈进。60 74 分：该项工作绩效基本达到常规要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶有客户的投诉，并未给公司造成较大的不良影响。这可能是新员工或新转岗的员工被允许的低绩效水平，存在提高的空间。60 分以下：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大

15、的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，有时完不成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。员工应在上级指导下制定详细的绩效提高方案。2.3.2能力、态度评分标准见YMSJ集团绩效考核打分表；2.4考核等级及其分布2.4.1考核等级销售岗位的考核分数直接使用；其余的员工考核分数均需要转换为该员工的考核等级，员工考核等级共分为 A(优秀 ) 、 B(良好 ) 、C(合格 ) 、D(需改进 )4 级。2.4.2等级分布每次员工考核（月度、季度、年度）均须划分等级，在各部门、下属公司内按考核分数排序，考核等级强制分布。其中，考核结果为A 级员工的比例不得高于部门员工总数的

16、10%；考核结果为 B 级员工的比例不得高于部门员工总数的10%；考核结果为D 级员工的比例不得低于部门员工总数的10%。各部门负责人审核考核成绩，负责向人力资源部提交部门人员考核等级结果。如部门内实行岗位工资的人数小于5，则每年n 4 人次考核中，考核结果为A 级的人次比例不得高于 10%；考核结果为B 级的人次比例不得高于10%；考核结果为D 级的人次比例不得低于 10%。7 / 172.5考核等级评定中的注意事项各级考核者在评价打分时应合理客观，自觉控制比例；总裁有权按上述强制分布比例调整考核结果；当被考核者的考核指标得分为90 以上或 30 以下时，考核者须填写关键事件说明表，与考核表

17、一同提交；当被考核者的等级为 A 级或 D级时，考核者需要以具体情况向自己的上级领导说明；当员工的考核等级为D 级时，该员工的隔级领导需要与他（她）进行面谈沟通；当员工的考核等级为A 级和 D 级时，需要由总裁进行最终审定。8 / 17第三章绩效考核实施流程3.1绩效考核实施的各阶段绩效考核过程分为4 个阶段：公司目标确定阶段、计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段。3.2公司目标确定阶段公司确定目标是实施绩效管理的出发点：公司在每年绩效考核沟通前，公司董事会和总裁办公会需要在公司发展战略的基础上制定公司年度经营目标，并根据目标制定年度经营计划，该目标的确定是公司绩效管理的出发点与核心点。年度经

18、营计划是 KPI 考核指标确定的基础。3.3计划沟通阶段第一步，考核者与被考核者之间进行上一个考核期的目标完成情况回顾，被考核者个人总结（述职、自评），考核者对被考核者进行总结与评分，双方进行绩效沟通；第二步，考核者和被考核者明确本考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标；第三步，考核者与被考核者沟通后，考核者提取被考核者的KPI 指标，并确定各项权重；第四步，经考核者与被考核者沟通后，考核者确定被考核者各项指标的衡量标准；第五步，经考核者和被考核者确认后，制定被考核者个人工作计划和发展计划。3.4计划实施阶段被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达到工作目标；考核者根据工作计划，指导、

19、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。3.5考核阶段考核阶段分绩效评估、绩效面谈和绩效审核三个步骤；绩效评估：考核者依据确定的工作计划、实际工作结果和重要行为，进行工作绩效的等级评定；绩效面谈：根据考核结果，考核者和被考核者进行面对面的沟通，达成绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径；9 / 17绩效审核：被考核者的隔级领导和人力资源部对考核结果进行审核、调整，并负责处理绩效评估过程中所发生的争议。10 / 17第四章 绩效考核结果使用4.1部门考核结果的使用4.1.1总部职能部门的季度工作计划完成情况评分成绩做为部门正副职KPI 指标中部门业绩一项的得分。其中部门正职的

20、季度考核结果做为年度考核的重要依据。4.1.2部门、下属公司年度业绩考核结果作为年终效益奖在部门间第一次分配的依据，详见YMSJ集团薪酬管理规定。下属公司及国际事业部年度业绩考核成绩同时也做为其负责人的年度考核成绩；其他总部职能部门的年度业绩考核成绩做为部门正副职KPI 指标中部门业绩一项的得分。4.2 员工月度考核结果的使用月度绩效考核结果用于确定岗位浮动工资发放比例；销售岗位的浮动工资发放比例为考核分数/100 ；其他岗位根据考核等级发放月度绩效考核等级为A 级的员工当月发放岗位浮动工资的120%；月度绩效考核等级为B 级的员工当月发放岗位浮动工资的110%；月度绩效考核等级为C 级的员工

21、当月发放岗位浮动工资的100；月度绩效考核等级为D 级的员工当月发放岗位浮动工资的70。人力资源部根据员工月度考核结果确定该员工岗位浮动工资，并将浮动工资发放方案统一交财务部发放。4.3 员工季度考核结果的使用季度绩效考核结果主要用于确定被考核者的岗位浮动工资发放比例；销售岗位的浮动工资发放比例为考核分数 /100 ；其他岗位根据考核等级发放季度绩效考核等级为A 级的员工下季度发放岗位浮动工资的120%；季度绩效考核等级为B 级的员工下季度发放岗位浮动工资的110%；季度绩效考核等级为C 级的员工下季度发放岗位浮动工资的100；季度绩效考核等级为D 级的员工下季度发放岗位浮动工资的70。11

22、/ 17人力资源部根据员工季度考核结果确定该员工岗位浮动工资，并将浮动工资发放方案统一交财务部，财务部于下一季度按月平均发放。4.4员工年度考核结果的使用员工年度考核结果用做职级调整、岗位浮动工资发放、效益奖金发放、和培训的依据；年度绩效考核等级达到A 级、 B 级的员工进入晋升名单；年度绩效考核等级为D级的员工进入降级、转岗名单，连续两年年度绩效考核等级为D 级的员工建议安排待岗，待岗期间薪酬标准参照基本工资或当地最低工资标准，不参与年终效益奖金的分配；施行季度考核的岗位，下一年度第一季度，年度绩效考核等级为A 级的员工发放季度岗位浮动工资的 120%；年度绩效考核等级为B 级的员工发放季度

23、岗位浮动工资110%；年度绩效考核等级为 C级的员工发放季度岗位浮动工资的100%；年度绩效考核等级为D级的员工发放季度岗位浮动工资的70%（仍在岗的前提下）；销售岗位的年终奖系数为年度考核分数/100 。其余员工年度考核等级为A 级年终奖分配系数为 1.5 ；年度考核等级为B 级的员工年终奖分配系数为1.2 ；年度考核等级为C 级的员工年终奖分配系数为1.0 ；年度考核等级为D 级的员工年终奖分配系数为0.5 ；年终奖在部门内的分配依据员工年终奖分配系数和岗位系数而定：员工年终奖部门年终奖（员工岗位系数考核系数）/ （岗位系数考核系数）本部门研发中心技术人员的项目奖根据研发中心项目考核办法核

24、算。各职能部门负责人的绩效年薪根据年度考核成绩由总裁办公会决定发放。人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总裁提交员工调薪提案；总裁最终确定员工调薪名单与调薪幅度；人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部，（年度考核结束后的岗位工资按员工调整后的工资级别发放）；核算薪酬：人力资源部根据员工考核结果确定员工浮动工资和效益奖金，并将浮动工资和效益奖金发放方案统一交财务部，季考人员的浮动工资由财务部于下一季度按月平均发放，效益奖金由财务部于当年年底一次性发放。12 / 17第五章绩效考核申诉5.1 申诉条件在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核期间或考核结束5 天内直接向人力资源部申诉。5.2 申诉形式员工向人力资源部就考核问题提出申诉时需要填写考核申诉表，提交人力资源部；人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将考核申诉表和申诉记录提交人力资源部部长。5.3 申诉处理人力资源部在收到申诉材料 10 天内与申诉人核实，对其申诉报告进行审核