国际企业管理形成性考核第三次作业

1、国际企业管理形成性考核方案课程名称：国际企业管理课程 ID ： 13002262课程总学时： 72 学时课程总学分： 4 学分适用专业：工商管理本责任教师：夏卫红根据国际企业管理课程的考核说明，国际企业管理的成绩分为形成性考核成绩和 期末考试成绩，形成性考核成绩占比为20%，期末考试成绩占比为 80% 。形成性考核成绩以学生平时作业和网上形成性考核成绩作为主要的评价依据。形成性 考核一共为四次任务， 三次是江苏电大的责任老师在网上发布的三次平时书面作业， 这占形 成性考核成绩的 75%；另外一次形成性考核是由本课程论坛中老师发布的讨论题或者任务， 这些讨论题或者任务是老师根据投资决策中有难度的

2、或者新出现的问题设计的， 请大家积极 参与讨论和练习，这占平时成绩的25%。第一部分 平时作业第三次作业、单项和多项选择题1对国际经营人员考评的中心内容为( B ) 。A.态度考评 B. 业绩考评 C能力考评D知识考评2传统人力资本理论认为，在人的素质中，只有个人的( ADE ) 才对财富增值起作用。A知识 B. 道德素质 C 信誉D 技能E 体力3基础性人力资本理论包括 ( ABD)。A知识 B ，技能 C 道德D体力E社会关系4交易性人力资本理论包括国民的( CDE )A.知识 B. 技能 C. 道德D信誉E社会关系5 ( C ) 是国内企业走向国际企业时在组织方面的一种过渡形式。A 有出

3、口部的分部组织结构 B 国际事业部结构C 自主子公司结构 D 全球性区域型组织结构6 采用国际事业部结构较多的是 ( B ) 的公司。A 日本 B 美国 C 欧洲 D 亚洲7 ( B ) 比较适合于从事多国性生产不久、产品标准化、 技术稳定、地区分布不广的中 小型国际企业。A. 主子公司结构 B 国际事业部结构C 全球性混合型组织结构 D 全球性网络结构8 设立财务部、营销部、生产部，各部负责各自领域内的所有国内外业务属于 ( A )A. 球性职能型组织结构 B 全球性区域型组织结构C 全球性产品型组织结构 D 国际事业部结构9 如果企业产品多样化程度小于 10，而且国际营销比重也有限， 那么

4、应该采取 ( C ) 的组织形式。A 球性区域型组织结构B 全球性产品型组织结构C 国际事业部组织结构D 母女结构10 丰田公司在 4 个东南亚国家中有零部件和产品的生产销售网络，表明此时的国际企 业处于 ( A ) 。A. 独立子公司阶段 B 寻求外源阶段C 系统一体化阶段所采11 美国 Nike 公司把运动鞋和服装的生产经营分包给 40 多个国家和地区的分包商， 用的是 ( B ) 的组织形式。A 独立子公司 B 寻求外源 C 系统一体化12 ( B ) 最适用于母企业规模不大，海外子公司数目较少且分布在邻近国家的情形。 A 有出口分部的组织结构 B 母女结构C 国际事业部组织结构 D 全

5、球性组织结构13 世界著名的 ( C ) 公司，在公司内曾长期保留国际部，负责全球营销业务。A GE B GM C IBM D HP14 国际企业的 ( C ) 组织控制体制是集权与分权相结合的管理体制。A 母国中心型 B 多元中心型 C 全球中心型15 如果一国提高利率，那么会出现( C )。A 短期资本流出该国B 该国货币即期汇率下跌C 该国货币远期汇率下跌16 当英国的通货膨胀率比美国高，则( C )。A. 英国外汇收入增加B 英国进口减少C 英国国际收支发生逆差，导致英镑汇价下降17 低关联文化的沟通要用 ( D ) 来表达A. 身体语言 B 沉默C 停顿 D 词组18 国际企业文化的

6、层次结构包括 ( ABC )A ，心理层次 B 制度层次C 行为层次 D 民族层次 E 社会层次19 国际企业文化的基本特征包括 ( ABCDE )A 民族性 B 传统性C 渗透性 D 地域性 E 变革性20 霍夫史蒂德认为，对管理活动和管理过程有影响的文化价值观有以下几个方面 ( ABCDE )A 个人主义与集体主义 B 权力差距C 不确定性的规避 D 价值观念的男性度与女性度E 长期观短期观21. 下列说法正确的有 ( ADE )A. 管理者不可能逃避沟通 B 沟通就是理解C 沟通可以消除和收回 D 沟通要注意场合 E 沟通是一个动态过程、名词解释国际避税： 指国际企业利用税法规定的差别，

7、采用选择合适的经营地点和经营方式等种种合 法手段，来减少或消除其纳税义务的一种行为。国际逃税： 是指国际企业利用有关国家的疏漏， 运用欺诈、 隐瞒等非法手段减轻或是逃避 有关国家纳税义务的行径。外汇风险： 或称为汇率风险， 是指企业的资产、 负债和经营成果因汇率变动而发生变化的 风险。文化冲突：指不同形态的文化或者其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程。三、简答题1简述现代人力资本理论的主要内容。 答：现代人力资本理论认为，在人的素质中，除了传统人力资本理论所包括的个人的知识、 技能和体力对财富起增值作用外， 个人的道德素质、 信誉和社会关系也起着同样的作用， 也 属于人力资本的内容。这是因为

8、 ：个人道德素质（组织道德和社会道德） 、信誉（有形信誉 与无形信誉）和社会关系 （正当社会关系和不正当社会关系） 都是依附于某个人身上、 投入 一定的费用可以获得、 并实现价值增殖的人的某方面的内在素质， 它们符合人力资本的三个 判别标准， 都应归入人力资本的范畴。其中， 国民的知识、技能和体力是社会和个人创造物 质财富的基础， 称之为基础性人力资本； 国民的道德素质、 信誉和社会关系可以节约社会和 个人的交易费用，称之为交易性人力资本。2国际事业部组织结构国际事业部结构、全球性职能型组织结构、全球性网络组织的优缺 点有哪些 ?答：国际事业部优点：可以使海外事业的管理一贯化，易于贯彻企业宗旨

9、，活动效率高，不 会发生在指挥和信息传输上 的混乱情况；可以进行资源的综合调配，协调各海外子公司的 活动，使各子公司的总体业绩超过各自为政时的水平。 国际事业部缺点：由于国内各部门 依然是主体， 因此， 国际事业部协调和支持海外活动的能量有限； 容易造成国内各部门和国 际事业部之间的冲突；国际事业部因为势单力薄，往往会产生盲目扩充机构的不良倾向。 全球性职能型组织结构优点： 公司总部可集中权利控制企业各个部门的业务， 有助于建立母 公司的权威性， 充分发挥出各职能部门的积极性， 提高专业部门的经营效率， 各职能部门的 工作能合理划分，相互衔接，互相配合， 各职能部门间没有直接的利益冲突，专业管

10、理人员 精简。全球性职能型组织结构缺点： 各职能部门常从专业角度思考问题， 有时会出现意见不一， 难 以沟通，延误战机等，难以适应经营扩大的局面。全球性网络组织的优点： 区域性经营目标明确，战略较单纯， 易于下属贯彻执行， 有助于母 公司及区域部管理效率的提高， 在同质的产品市场上， 充分发挥区域部利润中心作用， 促进 各区域部间的有效竞争，区域部可根据本地区的特点，协调地安排所属各子公司的资源。 全球性网络组织的缺点：区域部简单产品，技术，资金难以横向，综合利用，区域部易和母 公司战略目标发生冲突， 无法适应产品多样化的发展，各区域部机构重叠， 资源浪费， 管理 费用搞，公司总部难以制定全球

11、性的产品开发计划。3现代国际企业组织变革呈现出哪些特点 ? 答：国际企业在现代信息技术革命的推动下， 组织内部信息交流渠道日益通畅， 管理协调与 控制的手段也日益先进。 从外观上表现为并购、 跨国战略联盟浪潮及研究与开发的全球化趋 势，内观其组织结构也发生了深刻的调整与变革。1）信息时代的组织结构再造 变 “扁 ”和变“瘦”。所谓变 “扁”是指形形色色的纵向结构正在被拆除，中间管理阶层被迅速削减。所 谓变 “瘦”是指组织部门横向压缩， 将原来企业单元中的辅助部门抽出来， 组成单独的服务公 司，使各企业能够从法律事务、 文书等各种后勤服务工作中解脱出来。 信息处理技术的进步，加快了信息的收集、

12、传递和处理，缩短了组织的高层与基层之间的信息传递距离， 生产 指令可以一步到位。 现代企业需要的是能迅速、 明确领会高层管理者意图的工人， 工人不再 只是简单地执行自金字塔顶层层下达的命令。一线作业人员与各级管理人员的界限模糊化。 现代企业需要改变传统纵向管理体制，以最新的信息技术为后盾， 寻求低成本、高效率、重 人性、讲团队、精干、灵活、机动而又能实现规模经济优势的新体制，让传统的组织结构变 “扁”和变 “瘦”。 2）现代国际企业的新型组织结构 全球网络组织结构。 网络组织结构 由两个部分组成： 一是战略管理、 人力资源管理、 财务管理与其它功能相分离而形成一个由 总公司进行统一管理和控制的

13、核心； 二是根据产品、 地区、 研究和生产经营业务的需要形成 组织的立体网络， 这一网络具有柔性特点， 即网络中各机构的重要性随项目性质而变化。 网 络组织结构是由矩阵型组织结构发展而来的， 但在内部关系的处理上要简单得多， 它保持了 单向的责任链， 一个核心控制点只有一个经理， 管理的网络流程路径变短， 有适度的集中性， 从而保证了整个系统运行的效率。 现代国际企业这种网络化的组织结构，意味着一个个 大企业正成为小企业的集合， 一些巨型国际企业在加强了本公司内部价值链上各点的联系的 同时， 推动了国际企业与其他国际企业、 关联企业、分包商、 供应商等非本公司成员之间在 价值链上的横向和纵向联

14、系， 从而形成了国际企业的大网络结构， 这也是进入二十一世纪国 际企业组织结构发展的一个必然趋势。3）新型组织结构下的管理体制 横向管理体制。 随着组织结构重造的进程，现代国际企业的组织管理正逐步转向横向管理体制。网 络结构能有效地实现知识的交流和才能的发挥， 企业由上下级之间实行命令和控制转向以知 识型专家为主的信息型组织。 现代公司的组织协作需要大量的专家通过高效率的信息传输途 径来传达指令，互通信息，使公司内的沟通更加透 明。由于较多的横向协调关系取代纵向 关系，公司管理的民主化程度进一步提高， 各环节专家们从新产品的研究开发到推向市场销 售，都始终处于一个网络中而密切合作。 这样的组织

15、结构， 既保证了总公司总体经营战略的 实施， 又提高了公司运作的灵活性。 总公司在对下属实施有效管理和控制的同时， 又最大限 度地激发了各子公司的主观能动性，增强了他们的责任感，充分体现了 “分散经营、集中调 控”的管理原则。4简述国际企业常用的避税技巧。 答：国际企业常用的避税技巧需要有三个层次 , 即内部转移价格避税 , 避税地避税和机构身 份避税 , 三个部分缺一不可。 （1）利用内部转移价格避税。内部转移价格避税是国际企业利 用各国税率和税法的差异通过调节内部转移价格来达到避税目的的一种手段。（ 2）利用避税地避税。避税地是指那些对人们取得的国际所得或财产提供免税或低税待遇的国家和地区

16、。 挂牌公司作为虚设的中转销售公司。 以挂牌公司作为收付代理公司。 以挂牌公司作为 持股公司（3）利用机构身份避税。规避税收管辖权。选择组织形式避税。避免成为 常设机构。四、案例分析（一）壳牌公司的组织变革英荷壳牌石油公司 （ 以下简称壳牌公司 ）是欧洲最大的公司。 1994 年利润达到创记录的40 亿英镑，比前一年增长了 24。规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995 年 3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。 壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是： 壳 牌公司的表现远不如国际上其他竞争对手。公司104的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。公司现行的

17、组织结构不适应油价低的商业环境， 难以面对日益激烈的市场竞争。作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。 壳牌公司这次首先拿公司总部开刀， 决定取消地区总公司和精简后勤服务部门， 一些权力很 大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼” 。据透露，壳牌公司决定在伦敦和 海牙两总部工作的职员人数由原来的 3900 名减少到 2700 名，裁减的幅度高达 30。仅次 一项，壳牌公司每年就可节省 1 亿英镑的开支。壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构， 减少管理层 次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织， 由过去按地区和部门的多

18、头管理转变为按 业务范围进行直接管理。壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。 公司不仅建立了 4 个州一 级的地区总公司， 而且还在有关国家或地区建立了分公司， 这些分公司通过多层次的管理系 统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。 从企业管理的角度看， 这种矩阵结构是合理的。 但在实际工作中， 这种矩阵结构却引起了一 些问题：每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勤服务部门负 责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。因此，分公司往往要接受多部门和多层 次的领导和管理， 这就意味着区域总公司、 总部的业务部门及

19、后勤服务部门都可以对分公司 发号施令。改组后的壳牌公司将按其所经营的勘探开采、 石油产品 （炼油和销售 ） 、化工、天然气及 煤炭这五大主要业务建立相应的 5 个商业组织。 这五大商业组织就成了壳牌公司的核心业务 部门，壳牌公司在世界各地的分公司都必须按其业务范围直接向相关的商业组织报告。由此可见，壳牌公司这次改革并没有对在各地的分公司进行改组， 而是调整了它们与公司总部有 关部门的关系。 上述五大商业组织负责制定与各自业务有关的重大经营战略和投资决策。 各 地的分公司则负责具体实施这些战略和决策。这样， 各地的分公司仍可保持其地方特色， 使各自的经营更符合本地的特点。壳牌公司这次调整机构的目

20、的之一就是让下属分公司的主管既享有更大的自主权， 又必 须对本公司的经营状况直接负责。 机构调整改变了以往多头管理的状况， 从而使分公司主管 能集中精力做好第一线的工作和更好地为客户服务。同样， 壳牌公司希望借助这种组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时， 能最大限 度地发挥一线企业的主观能动性。西方企业界人士认为， 壳牌公司这次精简总部和取消矩阵结构的做法， 充分表明西方大 型国际企业的组织管理机构正在发生深刻的变化。思考题1 英荷壳牌石油公司传统的矩阵型组织结构的利弊。答： 英荷壳牌石油公司在改组前， 公司是传统的矩阵组织结构。 这种组织结构适用于公

21、司 产品和数繁多，地区分布甚广；公司海外业务的开展，要求产品部，区域部，职能部等要 同时作出反应；公司最高决策者的协调能力强，公司内部有完善的，效率高的管理网络； 公司有基础允许资源在多重部门中共享。 使有这种组织结构， 可以综合地， 全面地设计公 司发展战略， 充分地利用公司内各种资源； 能多方面地调整各部门的工作积极性； 能够使 公司更加适应外界的变化， 及时地调整公司的行为。 但矩阵型组织结构过于复杂； 多重的 报告关系有时造成管理混乱； 管理决策者们常陷于处理部门冲突问题之中； 有时会产生责 权不清的现象2 英荷壳牌石油公司于 1985 年对其组织结构进行改组的目的和内容是什么 ? 答

22、：英荷壳牌石油公司于 1985 年对其组织结构进行改组的目的和内容是：让下属分公司的 主管既享有更大的自主权， 又不须对公司的经营状况直接负责。 机构调整改变了以住多头管 理的头部， 从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好的为客户服务。 同时， 借 助这种新的组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和 制约的同时。 能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。 壳牌公司这次改组的主要内容就是 打破公司在组织结构上传统的矩阵结构， 减少管理层次， 按公司的主要业务范围建立相应的 商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行管理。（二）对经理的妻子应该严肃处理吗 ?热炉定理是一个管理理论，指管理者在管理活动中制定严密、完整、科学的惩罚制度， 及时惩罚。其特点：惩罚制度本身具有严密、完整、科学和权威性，而实施过程强调无偏 袒、时效性、严密性和警告性。它的理论根据更多的是 X 理论。