管理学第十四章 控制与控制过程

1、1,管理学,2,第十四章 控制与控制过程,控制活动 控制过程 有效控制,3,没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理。 主讲教师的话,返回,本节点睛,4,经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法象预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行 哈勃望远镜的例子说明了,在一个组织机构中,如果没有控制将发生什么。,返回,案例,巴林银行事件,5,宋如华托普,1962 年 4 月出生于浙江绍兴。 197

2、91983，本科毕业于成都电讯工程学院（今电子科技大学）应用物理系并留校任教。“八不原则”：一不出国，二不经商，三不抽烟，四不喝酒，五不唱歌，六不跳舞，七不看电影，八不逛公园。 1985年攻读光学专业研究生，学习并掌握英、法、日三种语言。 1990年被机电部授予“青年教师教书育人特等奖”，同年11月被电子科技大学破格提拔为副教授。 1992年创立托普集团，任托普集团董事局主席兼首席执行官。 2000年被福布斯杂志评选的中国大陆前50名首富中列45位。 2002年福布斯中国内地富豪排行榜77位，2000年中国IT十大风云人物 ，中国软件行业十大杰出青年 。 2004年长居美国,一个沿街流浪的乞丐

3、每天总在想，假如我手头要有两万元钱就好了。一天，这个乞丐无意中发觉了一只跑丢的很可爱的小狗，乞丐发现四周没人，便把狗抱回了他住的窑洞里，拴了起来。这只狗的主人是本市有名的大富翁。这位富翁丢狗后十分着急，因为这是一只纯正的进口名犬。于是，就在当地电视台发了一则寻狗启事：如有拾到者请速还，付酬金两万元。 第二天，乞丐沿街行乞时，看到这则启事，便迫不急待地抱着小狗准备去领那两万元酬金，可当他匆匆忙忙抱着狗又路过贴启示处时，发现启事上的酬金已变成了3万元。原来，大富翁寻狗不着，又电话通知电视台把酬金提高到了3万元。乞丐似乎不相信自己的眼睛，向前走的脚步突然间停了下来，想了想又转身将狗抱回了窑洞，重新拴

4、了起来。第三天，酬金果然又涨了，第四天又涨了，直到第七天，酬金涨到了让市民都感到惊讶时，乞丐这才跑回窑洞去抱狗。可想不到的是那只可爱的小狗已被饿死了，乞丐还是乞丐。评语：其实人生在世，好多美好的东西并不是我们无缘得到，而是我们的期望太高，往往在刚要接近一个目标时，又会突然转向另一个更高的目标。西方一位哲人曾说过这样一句话：“人的欲望是座火山，如不控制就会害人伤己。”,7,14.1 控制活动,14.1.1 控制的定义和意义 1.控制的含义 计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了影响、指挥、激励和沟通的环境，而控制提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符

5、的纠偏措施。 控制可以定义为监视各项活动，以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。简单地说，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。,限制偏差的累积”纠偏” 适应环境的变化”调适”,8,2.控制的必要性 尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。（斯蒂芬罗宾斯） 具体而言控制工作之所以重要，乃是因为： a.环境的变化 b.管理权力的分散 c.工作能力的差异,9,3.PDCA管理循环,P,D,A,C,分析 现状,找出 原因,找主要原因,制定措施,实施计划与 措施,实施结果与 目标

6、对比,未决问题转 入下一循环,对实施结 总结分析,10,3. 管理控制的特点 (1)管理控制具有整体性 (2)管理控制具有动态性 (3)管理控制是对人的控制并由人执行控 制 (4)管理控制是提高职工工作能力的重要 手段,11,14.1.2 控制理论,1. 基本理论 a. 任何系统都是由因果关系链连接在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的 b. 为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准。系统的标准 Z 是不断变化的某个参数 S的函数。即：Z = f ( S ) c. 可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制

7、,12,资金,人力,13,2. 控制类型 a. 程序控制 控制标准值Z是时间t的函数、自动控制以时间作为控制的主要参考参数 b. 跟踪控制 控制标准值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为W，则Z=f(W)。 例如：军舰跟踪海岸线 反弹道导弹截击飞行目标 猎狗追赶兔子等 （续）,14,c. 自适应控制 没有明显的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态Kt的函数。 Z值是通过学习过去的经验而建立起来的: Z = f ( Kt )。 如工业机器人、自适应内圆磨等 d. 最佳控制 （控制标准值由一目标函数的最大 值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、 传递因子S和K及各种附加参数C

8、） 例如: Z= max f ( X, S, K, C ) Z= min f ( X, S, K, C ),15,14.1.3 控制类型 1.前馈控制 亦称预先控制或事前控制，是实际组织活动开始之前进行的控制。前馈控制以未来为导向，在工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，以便在实际偏差出现之前，管理者就能运用各种手段对可能产生的偏差进行纠偏。,16,前馈控制的显著优点 前馈控制是在工作开始之前进行的控制， 因而防患于未然，避免事后控制无能为力 的弊端。 前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条 件进行的控制，不针对具体人员，不会造 成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。,17

9、,2.同期控制 亦称同步、实时、事中、现场或过程控制，是指企业组织活动开始以后而进行的指导和监督。 a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠偏措施，以便使工作人员能正确地完成所规定的任务。 b.同期控制的作用： 可以指导下属以正确的方法进行工作； 可以保证计划的执行和计划目标的实现。,18,3.反馈控制 亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。 a.反馈控制的方法主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及组织成员绩效评定等。 b.作

10、用：通过总结过去的经验和教训，为未来计划的控制和活动的安排提供借鉴。 c.弊端：在实施纠正措施之前，偏差就已经产生。,19,三种控制类型的划分,输 入,过程,输 出,前馈控制,反馈控制,现场控制,三种控制类型的比较,三种控制类型的比较,返回,资 源,执行计划活动,执行计划结果,前馈 控制,同期控制,反馈控制,信息流,控制行动,信息流,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我

11、们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 文王说：“你说得好极了。” 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体认到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。,22,14.2 控制过程,14.2.1 确立标准 1.确定控制对象 2.选择控制重点 3.制定标准的方法 14.2.2 衡量绩效 14.2.3 纠正偏差,控制过程示意图,杂

12、志读者上曾讲过这样一个故事： 军犬黑子目光如电，精神饱满，威风凛凛，每逢甄别嫌疑犯时总能让做贼者先心虚起来。 随着训导员的一声号令，黑子很快就用嘴把丢失的东西从隐秘处叼了出来，接着又向站着的人群跑去，没费多少功夫，就叼住了那个小偷。 黑子兴奋地望向训导员，等待着嘉奖。但训导员却使劲摇着头对黑子说：“不！不是他！再去找！” 黑子大为诧异，眼睛里闪出迷惑的光。平时对训导员的绝对信赖，又使它转回头重新开始了更为谨慎的辨认。专业告诉黑子，它没错！于是重新又把那个小偷叼了出来。可是训导员却不容置疑：“不对！再去找！” 黑子迟疑地盯着训导员，转回身去花更长时间去嗅辨。最后，它还是站在了小偷的身边，向训导员

13、坚定地望去：就是他！不会是别人！ “不！绝对不是！”训导员大声吼着，表情也严峻起来。 黑子的自信心被击溃了，他相信训导员超过相信自己。它放弃那个小偷，去找别人。可是不对啊！气味骗不了黑子。它焦急地踱着步，在每个人的脚边都停一会儿，忽儿急促地嗅辨，忽儿扭回头去窥测训导员的眼神最后，它根据训导员的眼色把一个假小偷给叼了出来。,训导员与那些人一起哈哈大笑起来。黑子糊涂了，愣在当场。之后，训导员告诉黑子：“你本来是对的，可错就错在没有坚持。” 当黑子明白这是一场骗局之后，它极度痛苦地“嗷”了一声，几大滴热泪流了出来，世界顿时失去了光彩。一个没有准则、没有对错的荒唐世界，把它所有的信念击得粉碎。或许训导

14、只是想考验黑子，或许，这只是一个玩笑，可是，从此以后，黑子不再信任训导员，不再信赖任何人，不再目光如电，不再奔如疾风，不再虎视眈眈，更没有了威风凛凛 由此联想到了我们的领导。作为管理者，你的信念和评判，有可能影响你下属一生的旅程。管理者与被管理者之间，有一种无形的氛围，一不小心就会上演黑子的悲剧。 有时在被管理者眼里，管理者就代表了正义、秩序和真理。如果管理者的言行出了格，玩笑过了火，假当真，真当假，就会给被管理者一种误导，他不知道什么是真的，什么是假的，他已失去了衡量真伪的标准。而管理者在被管理者心目中的形象也会大打折扣，说话前后矛盾，言行不一，喜怒无常，不能在恰当的时候给出正确的褒奖与惩罚

15、，这样不只会打击被管理者工作的信心，有时甚至会改变他积极的人生态度。 管理者，请慎用你的权力吧，切不可用你的权势去胡乱愚弄你的下属呀！ 身为管理人员的你，本身的情绪不管好或坏，不可避免地会反映在为你工作的那些部属身上。你必须控制这些情绪，不要让情绪来控制你。,26,14.3 有效控制 14.3.1 适时控制 发生偏差及时纠正,UCL CL LCL,时间,特征值,0,27,14.3.2 适度控制 1.防止控制过多或控制不足； 2.处理好全面控制与重点控制的关系； 3.使花费一定费用的控制得到足够的控制分析,28,14.3.3 客观控制,有效控制必须是客观的、符合企业实际情况的检查、测量、正确判断

16、、正确评价企业各时空点实施与计划的符合或背离程度 基于正确的认识，从而制订出正确的措施，进行客观的控制,29,14.3.4 弹性控制,企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业现实与计划产生较大偏离。有效控制系统在这种情况下仍能发挥作用，也就是说，应该具有灵活性或弹性。 与控制标准有关 与控制系统的设计有关，系统的目标是多重目标的组合 弹性计划与弹性衡量标准 有效控制系统往往集中于例外发生的事情的处理,海尔OEC管理法,Overall 全方位,Every （one）（day）（thing） 每人 每日 每件事,Control Clear 控制 清理,全方位地对每

17、人每日所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。即总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。,建 立 目 标 体 系,市场需要,确定公司目标,建立部门目标,建立部门组织网络,责任价值量化,签订市场链合同,制定部门管理责任价值手册,建立个人目标体系,公司高层,部 门,员工,OEC具体运作流程,建 立 日 清 体 系,OEC月度控制台帐,实施情况日控制,实施情况日分析,实施情况周控制,实施情况周分析,实施情况月总结,实施情况月分析,管理人员,OEC月度控制台帐,一线员工日清控制,生产现场日清控制,实施情况周控制,实施情况周分析,实施情况月总结,实施情况月分析,一线员工,计 划,实 施,检 查