公司经销商的组织管理和服务．

1、经销商的组织管理和服务 第一节：经销商的业务人员管理问题分析 经销商当年白手起家，单枪匹马在市场上纵横驰骋，所向披靡，虽然累，但总是意气风发，精力充沛。终于有一天从单兵作战变成了企业主，手下有十几个甚至上百个员工替自已做事，原以为这下可以轻松一些，却发现： 似乎永远找不到象我当年那么积极上进，英勇善战的业代，一个个象榆木疙瘩笨得要命，打一鞭子，走一步。 好不容易碰到个好一点儿销售人员，费心费力地培养，想让他能将来帮我独挡一面，结果“跳槽了”。 天天派这帮家伙去跑市场，结果我亲自去一拜访，咳：断货的断货，即期的即期，客诉的一大堆； 七大姑八大婆的来了几个亲戚，活也干了，祸也帮我闯了不少，今天送货

2、撞伤人，明天跟客户打架，后来又偷我的货出去换烟抽！简直请了内上个神回来，还不好打发他走 咳！管人真难！ 尤其对于中小企业，人员管理的效率直接关系到企业的成败，企业的一切计划、策略要靠人去落实，利润目标也是通过员工实现。管理者的职责正是如何统率员工队伍，调动他们的积极性，提高他们的工作效率，为企业创造更多价值。 对经销商而言，企业规模相对较小、起点较低、若想立足市场、长期发展更要注重加强对人员的管理。 本来家底不厚，因为人员管理不当，出现利润流失、承受力差。 本来实力不雄厚，一旦出现失误造成经营风险恐怕“扛不起”。 有朝一日抓住几个好产品，销售额突涨，企业规模扩大，超越了自己的掌握能力就可能崩盘

3、。 经销商业务人员管理四大误区 一、 人员无培训 经销商受其企业规模资金所限，支付员工的薪资有限，往往不能招到文化素质较高而且经验丰富的专业人士。 基础薄弱的销售人员没经过任何培训，直接投入战斗，仅靠销量压力和他的“自学”与天才“去自我提高，执行效果差是一方面，一旦因为不懂游戏规则盲目冒进一味蛮干，对企业带来的伤害难以估量。 现实生活中不少经销商的业务人员正是毫无经验，毫无营销知识，完全靠自己的想像力在市场上摸爬滚打，设法完成销量指标。 于是出现： 1、 因为没有基本的职业素质，司机送货时，客户对价格、品项提出一点儿异议，结果司机和客户几乎动手打起来，损失销量事小，从此少了一个客户事大。 2、

4、 因为员工中实在没有能独挡一面的人才，虽然手里有一个畅销产品的大区代理权，却只能守住自己眼皮底下的一亩三分地，外埠市场白白荒废，自己损失利润，同时招来厂家不满。 3、 开发外埠市场因为不懂得怎样选择分销商，结果受制于当地客户。 4、 因为没有促销管理经验，超市促销现场管理失控，给店方造成混乱，花钱费力作促销，结果是产品被超市清场。 5、 因为不懂得客户谈判的技巧，大超市不是攻不进去就是攻进去回不了款。 6、 因为没有深该理解回款工作的重要性，一味铺货冲销量，最后应收帐款成堆，甚至记录不清，到底找谁要账都成了问号。 二、 销量挂帅无过程管理 只要销量不管过程，招来几个没有任何经验的“劳力”不加任

5、何培训，也不对他们的销售过程作任何监控，只给他们一个产品目录价格表，再宣布个政策，然后把业务员放鸽子一样放出去卖货，回来赁你的销售额拿提成。 结果： 除了核对业代的销售额，企业对业代再无任何管理手段，甚至连他今天去了哪里都不知道，经营风险由此而生。 业务人员只跑大店，不跑小店，只卖单价高的品种不卖单价低的品种，想尽办法冲销量。 业代为完成销售目标，丝毫不为客户着想，死磨硬泡让客户多进货，塞满仓库，甚至谎称“XX产品马上要涨价了，你赶紧多存几箱”，客户发现上当之后，骂的不是业代而是企业。 市场信息、竞品动态的反馈，业代从不放到心上，这跟他是工资没关系。 因为对具体怎么做业务的过程一无所知，又面临

6、巨大销量压力，茫然无措，然后丧失信心和积极性，偷懒、脱岗、小偷小摸能混一天算一天。 三、无基本管理制度 制度化管理是人员管理最简单最有效的，也是最基本的原则。当员工出现这样那样的问题时，企业首先应该反省的是自己的没有责任，是否自己的管理制度有漏洞，给了他犯错的机会。 比如： 没有劳纪律、奖罚约束，所以只要老板一去外地进货，员工就“放了羊”，经理根本管不住。 没有位阶管理制度，老板、老板娘、老板的亲戚各发各的号令，政出多门，员工左右为难，不知该哪位老板的话。 没有岗位职责，结果司机又临时去收款，业务员又跑去送货，销售经理有时竟然要当炊事员，反正大家在店里呆着，有活就干，责任不清，最后是事事有人干

7、，事事又没人管，员工一肚子气，觉得“干得没劲”，老板一肚子火觉得“个个都不操心”。 没有业务制度，员工每天出去就是卖货，谁跑哪些店，一周跑多少次，在店里干什么，没有明确规定，更无检核方法，于是出现有的店断货，有的店爆仓，有的店跑几十次也攻不下来，有的店抱怨几个星期见不到你们的业代，更有甚者业代早上出去，运气好碰到一个大订单，然后马上回家睡觉反正晚上交差的销量已经有了。 四、疲兵耗战 50%以上的经销商员工无休息日，每天工作甚至是十二小时（从早到晚）。天长日久，业代怨老板太黑，于是想方设法偷懒，出工不出力，甚至有意进行破坏。 第二节：企业如何做好对经销商的服务和管理 一：做好物流、财务等体系的服

8、务工作以及市场的秩序管理工作。 物流配送体系、财务等服务工作，都需要销售来大力配合和做好服务工作，它们质量的优劣，直接作用于销售工作的开展效率。这也是销售工作开展的良性循环的基础，离开这个基础空谈服务都是海市蜃楼。同时更应该协同经销商做好市场的价格理顺工作和窜货工作的管理，避免因为市场秩序的混乱影响经销商的积极性，从而导致“差市场无出路，好市场无心情“的噩梦之中。 二：协助经销商建立营销售培训体制 培训是企业回报率最高的投资，越是小企业培训越重要，薪资所限企业招不到高手，因此须尽快把自己招来的新手变成熟手。经销商在这方面不是无意识状态就是有意识而心有余而力不足，这就需要厂家做好这方面的工作。因

9、此所形成的客情和专业素质也会极大的运用到厂家的经营品牌当中去。 建立培训机制需注意以下问题： 1、 培训不是奢侈品到了淡季没事的时候才做，要以制度形成明确培训时间； 2、 培训必备内容： 1） 企业规章制度： 2） 业务员、司机、销售主管、送货员等，各岗位的岗位职责工作目标、考核各岗位的关键指标； 3） 位阶管理向谁汇报，受谁领导； 4） 目前经营产品的属性、特点、价格； 5） 新员工专门培训； 6） 终端销售技能； 包括生动化技能，客户库存管理技能，线跟拜访，焦点拜访流程客户异议回答话术 7） 渠道销售技巧： 超市、酒店、娱乐渠道各有各渠道的业务特点：关键人物和运作方法。 8） 货款管理技巧

10、； 9） 追款技巧； 10）促销现场管理； 11）其他 培训教材的编写可由公司的市场部根据一线销售人员的建议编写，要力求实用实际实战，不脱离实际和好高骛远。 3、利用培训增加团队凝聚力 培训内容安排在由浅入深，对负责不同业务、不同经验、能力的业代要区别对待，让业代感到在这里工作可以不断获得新知，从而增加员工的向心力。 4、 注意实战培训 业务技巧的培训，一定要分解到具体动作，结合现场实战演示。过分偏重理论水平的提高，对文化基础有限的销售人员吸引力不大，见效也很慢。 5、 营造学习总结的气氛 鼓励业代做工作日记；提出自己的经验总结。互相讨论、互相学习技巧点滴，贡献突出的可被纳入“培训手册”并予以

11、奖励，更可以给自己企业的教本增加实战内容。 三、协助经销商建立起制度管理体系 包括： 1、 劳动纪律 迟到、早退、病事假扣罚比例等考勤制度； 办公室纪律（公务损坏、卫生打扫、服装等）； 注：劳动纪律制订是企业制度化管理的第一步，如同军队上的军容、军纪要求，虽不直接创造价值，但却能影响员工的工作风气和团队战斗力。 2、 薪酬制度 a.只以销售定工资，最终会导致市场下滑，销量受损。 注重过程管理：规定每个岗位必须完成的业绩关键指标（铺货率、陈列、活跃客户数、日常表现、销量等）以及如何依据这些指标计算奖金，对促使员工更自觉、更科学、更有方向性地开展工作必不可少。 b、应该在薪酬制度中体现晋升机制，如

12、：初级业代、高级业代等。员工工作表现突出，即使无主管职位也可获得晋升、从而可稳定军心，留住人才。 3、 必须建立早会制度 早会例行内容： 宣布昨日各位销售人员的业绩，包括销量、销售额、拜访客户数、成交客户数。 注：对业务人员的业绩宣读，会造成销售人员之间你追我赶、互相比赛的气氛。 业代提出疑问、建议及市场动态反馈，大家讨论。 注：及时与业务人员沟通，可迅速掌握市场信息，有助于鼓舞士气。 主管宣布昨天市场检查结果，提出奖罚。 注：实际上是一个培训过程，让业务人员对自己要做什么，自己必须达成的那些指标更加明确，同时也因主管的不断检查造成业代不敢懈怠的心理压力。 四：协助经销商建立过程管理体系，设计好业务汇报表单 业务管理颇具难度，开会时大家集中，平时大部分时间都是业代在市场上单兵作战，主管无法对业代24小时监控。 仅以结果来管理业代，不仅会使业代感到工作无方向感，“老虎吃天无处下嘴”，同时也会给他们脱岗、偷懒、谎报业绩等不良行为创造条件。 运用业务管理表单监控业