高阶主管甄选十项必要条件

1、高阶主管甄选十项必要条件一、诚实 ( Integrity )经理人员可能很聪明、 有创意且很会替公司赚钱， 但是如果他不 诚实，则他不仅一文不值，而且对公司而这是个相当危险的人物。诚 实的另一个定义是对所有事情的承诺能不计任何代价去达成： 当经理 人发生事先未预料到的事情, 而无法达到承诺时，他必须尽可能通知对方，解释未能达成之原因，并竭尽所能去减少对方的损失。二、冒险的意愿 ( Willingness to take risks )垒球的安打很容易做到，盗垒就不是人人可为。的确，冒险并不 好玩，什么事都小心翼翼的人当然就不会闯出大祸。但是如果在经营 上经理人做事老是讲求安全第一，公司是不太可

2、能快速成长的。企业 要创造一种环境让经理人勇于去冒经过深思熟虑的风险， 而不怕因为 失败而受责备。经理人如果总是让竞争对手去冒险，然后再跟在竞争 者的脚步后面，那么这种经理人的公司将永远是二流公司，永远无法 成为业界的领导者。不敢冒险的经理人只能算是个看门。三、赚钱的能力 ( Ability to make a profit )请注意赚钱能力是经理人第三重要而不是最重要的资质。 因为企 业存在的目的不单是为股东赚钱。然而由于企业要对社会有所贡献， 仍需要靠利润来达成。因此，企业仍需要会赚钱的经理人。经理人的 赚钱能力是由许多方面的才能组合而成的。这些才能包括激励员、快 速行动、洞悉趋势以及其它

3、有形的要素。此外再加上经理人个人魅力 与幸运等无形因素，而成为会赚钱的经理人。有人说要了解经理人的 赚钱能力，最好看他过去的工作表现，然而事实并不尽 然如此。对 于环境变迁与赚钱能力的关系要特别注意。例如 1946 年美国旧车的 买卖可以大赚其钱，但是到了 1962 年即使是商场奇才，想要靠卖真 空管收音机赚钱也是难如登天。 有时商场的激烈竞争使得经理人要赚 钱除了到外面去招摇撞骗外，根本无法获利。在此种情况下企业应该 结束营业，不可让他们的经理人以偷窃、欺骗或撒谎等手段来赚钱。四、创新的能力 ( Ability to innovate )卓越的经理人必须能够创新而且能使创意反涌而出， 次之的

4、经理 人则要能奖励与支持部属的好点子。企业必须不断有新创意流入。这 些创意不单是科技方面，在管理、沟通、市场行销及其它任何与企业经营有关的技巧上也都要能日新月新。然而创意必须能付诸行动，否 则空有创意也是于事无补。企业内能产生好创意的人为数不少，但真 正能使创意发挥功效的人却凤毛麟角， 经理人应该具有使创意成为事实的 能力。五、实现的能力 ( Ability to get thing done)经理人即使有全世界最伟大的产品计划、最看好的产品创 意，但是如果他无法让它们付诸实现，那么他还是不能算是经理人。六、良好的判断力 (Good judgment )判断力是一种重要的思考能力， 使经理人能

5、根据事实、 数据、 发现以及感觉来评估人员、计划、方案和建议的价值。虽然良好的判 断力与聪明才智有关，但是聪明的判断力不一定就佳。例如美国电机 工程奇才斯坦因米奇是个卓越的科学家，但他晚上回家却经常迷路。 马克吐温是个文学巨擎，而他却曾宣告破产。至于爱迪生和克德林二 位发明家虽不是绝顶聪明，但他们成功却是受惠于良好的判断力，因 此他们可算是成功经理人。七、授权与负责的能力 ( Ability to delegate authority and sharersponsibility)主管人员可以将作决策的权力全部授予部属。 但他必须予部 属对事情的后果共同负责。经理人对于部属所作的事绝不能逃避责

6、 任。无论部属所作的良好决策是多么微小，主管都可以分享荣誉；无 论部属所做的不良决策是如何轻微，主管都要与部属一起受责备，亦 即各阶层的经理人要层层授权、层层负责。八、求才与留才的能力 ( Ability to attract and hold outstanding people)企业靠少数独揽全局的主管可能会成功一时， 但是有良好的 管理团队才能永远成功。高阶主管必须时时刻刻都有许多能力、有共 同事方法的人使企业大展鸿图。因此，良好的经理人不但应该乐意， 也应该对最能干部属升迁到组织其它单位而感到光荣。 高阶主管在评 估经理人时，应该着重在他如何建立团队、如何培育部属，然后才是 他对组织的

7、贡献。杰出的经理人会培育出良好的管理人才。九、智能、远见与洞察力( Intelligence, foresight,and vision )简单地说， 好的经理人不单是今天很聪明， 明天或十年后都 应该还是很聪慧灵敏。 大企业的经理人必须快速学习、 消化大量信息， 解决复杂的问题，并从经验习得教训。人不可能永远不犯错，但成功 的经理人必须所做的事百分之五十以上都是对的。 远见是一种向前看 的事情能力， 能预见并解决即将到来的问题。 经理人必须能预期问题， 避免问题发生或在大祸临头之前解决问题。 经理人若没有预见未来的 能力，只能任凭命运的摆布，最后将会面临无法预料的重重危急。经 理人若能经常运

8、用远见的能力，使之习以为常，就可以远离救火的急 迫与危险。至于洞察力则是一种长程的远见。此种资质使得经理人得 以想象未来年代的世界，业界以及自己公司会变成怎样，因此，他可 以开始计划并解决未来的问题。人们时常对过去的错误耿耿于怀，其 实经理人应该养成以热忱和乐观的态度瞻望未来的习惯。 学习如一位 圣贤所说的： 我对未来充满热忱，因为今天毕竟是我所剩生命的第天。十、 活力 ( Vitality )虽然此项经理人的资质名列第十，但是它的重要性应该排 名第二，仅次于诚实。企业要永续经营，大家应该使它借着成长与改 变而成为充满活力之组织。一个企业组织若因充满着因循苟且、得过 且过的成员而变得呆滞，那它

9、将很快失去优秀的人才、顾客以及所有 的一切。美国电话电报公司 (AT&T) 总裁弗德烈 . 柯佩尔在他所着企 业的活 (Vitality inaBusiness Enterprise) 一书中指出，企业今 日所产生的活力，将能保证其明日的成功与发展。要产生组织活力， 资深的主管人员应该告诉他的年轻部属： 在经营企业的方法上，你 有许多要学习的。 并没有在一种任何时候、 任何情况都是最好的方法。 目前我们并不知道什么是最好的方法，将来也不会知道。我们希望你 多学习，同时也能提出一些新的较好方法。我们希望你提出对工作有 帮助的创意。 企业最高主管的首要目标，就是要使管理团队都是由 最聪明、最具活力

10、、最积极、有想象力以及有最高从业道德的经理人 组成。企业主管要聘用能超越他的人、要因材施教，将他们安置在发 挥所长的职位上，并鼓励、协助他们成长。 教育部属、领导部属， 最重要的事要帮助他们增加其个别性与重要性，发展其想象力，与同 事相处的能力、独立性以及自我控制力。产生组织活力的方法有二：1. 对于人员的雇用、培育、轮调、升迁多加注意。2. 主管人员要了解自己都不是十全十美， 不可能要求部属完 美无缺。主管人员必须接受和尊重部属的现况，帮助他们发挥所长， 并使此种作法成为一种传统，让部属能继往开来。成功团队的力量来自能作高度个人贡献的成员。 主管人员要有最 佳的贡献，必须很清楚地了解自己，同时维持自己的独特性。然而当 二个成员一起共事时，他们在思想上和行动上往往被要求要有某种程 度的一致性。任何的企业组织都会有许多一致性的要求，反对一致性 要求等于是反对纪律，结果会使组织产生混乱。每个企业的成员要负责自己的成长，许多人认为自我成长包括受训时能认真研习，或是被指派到新工作时，能学习更多的技能。其实此种接受公司的培训安排，不能算是自我成长。主管人员若不能自我追求成长，那么公司是不值得花费时间与金钱来协助他们成长。主管人员必须让刚加入公司的年轻人清楚地了解企业的真实面，同时要特别注意使其发挥自我成长的驱动力。更重要的是主管人员要简单明了、身体力行地让部