人力资源能力成熟度模型

1、人力资源能力成熟度模型,2010.12,系统的思考 整体的解决 流程的再造 持续的提升,Overview：概述,人力资源能力成熟度模型产生的背景 人力资源能力成熟度模型的基本框架 人力资源能力成熟度模型的特点与作用 人力资源能力成熟度模型相关知识介绍,人力资源能力成熟度模型产生的背景,为何在软件企业中产生,高人员流动率 人员配置不足 高工作压力 不断上升的成本压力 不能按时完成工作 企业竞争压力,Preface：引言,卡耐基梅隆大学的成熟度模型（CMM） P-CMM概念最初是由Bill Curtis在SEI的CMM工作室于1988年最早提出 从1992年开始，SEI不断改进和发展P-CMM 1

2、993年10月，顾问委员会发布了P-CMM0.1版本。2009年 7月发布了2.0版本,应用现状,日前人力资源能力成熟度模型己在全球范围内得以流行，尤其是美国加拿大、印度等国家及欧洲地区，我国部分金融、电信、软件企业己经引进应用该模型，个别政府部门，如深圳政府也在引导企业应用该模型,人力资源能力成熟度模型基本框架,成熟度等级,基本概念,流程域：一组相关的实践，当共同执行这些实践时，组织就可以达成一系列目标，从而实现组织在一个成熟度等级中的能力目标。 目标：通过执行某一流程域的实践必须达到的组织状态。 实践:用以达成流程域目标的流程域子流程,人力资源能力成熟度的结构,成熟度等级,组织能力,流程域

3、,流程域目标,实践,制度,执行,被包含于,描述目标,获得,基础,导致,基础,人力资源能力成熟度模型的特点与作用,特点,系统性 过程性 整合性 制度化和可重复 可预期,作用,低成本高效率 系统推进 制度化流程 指导持续提升 有效提升执行力,人力资源能力成熟度模型相关知识介绍,戴明环,P-计划 D-执行 C-检查 A-处理,项目管理过程,IDEAL生命周期模型,SCAMPI评估方法,成熟度等级各阶段特点,初始级 管理级 定义级 可预测级 最优级,初始级特点,管理者注重结果导向 缺少相关的制度 责任、流程不明确 重要活动拘泥于形式 员工不能获得应有的指导,初始级需要采取的措施,组织处于初始级，各种角

4、色和流程处于混乱状态，无法有效实现组织目标，保留核心员工。组织希望改变现状。 启动人力资源能力成熟度模型指导下的改进活动,管理级特点,管理者能够有效认识人力资源管理的重要性 初步建立了相关的制度 各模块的责任、流程明确 员工能获得基本的指导 系统方法还没有建立,管理级的收获和下一步措施,在管理级，各单元的相互衔接是存在问题的，同时最容易产生的问题是组织各个单元的目标与企业整体战略脱节。 改进组织间的沟通与协调机制 定义流程与组织战略的关系 厘定流程目标,定义级特点,组织建立了人力资源能力体系 确立了人力资源是战略性的问题 具有知识、技能和流程的整合能力 人力资源聚焦到激励和培养活动 初步构建了

5、工作组的角色定位 形成了共同的组织文化,定义级进一步采取的措施,定义级能够完成组织发展人力资源能力的组织体系，但是组织还不能量化器人力资源能力和流程能力，流程的执行并不能总是带来可以预见的结果 收集流程结果的数据，以数据为基础改进流程能力 对不同的流程进行整合，完成流程的再造,可预测级特点,组织能够量化人力资源能力 能够量化组织的竞争力 具有经过整合的统一流程 建立了一系列的基准,可预测级采取的措施,建立了授权体系，提升了组织对于流程结果的可预测能力，拥有结构化的人力资源能力体系 强化企业文化对于组织的影响 建立持续完善的审核体系 定期的进行流程、绩效的回顾,最优级特点,持续 秩序 变革管理,如何实现持续改进,现有的流程反馈 采用新的实践理论和技术 持续整合 创新的文化,流程域与过程,管理级 定义级 可预测级 最优级,管理级,流程域的关系 过程详解,管理级流程域关系,人员配置,绩效管理,沟通与协调,培训与发展,薪酬管理,工作环境,人员配置目标,工作与人的匹配全员参与 招募 明确配置标准与上岗资格 明确的流程,执行类实践,人员配置活动的计划与协调 空缺职位招聘 引导候选人 人员解雇,人员配置活动的计划与协调