公司会议组织规定

1、会议组织规定（一）会议组织为更好地落实本集团各项计划任务，保证本集团业务的顺利开展，特制订本会议组织制度。1、本集团会议类别包括：董事局会议；总裁办公会议；集团季度生产调度会、集团中期发展研讨会、年中/年度工作总结计划会、案例总结制度修编会；业务专题会议、跨管线协调会议；部门、项目公司工作会议；其他会议包括不限于研讨会议、培训会议等。2、第1点第款所指之会议的组织者为集团行政人事中心；其余会议的组织者原则上由地区公司行政人事部或经办部门负责。3、会议操办程序：董事局会议按公司章程规定执行；总裁办公会议由公司经营班子及部分主要部门经理参加的，确定公司主要经营计划、方针的会议。程序：由总裁召集或两

2、名以上总裁助理级以上领导提议行政人事部通知各与会人员开会时间、地点总裁事务助理人后制作会议记录并送至各与会人员；业务专题会议、跨管线协调会议根据业务工作进展情况，不定期地召开有关业务专题会议，研究落实专项工作的安排执行；或由于某项工作牵涉多个管线的配合而召开的会议。程序：由经办部门提议并交由管线领导批准行政人事部通知各参会领导及部门开会时间、地点及内容会议由经办部门负责主持经办部门指定专人作记录并送至各与会人员；部门、项目公司工作会议各部门、项目公司每周一次召开本部门、项目公司全体人员会议，传达总公司有关精神，介绍公司发展情况，小结本部门近期工作，分析存在问题，提出下周工作计划及近期目标。程序

3、：由部门、项目公司第一负责人召集主持制作会议记录并报行政人事部备案。其他会议安排由行政人事部负责或协助经办部门组织。4、会场纪律所有参加会议人员须准时到会，迟到者须说明原因，若无正当理由而迟到的，一律罚款50元。不能参加会议的应提前向行政人事部或行政管线领导请假，并说明原因。无故缺席处以罚款100元。参会者一律要关闭手提电话，BP机不能发出声响，非紧急重要事情不准复机，不准接电话，有要事者可交待秘书或本部门有关人员代为处理，违者罚款50元。凡公司领导或受公司领导委派的职员，对外洽谈业务以及本制度规定的各种类型会议，除会议召集人本人外，其他参会人员（含司机、勤杂人员）都要做记录，谁没做记录，每次

4、扣罚50元。行政人事部全体文秘人员（含正、副总监）要随身带笔及笔记本，公司领导交办工作时做到随时做好笔记，谁没做到，每次扣罚50元。违反会议纪律罚款措施的实施。集团召开的会议，由负责会议记录或指定人员负责登记，并报行政人事部通知财务部扣款；各部门、二级公司、项目公司召开的会议，由会议召集人指定专人登记，并和其他指定人员通知财务扣款。若登记人未能如实登记，行政人事部未能在会后三个工作日内开出执罚通知，即和违反会议纪律的人员同时罚款。5、本办会缺席解释权在行政人事部。6、本制度自颁发之日起生效。（二）生产调度会1、总则：目的：为了及时总结各地区公司生产与销售过程中整体业务开展和计划完成情况，促进适

5、时的内部沟通与协调，并通过定期集中汇报与会审，明确重大问题责任归属，推进重大问题得以协调解决和下阶段规划的制订，进而推动生产经营业务的顺利开展，特制定本制度。适用范围：a.本制度适用于集团各地区公司及其经营班子。b.本制度是集团整体绩效考核体系的一部分，其他各类员工的绩效考核暂XXXX集团有限公司考核缺席执行。2、考核组织及内容：考核组织：成立生产协调领导小组，组长：XXX；副组长：XXX、XXX成立生产协调秘书组，成员：XXX、XXX、XXX，负责生产调度会的具体工作。集团生产协调领导小组是考核工作的考核主体，在每季度集团生产调度会上考核主体有责任、有权利对各地区公司在上季度生产调度会上签订

6、的生产责任书中所确定的本月工作任务目标完成情况评定最终考核结果。（生产责任书见附表一）。考核的保证机制：考核实施过程需要相关的管理手段来协调。a.沟通机制考核前的沟通，被考核各地区公司与集团领导充分沟通，共同协商解决问题，为填写生产责任书作充分准备；考核后的沟通，集团生产协调领导小组与被考核公司第一负责人就考核结果进行面对面的沟通，指出不足，并提出改进建议。b.投诉机制各地区公司对考核结果有异议，应以书面形式向集团生产协调领导小组投诉并提出客观详实的证据，投诉的有效期为当月生产调度会结束后7天之内，逾期视为已接受考核结果，再投诉无效。3、考核操作程序：考核前准备阶段：a.该阶段各地区公司应就下

7、季度预计要完成的销售和生产任务目标所存在的问题与集团有关领导进行沟通和协调，就工作控制点的协作尽量达成共识。工作控制点指在完成任务目标过程中应重点控制的对整个任务的完成有重大影响的关键步骤。（工作控制点见附表三）b.考核地区公司针对工作控制点汇集整理后形成各公司最终的生产责任书，各地区公司的生产责任书和考核统计表（见附表二）在规定时间前提交集团生产协调领导小组。考核实施阶段：每季度第一个月的10日召开集团生产调度会议，该阶段是集团生产协调领导小组与各地区第一负责人就需要协调解决的工作控制点共同达成一致意见的过程，也是生产协调领导小组对上季度生产责任书中所确定的任务目标完成情况进行考核评分的过程

8、。考核结果处理及反馈阶段：该阶段集团生产协调领导小组依据收集到的信息给出考核结果并接受申诉，与地区公司一起提出绩效改进意见；各地区公司把考核最终结果汇总后拟定改进计划报集团备案，各地区公司行政人事部也应备案。考核操作程序：a.生产调度工作任务考核操作程序如下页图所示。b.除集团经营管理策略出现重大变动而导致的工作任务调整外，每月生产责任书一经签订不准调整。地区公司开始初次填写生产责任书地区公司根据生产责任书初稿展开沟通协调，处理存在问题根据前述协调结果修订或重填生产责任书和考核统计表并提交集团生产调度协调领导小组生产调度会开始，对上季度签订的责任书内容进行考核并签订下季度责任书汇总考核结果协调

9、领导小组组长审核考核汇总结果考核结果下发给相关部门与项目公司，并计算季度考核成绩每季度第三个月15日每季度第三个月30日5日2个工作日内2个工作日内4、考核标准及考核结果处理：考核标准：a.考核的依据是生产责任书中的工作控制点，首选确定了个标准工作控制点和个浮动工作控制点，每个标准工作控制点根据其相对重要程度的不同定出不同的标准分，制定出相应的评分标准。如出现非标准控制点的任务内容则可纳入浮动工作控制点，其评分标准由生产协调领导小组根据实际情况讨论确定。每季度签订的责任书既是考核的依据，也是各地区公司指导生产的标准，计划的制定一定要科学合理，严禁把生产任务随意纳入浮动控制点的现象和计划制定的偏

10、松倾向。b.在生产调度会上，生产协调领导小组组长、副组长每人根据工作控制点一览表中的评分标准针对各项工作控制点在听取项目公司的汇报后分别对各地区公司进行相应评分，之后按照X总（40%）、X总（30%）、X总（30%）对每项工作控制点进行加权平均，得出该控制点最终应加（减）分数结果，该工作控制点的标准分与加（减）分数结果之和即为该控制点最终得分，各项控制点得分之和即为该单位最终得分。如：对于某项目公司的某项控制点延迟完成情况，X总扣除其标准分的10%，X总扣15%，X总扣10%，则该项目公司的该项控制点最终将被扣标准分的10%*40%+15%*30%+10%*30%11.5%免责权归生产协调领导

11、小组所有。c. 生产责任书中的各项工作，如完成特别好的可给予最多20%的加分；未完成的视其造成的影响程度给予最低20%的扣分。d.在实际情况中如果出现责任划分和分数确定的争议，生产协调领导小组组长有最终决定权。考核结果处理：a.集团生产协调领导小组应及时总结工作任务完成情况较好单位的经验并加以推广，同时也应帮助工作任务完成差的单位分析原因，找出不足，并制定改进措施，限期整改和完成当期考核未完成的工作，并对其完成情况进入下期考核。b.每季度考核结果按照得分区域进行等级划分，划分标准如下页表所示。c.除每季度考核外，生产调度协调领导小组组织年终评比，其评比依据是全年各季度得分与标准分偏差比例的算术

12、平均值。考核结果应用：a.生产调度会的检查和总结，为季度工作改进提供依据。b.考核结果与责任公司每季度内各月和年终资金及其经营班子的每季度内各月年终资金挂钩，具体计算标准为该地区公司每次生产调度会的得分与标准分的偏差比例作为上季度集团资金的调整系数，之后分解到本季度内各月参照调整系数多退少补；一年内四次得分与标准分偏差比例的算术平均值即为该地区公司的年终奖加（减）百分比，各地区公司经营班子的个人年终资金计提比例可在这一比例的基础上最多扩大1.2倍进行调整，该比例可在生产调度会考核结束后由生产调度协调领导小组综合季度情况进行一次性调整后确定。等级定义摘要实际得分与标准分的偏差比（含下限）A优秀实

13、际工作完成情况显著超过预期计划/目标要求，在计划/目标要求所涉及的各个方面取得非常突出的成绩。+10%+20%B良好实际工作完成情况达到或超过预期计划/目标要求，在计划/目标要求所涉及的各个方面取得比较突出的成绩。0+10%C一般实际工作完成情况基本达到预期计划/目标要求，在计划/目标要求所涉及的各个方面未取得明显成绩。-5%0D稍需改进实际工作完成情况大体上达到预期计划/目标要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。-15%-5%E需较大改进实际绩效未达到预期计划/目标要求，在很多方面或主要方面存在明显的不足或失误。-20%-15%c.考核结果除与地区公司经营班子成员和主要责任人的资金挂钩外

14、，后果严重的还与人事奖罚与考核挂钩。具体如下：未完成的工作任务目标，由生产协调领导小组提出处理意见，限期完成并纳入下季度考核内容，如因主观原因于仍未能完成的，领导小组有权给予责任地区公司经营班子成员警告处分并有权扣除个人月度资金10%-20%作为额外处罚。未完成当期工作任务，对工程进度及销售情况影响较轻的，连续出现三次给予责任公司经营班子成员记大过处分；对工程进度及销售情况影响较大并造成较大经济损失的，一经查实给予责任公司负责人记大过处分。责任范围内工作任务目标未完成而给公司造成重大损失的，由集团领导另行处理。因工作事项漏报而导致工作任务目标未完成的，除按照考核标准进行扣分外，给予公司经营班子

15、成员记过一次。因工作事项瞒报而导致公司出现重大损失的，除按照考核标准进行扣分外，给予责任公司经营班子成员记大过处分。连续两个季度销售任务完成率小于60%且全年各月累计总销售量不足全年任务70%的项目公司，给予地区公司经营班子成员记大过或降职处分。连续两个季度评为B级及以上的地区公司给予集体记小功一次，每人奖励600元，给予经营班子成员记大功一次，人均奖励3000元；连续两个季度评为C级的地区公司给予集团内通报批评，经营班子成员记小过一次，人均扣罚资金2000元；连续两个季度评为D级的地区公司第一负责人给予记大过处分，扣罚个人资金5000元。d.人事奖罚考核程序参照集团相关制度执行。e.考核表格

16、存入档案，由集团保管；考核成绩属保密事项，限考核者、被考核者及生产协调领导小组和考核人员知晓，以上人员不得泄密。5、附则：解释、修订和废止：本制度的解释权在集团生产协调领导小组，其修改与废止，由生产协调领导小组最终裁决。生效：本制度自签发之日起开始生效，凡与本制度条文有所冲突的相关制度条文同时暂停使用。本制度包含以下附表：1、生产责任书2、生产调度考核统计表3、工作控制点一览表（三）集团中长期发展规划研讨会1、目的：凭借对集团现状以及当前市场情况的详细分析，动用科学的管理思路，通过集团领导集思广益的研讨，制定集团未来3-5年的中长期战略规划，保证集团遵循正确的方向发展。2、组织：会议领导、组织

17、人员构成：会议领导：由集团总裁担任；会议组织筹备小组：由集团领导秘书人员组成；会议领导、组织人员职责：领导负责听取各方意见，协调会议中出现的问题，参与集团发展战略的讨论，并与其他董事会股东一起决定最终的集团发展战略；会议组织筹备小组负责集团中长期发展规划研讨会的组织筹备工作。会议参加人员：集团总裁，集团董事会股东，集团各管线老总，集团各地区公司总经理。3、实施细则（参见附表一）：每年3月21日前，集团各管线老总收集资料，制定好各自分管工作领域的中长期发展计划，在3月21日上交给集团总裁；在收到各管线老总的中长期发展计划后，集团总裁整理归纳各管线领域内的中长期计划，并从中总结制定出集团的中长期发

18、展规划草案，在4月12日，总裁秘书负责将集团中长期发展规划草案复印并分送所有参会人员；4月20日，会议召开，集团中长期发展规划研讨会原则上在1个工作日完成，如遇特殊情况，经董事会同意可根据实际情况适当延长会议时间；会议开始，首选由集团总裁向参会人员陈述整个战略规划草案内容，然后由集团总裁指定人员对相关细节进行解释，之后是参会人员对草案进行研究讨论，最后由董事会全体股东决议集团中长期战略规划，会议结束；会议结束后一周内，集团总裁根据董事会决议修改制定集团中长期战略规划并开始实施。附件：集团中长期发展规划研讨会流程（四）年中/年度工作总结与计划会1、总则：为加强集团的目标管理，切实落实董事局下达的

19、各项年度生产任务和指标，并及时调整工作计划，检查工作计划的完成情况，使集团的生产经营活动按照既定计划执行，特制订本工作总结计划会管理办法。本办法规定了集团总部各部门、各地区公司（包括地区公司各部门、地区公司各下属项目公司及地区公司经营班子）制订、调整、总结年度工作计划应遵守的规则及应依据。2、会议机构设置：集团总部设置目标管理领导小组，具体负责年中及年度工作计划总结会的各项工作。小组成员如下：组长：总裁副组长：常务副总裁组员：集团总部经营管理部成员目标管理领导小组的职责：组织召开集团年中及年度工作总结计划会议，落实各项工作计划；审查年中及全年工作计划执行情况，监督工作计划的执行。代表集团总部与

20、各地区公司签署目标管理责任书。3、会议程序：会议召开时间、地点：年中工作计划总结会召开时间：每年6月第三个星期。年度工作计划总结会召开时间：每年12月第四个星期。各地区公司按照先后顺序分别参加会议。星期一为广州公司，星期二为北京公司，星期三为上海公司，星期四为深圳公司，以此类推。会议地点为集团总部会议室。会议参加人员：目标管理领导小组成员、地区公司总经理。会议召开程序：年中工作计划总结会：会议开始地区公司就上半年工作计划完成情况进行总结，并就存在问题进行重点说明集团目标管理领导小组对地区公司进行询问并听取解释领导小组与地区公司共同明确工作计划需要修订的地方地领导小组与地区公司共同对下半年工作计

21、划做出相应的调整地共同确定下半年工作计划并调整责任书地会议结束年度工作计划总结会：会议开始地区公司就全年工作计划完成情况进行总结，对下年度工作计划进行重点说明及解释集团目标管理领导小组对地区公司进行询问并听取解释领导小组与地区公司共同明确下年度工作计划需要修订的地方地会议结束4、工作计划的总结、制订：每年六月上旬，各地区公司针对年度目标中需完成的各项任务进行中期总结，同时对需下半年完成的各项任务拟定具体目标、指标和时间安排，集团对各地区公司上半年的销售业绩目标、利润率等进行总结，对下半年需完成的各项任务指标提出具体要求，据此对年度生产任务指标表进行相应的调整。各地区公司须召开地区中期工作计划会

22、议，总结上半年的生产任务完成情况，找出优势与不足，落实下半年的各项生产任务，细化下半年的工作计划内容，调整工作计划表。工作计划应完全符合生产任务的要求，具备可操作性。6月10日前，各地区公司须将编制好的上半年工作计划完成情况表和调整好的下半年工作计划责任书及有关表格提交集团总部目标管理领导小组审核。6月第三个星期前，集团总部目标管理领导小组对各地区公司提交的上半年工作计划完成情况表和下半年工作计划书进行审核，发现问题后及时与各地区公司进行沟通，并作好召开集团中期工作计划会议的准备。在中期工作计划会议上，目标管理领导小组应与地区公司就工作总结和工作计划的内容进行充分讨论。如目标管理小组认为上半年

23、工作计划完成情况表中的原因分析不够具体到位的，可责成地区公司重新填写和分析，地区公司须于会议后两日内将重填后的计划完成情况表提交集团总部目标管理小组；如下半年工作计划仍需要进行修订的，地区公司须于会议后两日内将修订后的工作计划责任书提交集团总部目标管理小组，修订后的工作计划责任书须将被修改部分进行标识。集团总部目标管理小组审核修订后的上半年工作计划完成情况表和下半年工作计划责任书是否符合要求。如审核通过，则由目标管理小组安排责任书的签署，并进行完成情况表和责任书的装订、分发及存档；如审核未能通过，则总裁有权决定是否两次召开工作计划会议以进一步商讨未符合要求的部分。因两次召开工作计划会议而耽误的

24、时间及增加的会议费用由相关地区公司负责承担。生产任务指标表的调整、工作计划的拟订、审批的流程如下：地区公司召开地区中期工作计划会议各地区公司总结上半年生产任务完成情况并调整下半年生产任务责任书各地区公司填写上半年工作计划完成情况表及下半年责任书内容后报集团总部集团总部目标管理领导小组对各地区公司上半年工作计划完成情况表和下半年生产任务指标进行审核召开中期工作计划会议各地区公司根据会议内容进行上半年工作计划完成情况表和下半年工作计划的修订集团总部目标管理领导小组对（修订过的）工作计划进行审核总裁签发目标管理领导小组安排责任书的签署、年度工作计划的装订、分发、存档各地区公司根据审核后的下半年生产任

25、务指标下达到各部门及项目公司各地区公司经营班子、职能部门、项目公司根据审核通过的下半年生产责任书相应地调整下半年工作计划并组织落实6月上旬6月第三周前6月第三周前如有必要则再次召开会议审核不通过会议后两天内每年十一月下旬，董事局对集团下一年的销售业绩目标、利润率等提出具体要求，集团总部具此对各地区公司下达具体的生产任务。生产任务通过生产任务指标表的开工下达。生产任务指标表内容详见附件。各地区公司须提前按照生产任务指标表进行工作计划的拟订（填报）。工作计划的内容分为地区公司经营班子、地区公司经营班子成员、地区公司项目公司、地区公司各职能部门等几部分，包括工程、营销、开发、财务、设计等各系统的生产

26、指标、工作进度计划，具体内容见附件。各地区公司须召开地区年度工作计划会议，落实生产任务，细化工作计划内容，详细编制工作计划表。工作计划应完全符合生产任务的要求，具备可操作性。同时，地区公司各职能部门、项目公司须于地区年度工作计划会议上提交年度工作总结报告及年度工作计划完成情况汇总表，各地区公司应具此填报年度工作计划完成情况汇总表。12月15日前，各地区公司须将编制好的工作计划责任书、有关表格及年度工作计划完成情况汇总表提交集团总部目标管理领导小组。集团总部目标管理领导小组对各地区公司提交的工作计划书进行审核，发现问题后及时与各地区公司进行沟通，并作好召开集团年度工作计划总结会议的准备。在年度工

27、作计划总结会议上，问问目标管理领导小组应就本年度工作计划完成情况及下年工作计划制订内容与地区公司进行充分讨论。如下年工作计划仍需要进行修订的，地区公司须于会议后两日内将修订后的工作计划责任书提交集团总部目标管理小组。修订后的工作计划责任书须将被修改部分进行标识。集团总部目标管理小组审核修订后的工作计划责任书是否符合要求。如审核，则由目标管理小组安排责任书的签署，并进行责任书的装订、分发及存档；如审核未能通过，则总裁有权决定是否再次召开工作计划会议以进一步商讨未符合要求的部分。因再次召开工作计划会议而耽误的时间及增加的会议费用由相关地区公司负责承担。生产任务指标表的下达、工作计划的拟订、审批的流

28、程如下：董事局下达下一年度主要生产指标集团总部根据董事局要求下达年度生产任务指标各地区公司根据将年度生产任务指标下达到各部门及项目公司各地区公司经营班子、职能部门、项目公司填写年度工作计划地区公司召开地区工作计划制订会各地区公司汇总年度工作计划及责任书内容后报集团总部集团总部目标管理领导小组对各地区公司年度生产任务指标进行审核召开工作计划制订会各地区公司根据会议内容进行工作计划的修订集团总部目标管理领导小组对（修订过的）工作计划进行审核总裁签发目标管理领导小组安排责任书的签署、年度工作计划的装订、分发、存档集团各部门、各地区公司落实各项工作计划11月上旬11月上旬11月20日前12月第二个星期

29、如有必要则再次如开制订会如不需要修订如需要修订会议后两天内12月第三个星期5、工作计划的执行、调整及监控：年度工作计划由各责任书签署责任人负责执行，由目标管理领导小组进行监控。集团对年度工作计划执行情况的监控包括不定时抽查及定时检查、调整。不定时抽查：集团总部目标管理领导小组可派员对各地区公司的工作计划执行情况进行不定时抽查。抽查方式包括实地检查，报表跟踪等。定时检查、调整：集团总部通过召开季度生产调度会及中期工作会议对工作计划的执行进行定时检查、调整。季度生产调度会的具体内容及执行办法见集团生产调度会管理办法。6、罚则：未按照要求提交、未按时提交工作计划及未按时参加年度工作计划制订会（预备会

30、）的均按照会议管理制度有关罚则进行处罚。特别情况由目标管理领导小组根据具体情况决定处罚办法。7、附则：本管理办法由集团目标管理领导小组负责解释。本管理办法自年月日开始执行。附件：1、生产任务指标表2、地区公司经营班子工作计划内容地区公司经营班子目标管理责任书年度管理目标表目标管理各项指标的奖罚分配一览表3、地区公司经营班子成员工作计划内容地区公司经营班子成员目标管理责任书系统主要管理目标系统成本控制指标目标管理各项指标的奖罚分配一览表4、地区公司各项目工作计划内容项目公司主要控制指标一览表行政费用指标项目开发、设计、工程、营销、财务、招标进度计划表工作控制点一览表5、地区公司各职能部门工作计划

31、内容部门主要控制指标一览表行政费用指标部门各项工作控制指标进度计划表（五）案例总结与制度修编会案例总结1、目的：为了不断补充完善决策案例，解剖具体案例，总结公司经营过程中的经验教训，进而推动公司管理工作顺利进行，特制定此管理办法。2、组织：会议领导、组织人员构成：年初案例总结会领导小组：由集团立委会担任；会议组织筹备小组：人员由集团立委会制定。会议领导、组织人员职责：领导小组负责听取各方意见，协调会议中出现的问题，参与案例讨论，并投标表决出入选案例；会议组织筹备小组负责案例总结会议的组织工作，包括会议前收集案例初稿，组织会议前的筹备工作，会议后督促入选案例的修改工作，对入选案例拟订部门或个人的

32、奖励工作及入选案例纳入决策案例的备案工作。会议参加人员：会议领导小组成员，会议组织筹备小组成员，案例拟订部门代表或个人，问问各职能部门代表，各地区公司立委会代表，会议召开所在地区公司下属项目公司及二级公司代表。3、实施细则（参见附表一）：每年1月25日前，集团各地区公司下属单位或个人若在一年的实际工作当中，发现可供公司经营管理借鉴的事例，可将其总结，按规定格式（参见附表二）撰写成案例分析初稿并上交给所属地区公司立委会常设机构，集团总部各职能部门或个人可直接将案例分析初稿上交给集团立委会常设机构；每年1月30日前，各地区公司立委会常设机构需将收到的案例分析初稿汇总上交至集团立委会常设机构；每年春

33、节假期后3个工作日内，集团立委会常设机构完成年初案例总结会的所有筹备工作，确定开会时间，在开会前2日将收集汇齐的所有案例分析初稿复印件分发给集团立委会各位成员；在做好会议筹备工作后2个工作日内，会议召开，年初案例总结会议原则上在1个工作日完成，如遇特殊情况，经立委会主任同意可根据实际情况适当延长会议时间，会议由两个部分构成，第一部分是评选阶段，这一部分的会议主要内容是：一、参选案例原草拟单位代表或个人进行案例陈述；二、集团立委会对该案例进行简单讨论；三、集团立委会进行投标表决决定该案例是否入选；会议第二部分是讨论阶段，这一部分的主要内容是由参会人员对入选案例进行讨论，补充完善案例分析。在年初案

34、例总结会议中，入选案例原草拟单位代表或个人有责任认真记录参会人员对自己案例提出的意见；经表决通过的入选案例，在5个工作日内，由入选案例原草拟单位或个人根据年初案例总结会议的会议讨论结果修改完善自己的案例总结，并将修改好的案例总结上交给集团立委会常设机构；集团立委会在收到所有入选案例总结后，在2个工作日内将入选案例纳入决策案例；在3个工作日内对入选案例拟订部门或个人颁发奖励。4、奖励办法：集团设立决策案例专项基金，对提交案例分析的单位和个人，其案例在案例总结会议中经立委会投标表决通过后，即可获得奖金，获奖者为单位时奖金为元，获奖者为个人时奖金为元。制度修编会1、目的：不断完善和规范集团的制度建设

35、，适应集团迅速发展和内外经济环境不断变化的需要，便于集团的现代化管理顺利开展，适时做好集团制度的制定、修改、废止等工作。2、组织：修编会领导、组织成员：集团制度修编由集团立委会组织；各地区公司制度修编由各地区公司立委会分别自行组织。修编会各相关人员职责：立委会负责制度草案的寓言和表决；立委会常设机构负责具体工作的组织实施，包括对有关制度草案出现分歧时组织召开听证会，修编会前的筹备工作，会议过程中的协调工作，会议结束后的相关制度的下发工作等；制度草拟单位按规定时间提交、修改、阐述相关制度内容的职责。会议参加人员：集团性制度修编会：集团立委会、集团相关职能部门代表、相关地区公司立委会代表、集团制度草拟单位或个人等。地区性制度修编会：地区公司立委会、地区公司相关职能部门代表、相关二级公司和项目公司代表；地区公司制度草拟单位或个人等