第5章供应链运行管理的关键环节

1、第5章 供应链运行管理的重点环节,供应物流协同管理 合作预测、计划与补货的管理模式 延迟制造,第一层供应商,第二层供应商,制造商,承运人,承运人,承运人,客户2,客户1,客户3,客户2,客户1,客户3,批发商,零售商,N供应商:1制造商,1制造商:M零售商,2021年4月2日,2,第1节 基于VMI的协同库存管理,1、供应链物流的特点,增加了供应商的工作量 增加了库存管理上的成本 增加了物流资源的消耗量,2、传统的零部件供应方式存在的问题,2021年4月2日,带来的问题:,供应链上的物流消耗时间是生产时间的9倍 物流成本是直接劳动成本的4倍 直接劳动成本是总成本的10% 物流成本是总成本的40

2、% 个别零件缺货导致供应链中断，实例： 2010年7月12日，日立(Hitachi)供应给日产(Nissan)汽车的引擎控制元件出现短缺，致使日产日本工厂从7月14日开始停工3天，1.5万辆汽车生产受到影响,4,2021年4月2日,5,供应物流协同平台,3、供应链上的物流集配商(HUB) 物流协同,基于3PL的VMI库存管理模式运作流程,2021年4月2日,通过Supply Hub，可以在协同运作中将供应商、第三方物流企业以及制造企业整合为一个共享的物流平台，实现多方协同运作，更好地满足需求方的快速、准时、可靠以及低成本要求。这一问题上已引起企业家的高度关注及部分应用 Supply Hub可以

3、进一步减少供应链总成本 Supply Hub可以进一步降低供应不确定性 Supply Hub可以快速响应需方需求,4、基于Supply-Hub的物流协同组织运作管理技术,7,Supply Hub的研究重点：供应物流协同管理的问题及解决对策 在信息和资源共享的基础上，通过组织手段和技术手段，使供应链上的零部件供应商的供应物流与加工装配的生产物流相匹配，从而提高整个供应链的响应速度，充分满足客户需求，进一步降低物流总成本，最终提升供应链的竞争力,9,2021年4月2日,江铃VM发动机厂-3PL集配到工位的物流和信息流模型,第2节 CPFR合作预测、计划与补货管理,1、问题的提出,正常需求曲线,时间

4、,数量,商家的促销活动与厂家的生产活动分离，致不必要的混乱,1995年，由沃尔玛与其供应商WarnerLambert、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics、美国咨询公司Benchmarking Partners等5家公司联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业。从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。,2. CPFR（Collaborative Planni

5、ng, Forecasting and Replenishment）的产生与发展,在CPFR取得初步成功后，组成了由零售商、制造商和方案提供商等30多个实体参加的CPFR委员会，与VICS（Voluntary Interindustry Commerce Standards）协会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。 由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景，一些著名的企业软件商如SAP、Manugistics、i2等正在开发CPFR软件系统和从事相关服务。,CPFR在实践中证明是很有效的方法： 美国商业部资料表明，1997年美国零售商品供应链中的库存约1万亿美元，CPFR理

6、事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存的15%25%，即15002500亿美元。 80%的合作伙伴业务增加 销售额增加 客户满意度增加 计划的准确性提高 CPFR的概念与流程 CPFR通过一系列合作伙伴认同的业务流程，制定共同的销售和运作计划，并通过电子化的交流与沟通合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后性修补带来的高成本。,3. CPFR流程的活动,4. CPFR的实施方法 组织方法 严密性 一致性 可行性 协调性 数据组织 供应商和零售商之间供需数据比较与匹配 时间跨度吻合 业务规则 通过对历史数据的回顾和分析来判定例外事件 遵守大数原则 简单

7、化原则 计划稳定期,d) 软硬件标准 文件传输协议 数据格式 信息安全 系统结构 系统集成,案例:汉高应用CPFR的成效,汉高集团(Henkel)西班牙大型清洁产品供应商 20世纪90年代后期，公司深受订货预测和供应链管理实施乏力所困，存货水平高得无法接受，产品输出缓慢，运输效率低下 主要原因是公司没有一体化的系统，无法整合连续补充的预测计划，无法预测目标市场需求的确切数量。 1999年，汉高集团与西班牙最大的零售连锁集团Eroski一起，实施了CPFR Eroski以Consum品牌经营着47个大卖场，800个超级市场和2000多个特许经营超市 两家公司当时已有很多业务往来。但是，汉高的销售

8、预测中有50%的误差，缺货现象十分严重。在Eroski庞大的500家商店提供服务的中转仓库出货经常出错,两个企业决定实施CPFR。双方成立了一个小型的工作小组来开展工作。 开始时，每周交换一次订货信息，每15天交换一次销售预测，每4个月交换一次促销计划表。双方还开发了应用因特网的工作平台 随着CPFR合作实验的进行，在1999-2000间，平均错误从50%下降到5%。同时，控制在20%的合理误差率范围内的预测比率从20%上升到75%。 其它：98%的客户满意度，5天的供货期，2%的缺货率，大于85%的预测可靠性，98%的卡车满载率。 汉高从一开始面对的困难就是CPFR的复杂模式。其次是改变旧有的习惯，鼓励数据的自由流动。,1. 延迟制造的提出：家庭涂料制造商,第3节 生产组织新思想延迟制造 (Postponement),延迟制造之后,一般的产品结构和生产流程模式,毛坯 零件工艺 产品多样化装配,基于延迟制造 (Postponement)的供应链,推式流程(根据预测) 拉式流程(根据订单),顾客化包装,批量化制造,延迟制造模式实施的前提,产品可以模块化生产 零部件可标准化、通用化 经济上具有可行性 适当的交货提前期,延迟制造实施的关键顾客需求切入