浅析绩效考评中可能出现的偏差及预防措施

1、浅析绩效考评中可能出现的偏差及预防措施在绩效考评的工作阶段，如何保证并提高绩效考评的精度是一个极为重要的问题。准确 的绩效考评能够反映员工的实际绩效水平， 其结果有利于人事决策的科学性， 能有效地激励 员工、鼓舞士气 ;不准确的绩效考评，不但容易造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性， 造成士气地卜和流失的问题。 遗憾的是， 在现实的操作过程中， 没有偏差的准确的评分相当 少见，而考评的不准确经常被归因为考评者的失误。一、影响绩效考评准确性的因素影响员工工作绩效的因素很多， 不仅员工个人的行为和努力， 而且员工所面临的工作环 境、工作分配方式、 领导方式及工作风格、 其他员工的工作表现等等都可

2、能影响员工的工作 业绩。通常， 人们将考评出现的误差归因于考评者， 并认为考评的偏差主要来自以卜因素 :(1) 考评标准缺乏客观性和准确性 ;(2) 考评者不能坚持原则，随心所欲， 亲者宽，疏者严 ;(3)观察 片面，记忆信息失真 ;(4)考评程序设计不够合理和科学 ;(5) 出于政治性考虑 ;(6) 信息不对称， 资料数据不准确等等。二、绩效考评过程中可能出现的偏差由于绩效考评对象与考评方法的多样性， 在绩效考评过程中出现各种各样的问题很难完 全避兔。1. 宽松误差和偏紧误差。宽松性误差即考评结果是负偏态 大多数员工被评价为优良，事实上就是许多被考评者被给出了不应有的过高评价。宽松 性评价可

3、能会引起诸多问题 :员工可能不能正确认知其工作中的缺陷，从而影响其工作绩效 的改进 ;引起那些工作真正出色员工的不满;解雇一个评价记录不错但事实上表现很差的员工的难度很大。 与宽松性误差对应， 也存在评估者给与过分批评的情况，即偏紧误差。 评估 者往往采用比公司制定的标准更为 u 刻的标准，使得员工感到压抑，显然不利于管理工 作的开展和员工积极性的提高。2. 中间倾向性误差。即评价结果接近，所有员工都得到平均或者接近平均的得分，难以 真正体现员工之间的实际绩效存在的差异， 这种考评结果造成绩效管理的扭曲， 出现 “好人 不好， 强者不强，弱者不弱”的局面。这种误差的出现往往是由于企业所制定的评

4、价标准木 身不明确或者评估者在评定过程中的“平均主义”心理造成的。3. 晕圈误差。当评估这对于员工的总体印象是以该员工的某个特点(如智慧、外貌或者某种能力 )为基础，因某一人格上的特征而掩蔽了其他人格上的特征，就会产生晕轮效应。 这种误差主要是缺乏明晰、 操作性强的评价标准， 或者考评者没有严格按照评价程序和标准 操作而造成的。4. 个人偏差。即基于被考评者个人无法改变或者控制的特征，譬如年龄、身高、性别、 宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的好恶的不同所带来的评价偏差，这 种偏差有时候有利于受评者，有时候则对受评者是不利的。5. 优先和近因效应。所谓的优先效应是指考评者根据卜属

5、最初的绩效信息，对其考评期 内的全部表现所做出的总的评价， 以前期的部分信息代替全期的全面信息， 从而出现了 “以 偏概全” 的考评偏差。 所谓的近因效应是指考评者根据卜属最近的工作绩效信息， 对其考评 期内的全部表现做出的总评价， 以近期的部分信息来代替全期的全面信息， 从而出现了 “以 近代远”的考评偏差。6. 记录效应。即被考评者在上一个考评周期内的评价结果的记录，对考评者在木考评期 内所产生的作用和影响。 其原因是， 考评者不能认真地按照评价标准， 而受上期考评记录的 影响，不能对每一个员工独立的根据其木期的表现进行客观的评价。7. 自我中心效应。自我中心效应表现为考评者按照自己对标准

6、的理解进行评价，或按照 自己认为正确和恰当的标准进行评价， 因而偏离了评价标准。 一是对比误差， 即考评者按照 自己的初、 准寻找被考评者的不同方面进行评定。 二是相似误差， 即考评者按照自己的标准 寻找被考评者与其相同的方面进行评价。8. 评价标准对考评结果的影响。工作绩效评价标准的科学 性、系统性和精确程度对考评方法即工具运用和考评结果，具有 重要的重要的影响和制约作用。绩效考评标准不明确、不清楚、 不规范是考评工具失常的主要客观原因。三、绩效考评过程中各种偏差的防 i1= 为了有效避免和解决上述各类可能出现的误差和偏颇，以及其他方面不利的情况和问 题，应注意以卜各种必要的措施 :1. 制

7、定科学、明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。以工作岗位分析和岗位实际 调查为基础， 以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提， 明确绩效管理的重要意义和作 用，制定出全面具体、切合实际，并且与企业的战略发展目标相一致的指标和标准体系。考 评指标和标准的制定要严格遵守SMART 原则，即 :目标具体化 ;目标可以度量 ;目标可以实现目标是现实的 : 目标有时限性。2. 建立以行为和成果为导向的考评体系。 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结 果上， 尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。大量事实也证明， 能力潜力只是一种可能性， 并非直接的现实， 一个优秀的员工不仅在于他潜在的有多大多

8、高的能力，更重要的是他是否能够将能力转化为实际的工作成果或业绩。3. 选择恰当的考评工具和方法。绩效考核的工具和方法的选取与设计是绩效管理 的关键步骤。各种考核工具和方法体系虽然有一些共同之处，但是它们也各有侧重和特点， 有各自的优缺点和适用范围。 作为企业人力资源管理人员， 应从企业单位的客观环境和生产 经营条件出发， 根据企业的生产类型和特点， 充分考虑木企业员工的人员素质状况与结构特 征，选择恰当的考评工具和方法，一切从实际出发、有的放矢，不断总结成功的经验，认 真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。4. 引入 360 度考评方法，实现考评主体多元化、考评信息的主体化

9、。 360 度反馈的出发 点就是从所有可能的渠道收集信息， 它是一种从不同层面的人员中收集考评信息， 从多个视 角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法， 或者说是一种基于上级、 同事、 卜级和客户 （包括内部客户和外部客户 ）等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。360 度反馈与传统自上而卜反馈的木质区别就是其信息来源的多样性，从而保证了反馈的准确 h 客观性和全面性。5. 加强对考评者的培训。根据上述的分析不难看出，在可能出现的各种各样的问题中， 绝大多数是因为考评者引起的， 考评者自身的素质和绩效管理的水平， 对绩效考评工作的影 响很大。 因此在考评前必须对考评人员进行专门的培训， 首先对考评人员进行有关考评政策 原则和纪律的教育，提高他们的考评水平 ;其次要对考评人员进行有关考评标准、考评程序 和考评方法的训练。6. 重视绩效考评过程中各个环节的管理。为了提高绩效管理的质量和水平，应当着力于 对绩效考评者过程中各个环节的有效管理。如加强组织沟通和反馈，消除被考评者的紧张、 抵触等不良心理 ;重视绩效考评的会见、面谈活动的开展，考核结束后，应对考核结果进行 审查， 保证考核结果的双向交流， 建立畅通的申诉渠道， 通过交流最大限度地减少可能出现 的偏误 ;注意不断地调整劳动关系，完善薪酬奖励制度，等等