南京大学商学院--企业战略管理

1、September 2002,.,1,第二十讲 灵捷竞争战略(Strategies for Agile Competition),一、何谓灵捷？ 二、为什么需要灵捷？ 三、大规模生产的终结 四、灵捷竞争战略,September 2002,.,2,一、何谓灵捷？,对于企业而言，灵捷是指企业能够在顾客机会不断变化、难以预测的竞争环境中赢利运营； 对于个人而言，灵捷是指在企业对难以预测的顾客机会作出反应，不断重组其人力和技术资源的过程中，个人能够对底线(bottomline，利润目标)作出贡献，提高企业的纯收入。,September 2002,.,3,1980s以来，企业就着手进行革新以增强自身的竞

2、争力准时制供应系统、质量运动、精益制造都是对诸多市场压力的战术反应。 灵捷向传统的占据主流位置的组织、管理、生产和竞争模式提出了挑战。 灵捷竞争要求产品和服务的开发、生产和分销以顾客价值为中心，超越顾客中心型企业(提高顾客与企业打交道时感到的满意度会为企业增加价值)。,September 2002,.,4,二、为什么需要灵捷？,1、市场细分 2、任意批量订单生产 3、个性化对待大量顾客的信息能力 4、产品寿命的缩短 5、有形产品和服务的结合,6、全球生产网络 7、企业间既合作又竞争 8、适应大量定制的分销基础设施 9、企业重组狂热 10、将主流社会价值内在化,September 2002,.,

3、5,1、市场细分,企业对顾客群进行细分，对相同产品或服务的不同定价取决于交易环境； 企业正在使产品专门化，将相对低价位商品转变为相对高价位的专用产品； 模仿成为产品专门化悖论的原因 企业正在按照功能进行市场细分，开发主要通过微电子技术集成的经济领域,September 2002,.,6,2、任意批量订单生产,由于传统的信息成本的消失引发的一种能力，带来了市场营销的革命； 按订单生产而不必按预测生产； 生产设备的改进个性化产品制造设备 生产间置(等待)时间与顾客容忍时间之比： 若小于1，企业按订单生产； 若大于1，企业按预测生产。 策略,September 2002,.,7,3、个性化对待大量顾

4、客的信息能力,灵捷竞争已经超越了日本的精益制造战略，由顾客、销售商和供应商共同决定生产什么。 选择原是顾客任务，现在成了生产商的责任(顾客知识限制)。 帮助顾客确定其需要和要求已成为生产商的工作。 关注于个体顾客，已经从大量生产方式下精益制造引发的以生产商为中心、顾客作出反应的单方企业关系演变为灵捷竞争环境下的生产商和顾客的相互关系。,September 2002,.,8,4、产品寿命的缩短,产品寿命缩短 品种增加 新品种或改良产品的加速出现,September 2002,.,9,5、有形产品和服务的结合,竞争优势从源于制造技艺和工艺以及过程向源于人的转移源于人的知识、积极性和创造性； 与单点

5、离散销售不同，销售知识型产品要求在生产者和顾客之间建立长久关系，优化运营利润的障碍从制造转向了设计； 信息本身已作为产品出现。,September 2002,.,10,6、全球生产网络,将设计、生产、营销和分销资源集中起来在全球进行分配，结合于紧凑的“虚拟”组织中，这个过程越来越容易。,September 2002,.,11,7、企业间既合作又竞争,在大量生产主流中，竞争是一维的，以价格为中心，因此它追求的是最低的单位生产成本。竞争环境为长寿命的标准化产品所主宰； 在灵捷生产主流中，竞争是多维的，价格仍然重要，但有形产品的价值只是产品提供的信息和服务的个性化结合的一个方面，为灵捷时代的产品增加

6、价值的机会远远比大量生产时代的产品要多。,September 2002,.,12,8、适应大量定制的分销基础设施,9、企业重组狂热,分散决策权力 企业一体化 同步经营,10、主流社会价值内在化,利润 社会责任,September 2002,.,13,三、大规模生产的终结,制造业的美国方式 大规模生产方式 精益生产方式,September 2002,.,14,制造业的美国方式,在19世纪，从工业革命中产生了基于机械学说的“工厂模式”，并被美国、英国及其他一些欧洲新兴的工业国所普遍采用。19世纪中叶，美国工厂模式独树一帜，并发展成为众所周知的“制造业的美国方式”，简称为“美国方式”,可互换的零件

7、专用的机器 对供应商的信任 以生产过程为中心,劳动分工 熟练的美国工人 灵活性 持续技术改进,September 2002,.,15,大规模生产方式,19世纪末开始形成一种与美国模式有关系但截然不同的制造模式，直到20世纪一二十年代才得到充分的发展，这种新模式得益于美国模式，并和美国模式有相同之处，但在高效率低成本的组织生产方面比美国模式更为著名。这种模式就是众所周知的大规模生产，又称福特模式，是亨利福特领导了这个模式的贯彻执行。,September 2002,.,16,大规模生产的原则,从美国方式中继承来的 可互换的零件 专用的机器 以生产过程为中心,增加的原则 流水线生产 低成本、低价格为

8、目标 规模经济 产品标准化 专业化程度 以工作效率为中心 由专业管理人员组成的分层组织机构 垂直集成,September 2002,.,17,大规模生产的第一个反馈圈,新产品,大规模生产过程,低成本、质量稳定的标准产品,统一的市场,稳定的需求,产品生命周期长,产品开发周期长,R,September 2002,.,18,大规模生产的第二个反馈圈,新产品,大规模生产过程,低成本、质量稳定的标准产品,统一的市场,稳定的需求,产品生命周期长,产品开发周期长,R,忽略细分市场,库存调整,R,R,September 2002,.,19,新产品,大规模生产过程,低成本、质量稳定的标准产品,统一的市场,稳定的

9、需求,产品生命周期长,产品开发周期长,R,忽略细分市场,库存调整,R,R,产品技术,过程技术,R,输入稳定性,R,变化的需求,变化的人口,R,市场饱和程度,大规模生产的缺陷,经济周期冲击/不确定性,September 2002,.,20,精益生产方式,消除muda，是精益生产方式的精髓。 根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产、而非把产品硬推给用户，这样便可暴露出价值流中所隐藏的muda,September 2002,.,21,四个特点：,1、管理工厂 他能够把最大量的工作任务和责任转移到在真正为产品增值工

10、作的生产线的工人们身上 有一个在处于适当位置的检测缺陷系统，一旦发现问题，他就能快速追查并找到其最终原因,September 2002,.,22,2、汽车设计 领导方式 精益方式的生产厂重视采取由丰田开拓出来的不同形式的“主查”系统(在本田叫做“大项目负责人”或LPL系统)。主查是团队负责人，他的任务就是进行新产品的设计和工艺准备并使之投产 团队工作 在开发过程中，“主查”组织一个人数不多的团队，团队接受一个开发项目，负责到项目完成为止 信息交流 在日本团队的成员要签署正式契约，保证确实按每个成员都以同意的集体决定去行事。 同步开发,September 2002,.,23,3、协作配套,精益生

11、产方式的 (1)厂商将整个零部件委托给第一层次的协作厂生产。 (2)但是不将关系到一个车型成败的零部件设计委托给协作厂。 (3)总装厂确定车的目标价格，然后与协作厂研究在此价格下制造汽车。,大量生产方式的 (1)新车型的设计由总装厂的产品规划组提出,由高层管理部门审定。 (2)提出产品的细节方案，确定尺寸与材料。 (3)总装厂确定中标者，中标的协作厂开始制作样品。 (4)总装厂在整车对零部件进行试验后,确定对每个零件要做的必要修改后投入批量生产。,September 2002,.,24,4、用户关系,总装厂与经销商的关系一般比较紧张。 销售部门与产品规划人员之间的协调很差。 用户与经销商之间的

12、信息交流受到限制。 取消特殊订货成为普遍采用的方法。 在欧洲，高水准的服务导致经销成本上升；便宜汽车，只通过为消费者提供最低限度服务的经销商售出。,第一，日本的经销体系是主动的，而不是被动的；日本人称之为“主动销售”。 第二，精益生产厂商将买主车主看成是生产过程的组成部分。 日本的经销体系是精益的。整个体系，只有三个星期的整车现货，而且其中大部分车已经售出。,September 2002,.,25,四、灵捷竞争战略,1、丰富顾客价值 企业生产的究竟是什么？ 2、通过合作提高竞争力 尽快地、以尽可能低的“费用-效用比”将产品投向市场 3、建立适应变化及不确定性的组织 没有唯一正确的结构或规模 4

13、、利用人员与信息的杠杆作用 通过分权、通过为人事提供所需的资源、通过增强相互责任感、通过奖励革新,September 2002,.,26,1、丰富顾客价值 出售方案 商品和服务不再是泾渭分明，灵捷竞争总是为顾客提供产品实体、信息、服务的最有价值的组合 企业必须真正向顾客提供的是对知识、技能和信息的应用，以满足其个性化需要，解决个别问题 灵捷企业最重要的资产和真正的生产资源，在于它拥有一套核心能力，首先体现在人事方面，其次在技术方面 重新考虑设计方案 同顾客联合创造 重视信息，它深植于有形产品与服务之中，同时它本身也是产品,September 2002,.,27,2、通过合作提供竞争力 运用各种

14、机制进行企业间的合作 企业内部合作 管理分布在整个企业的交叉功能小组 对这些小组的人员进行评价及奖励 为满足合作项目的需要创造一个开放的信息交换环境，同时注意保护知识产权及企业安全 明确规定与其他企业的合作准则 实施企业内部的道德准则，确保参与人正直 保护企业在法律及财务方面的利益 虚拟组织 全球竞争者,September 2002,.,28,3、建立征服变化及不确定性的组织 放弃官僚体制的控制 雇员们有理由只看重一件事：将他们的上级给他们分配的具体任务完成即可 从管理职能的发挥最优到新的顾客机遇利用最优化 专长、创造力及职权都尽可能地分散 迅速、充分发挥核心能力的组织结构 以领导、激励、信任取代命令和控制作为管理的主题 战略意图 设计并传达给所有人员企业原则与任务