低成本高效率组织实施平时绩效考核问题研究

1、低成本、高效率组织实施平时绩效考核问题研究单位作为一个组织，是以平稳发展作为其存在的基础及 发展的动力。而当一个单位的各项工作指标不佳时，领导者 却往往百思不得其解。我们的工作目标己经很明确了，为什 么就无法执行呢？我们的办事效率为什么总也提高不了？ 有什么好的方法解决这些问题吗？诸如此类的问题曾经困 扰着很多领导，他们急切地想知道答案在哪里。这时“执行 力”出现了， “执行力”成为我们的工作成绩总也搞不上去 的一个借口。情况真的是这样吗？回答当然是否定的。仔细分析一下 我们就会发现，仅仅将执行力差归结为干部职工不积极是没 有道理的。委托代理理论早就告诉我们，如果没有合理的制 度设计和一定的制

2、约手段引导，那么这几乎是一种必然会出 现的现象。那么如何提高单位的整体执行力呢？事实证明，任何一个单位的成功都不是偶然的事情，它是单位“战略+执行力+机遇”的结果。对于一个单位而言，执行力的强弱将直接 影响到单位自身的发展速度、发展质量、发展规模、工作效 率等至关重要的因素。如果说执行力的最高境界是一切都在 管理者的掌控之中的话，那么，要达到这种境界，就需要借 助于科学的、高效的、规范的管理系统一一以战略为导向的绩效考核系统。如果没有这样一个管理系统作为“执行力” 运营的基础，或者撇开管理系统来谈执行力，那么单位管理 的执行力，就会成为无源之水，无本之木。绩效考核系统提升单位执行力不是一蹴而就

3、的事情，更 不是立竿见影的事情。打个比方，单位执行力就象一个沉重 的飞轮，要让这个飞轮高速地旋转起来需要不断地施加外 力，一圈、二圈、三圈直至这个飞轮能够依靠自身的能 量持续地旋转起来。而这个施加的外力就是绩效考核系统， 当这个飞轮能够自动地旋转时，绩效考核就转化为了单位的 绩效文化，根植于每一位职工的心中，“从群众中来又回到群众中去”，形成自我发展、自我约束的良性循环，从而铸 就了单位的高效执行力。推动高效执行力飞轮旋转的外力包括两个方面：一方面 是需要有具体的制度、流程和规范来搭建绩效管理的平台， 另一方面需要高层领导的理性认识和各级主管的大力配合 及自身管理能力的提高以确保其落地实施。一

4、、绩效沟通的支撑作用良好的沟通是绩效考核成功的关键，通过定期的绩效沟 通，监控各部门及干部职工的绩效完成情况，及时了解绩效 完成信息，同时为各部门及员工提供信息反馈机制，实现上 下互动。般而言，绩效沟通的内容主要由下述问题构成:(1)各项工作的进展状况如何？ （2）员工和团队是否在达成目标和绩效标准的正确轨道上运行？ （3）如果有偏离目标的趋势，应采取何种行动来扭转这种局面？（4）干部职工哪些方面的工作做得比较好？ （5）干部职工在工作中遇到了哪些方面的困难或者障碍？（6）面对当前的状况，要对工作目标以及达成目标的行动作出那些调整？（7 ）管理人员可以采取哪些行动来支持干部职工达成绩效目标采取

5、绩效辅导的方式。绩效辅导是领导部门对干部职工 绩效进行业绩质询、 辅导、修正，并提供相应的帮助的过程。 通过绩效辅导可以使上级及时了解干部职工的工作进展情 况，并有针对性地提供相应的辅导和资源，以帮助职工达成 绩效目标，同时对不合理的业绩目标及时进行修正；可以使 职工及时得到自己工作绩效的反馈信息，以便不断提高技 能、改进绩效采取绩效面谈的方式。绩效面谈是上级通过面对面的沟 通使下级了解自己的绩效水平，并制定下一阶段绩效改进计 划的一种正式的绩效沟通方式。为保证绩效管理健康有序运 行，及时改进和提升绩效，各级管理者和员工应定期进行绩 效面谈，营造良好的沟通氛围，建立良好的绩效沟通平台。采取绩效

6、反馈的方式。绩效反馈是在绩效评估结束后， 上级就部门/职工的业绩表现、评估结果等内容与部门负责人 /职工进行反馈的过程。使职工清楚上级对自己工作绩效的看 法，共同分析原因，制定改进计划；确定下一绩效管理周期 的绩效目标/要求。二、各级管理者-推动飞轮的核心提高组织绩效，增强单位执行力，需要各级管理者具备 一定管理能力，掌握一定的管理艺术，管理者的成长边界决 定了其管理边界，管理者的管理边界决定了下属的成长边 界。1、发现员工的优势去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎 客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以 前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐 佛热情快

7、乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三 拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽 然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，弄得人越 来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问 题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎 八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让 他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣 欣向荣景象。从这个小故事我们不难看出，“人才各有所宜，用得其宜，则才著；用非其宜，则才晦”。美国著名的社会科学家乔治。盖洛普博士认为，优势U （关系+期望+表扬/奖励）=人均效益；优势=目标+技能+知识+才干/天赋。 优势的核心是

8、才干，是一个人所展现的自发而持久的并能产 生效益的思维、感觉和行为模式；是贯穿其一生并且无法传 授、培训或强求的主题；它所体现的是你的为人之本，而不 是你的后天知识。因此，各级管理人员应注意发现员工的优 势所在，做到人岗匹配，人尽其材。那么各级管理人员如何才能发现职工的优势呢？有几种方法可以借鉴：（1）建立能力模型并对员工进行 360度评 估；（2）深度访谈；（3）关键事件调查；（4）绩效审核和绩 效沟通，找出优点和不足之处； （5）人事测评。2、对员工的适度激励皮格马利翁是希腊神话中的塞浦路斯国王。他憎恨女 性，决定永不结婚。他用神奇的技艺雕刻了一座美丽的象牙 女像，并爱上了她。他像对待自己

9、的妻子那样抚爱她，装扮 她，并向神乞求让她成为自己的妻子。爱神阿芙洛狄忒被他 打动，赐予雕像生命，并让他们结为夫妻。皮格马利翁效应 后来被用在教育心理学上，也称期待效应、罗森塔尔效应。 比喻教师对学生的期待不同，对他们施加的方法不同，学生 受到的影响也不一样。哥伦比亚大学教授默顿指出，当一个 期待设定了，人就会朝向那个期待去做事。如许多人认为神 会罚人，所以信奉神，对神的话也会努力去实践，而造成宗 教狂。进一步而言，人会期待别人对我们好印象，就会认真 的表现良好行为；若期待别人会讨厌我们，就会随便表现。从这个意义上讲，卖花女与淑女之间的区别不在于其行为举 止如何，而在于人们如何对待她。 亦即“

10、人重视我，我自重， 人爱我，我自爱。”高期待就有高表现，低期待，有低成就。皮格马利翁效应是一种高期望式的激励，对于职工而 言，如果仅仅考虑“力能所及”，量才而用，那么人力资源 管理效益将永远停留在一个较低的水平上，而且真正的人才 难以脱颖而出。拔高使用， 让B级人做A级事，可以激发人 才的创造力，但是随之而来的压力无疑会增大。如果不注意 引导员工释放压力，就难以实现“皮格马利翁效应”。因此管理者在激励员工时，期望不要太低，也不要过分，这样就 需要管理者能把握适度的原则，另外，避免过分期望而走入 激励误区，管理者应注意以下四点：（1）管理者可以对职工有所期望，但不得过度；（2）配合职工的能力加以

11、期望，但 为了使他获得满足感，不妨让他做些稍有困难的事情；（3）职工达到了你的期望， 别忘记赞赏他；（4）达不到你的期望， 勿责骂他，应给他激励与安慰，使他产生信心。3、成为职工的绩效导师建设一流团队，有效增强团队凝聚力，是各级管理者的 一个重要任务。一个冷漠的管理者，所得到的仍然是下属在 低层次需求上的物质利益驱动，难以得到他人在工作上全身 心的忘我投入。因此，各级管理者不仅是职工的上级领导， 更要成为员工的绩效导师，帮助员工提高能力，改善绩效。管理者怎样才能成为一名合格的绩效导师呢？一般而言，要 求管理者掌握六种方法：（1）选择合适的人，确保用人所长；（2）传播成功经验，培养职工的成功信念；（3 ）明确发展蓝图，制定并传递明确清晰的目标；（4）增强双向互动，进行绩效辅导和沟通面谈；（5）真诚关爱下属，与职工一起制 定绩效改进计划；（6）保持最大公正，及时认可并奖励职工 的业绩表现。另外，心理学研究证明，人们在一起的时间越多，创造 和体验共性的机会越多，建立稳定的人际关系的可能性越 大。