红太阳集团绩效管理操作指引手册

1、香港红太阳集团投资有限公司 绩效管理操作手册绩效管理操作指引手册香港红太阳集团投资有限公司2008年5月12日第 44 页 共 45 页关于本手册此文件为香港红太阳集团投资有限公司（下称红太阳）的绩效管理操作指导手册，旨在向香港红太阳集团投资有限公司的员工提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三部分：n 绩效管理概览n 绩效管理流程n 绩效管理系统操作指南目 录一、绩效管理系统概览31、什么是绩效管理42、绩效管理的目的43、绩效管理体系的适用范围44、绩效管理体系设计时遵循的基本原则45、绩效管理体系中各参与者的职责56、绩效考核指标类型67、绩效考核方式与考核周期6二、绩效管理流程71、绩效

2、管理流程82、绩效管理流程中的角色与职责9三、绩效管理系统及操作指南121、绩效指标库的维护132、绩效计划的制定193、持续的反馈与辅导324、绩效评估/考核355、绩效考评结果运用42附表：绩效考核工具附表44一、绩效管理系统概览 绩效管理系统概览1、什么是绩效管理 绩效管理是促进公司战略实施的管理流程，是员工管理和发展的管理工具。 绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅

3、导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理是一个设定目标、提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估（通常使用正式评估方法）的循环流程。绩效管理系统包括四个主要步骤：绩效计划的制定、持续的反馈与辅导、绩效评估，以及结果运用。 绩效管理是公司人力资源管理体系的基础之一。绩效评估的结果是确定员工晋升、降职、调岗、加薪、减薪、解除劳动合同等人事决策的依据之一，同时也是员工职业生涯规划和公司教育培训计划的依据之一。2、绩效管理的目的 帮助公司建立起目标管理机制：将员工个人目标与公司目标以及部门目标相联系，促进公司整体目标的实现； 公平、客观地评价员工的工作业绩，

4、奖励员工为公司作出的贡献，使员工获得工作成就感，激励和留住优秀员工； 建立、健全内部监督机制，实现管理制度化，提高公司和员工的工作效率，优化资源配置，提高公司的整体管理水平； 建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的核心竞争力。3、绩效管理体系的适用范围 绩效管理体系适用于香港红太阳集团投资有限公司(集团总部、各下属子公司)的全体员工（总裁由集团董事会考评）； 在试用期的员工不必参加绩效评估； 被考评者在绩效期间发生人事异动时，以工作时间较长的单位/部门的主管为考评者。4、绩效管理体系设计时遵循的基本原则 以公正、统一的机制衡量所有员工的绩效； 公司业绩与个人业绩相结合； 目标

5、管理与过程管理相结合； 以发展员工为目的； 管理体系具有可操作性。5、绩效管理体系中各参与者的职责集团总裁/副总裁： 根据董事会要求组织拟订集团公司的战略目标和年度经营目标； 组织拟订集团公司层面的关键业绩指标； 向各级部门、子公司传达并解释集团公司的战略目标、经营重点； 审核集团各部门、子公司的年度绩效指标； 代表董事会与集团各部门总监、子公司总经理签订年度绩效合同； 定期或不定期检查、监督集团各部门、子公司绩效计划执行情况； 为实现目标提供资源保证（包括为培训和发展提供必要的资源）。各级部门负责人： 接受并向下属解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准； 向下属宣导绩效管理的重要性，并以身作

6、则； 参与集团及子公司业绩指标的制订； 召集本部门相关人员拟订本部门绩效指标； 协助下属拟订绩效指标和计划； 接受上级的绩效考核和反馈； 收集整理绩效评价数据信息； 运用经绩效评价委员会审核的绩效评价结果。员工： 接受战略目标、经营重点和绩效衡量标准的传达； 根据要求在规定的时间内拟订自己的绩效指标并交上级确认； 接受上级的绩效评价，与上级就各期的绩效表现进行坦诚沟通； 接受绩效评价委员会对申诉的最后处理。集团人力资源部： 根据时间要求，组织、推进绩效计划的制定工作，保证按时完成绩效计划拟订； 跟踪评价体系的运行，每月及年终组织开展集团各部门及各子公司高层绩效评价，对绩效计划执行过程出现的问题

7、进行跟踪、处理； 审核、整理、分析各部门的绩效评价数据，确保各部门、岗位人员绩效考核系数的准确无误，确保公司绩效工资的计算、发放准确、及时； 定期或不定期组织开展绩效管理培训，确保所有员工对公司绩效管理系统有清楚的认识； 每月做好绩效管理工作总结，向管理层提供绩效管理数据、信息和建议； 作为绩效评价委员会的办事机构，具体处理绩效评价委员会的各项事宜。下属公司人力资源部门； 根据时间要求，组织、推进子公司各非高层岗位绩效计划的制定工作，保证按时完成绩效计划拟订； 整理、分析子公司各部门的绩效评价数据，并提交集团人力资源部审核，确保子公司各部门、岗位人员绩效考核系数的准确无误，确保公司绩效工资的计

8、算、发放准确、及时； 每月做好子公司绩效管理工作总结，向子公司管理层及集团人力资源部提供绩效管理数据、信息和建议。6、绩效考核指标类型序指标类型释义1kpi（关键业绩指标）关键业绩指标，指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它即是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据2cpi（一般业绩指标）一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。它是体现公司所规定的职能和职责的基础管理要求。cpi是kpi得以实现的保障3态度指标定期（月度或年度）衡量各岗位员工制度规范的执行遵守情况、工作主动性、团队协作精神等-员工行为考核该类考核不作为常规考核内容，通过对员工的行为规范进行定时与不定

9、时的检查来进行考核，通常由员工奖惩管理制度进行规范7、绩效考核方式与考核周期 绩效管理指的是从“目标制定”至“业绩考核”的一个循环周期。 考核和检查的周期见下表：周期考核内容月度考核季度考核年度考核被考核对象高层月度工作计划完成情况重要工作的配合情况季度kpi/cpi年度kpi/cpi中层月度kpi/cpi/年度kpi/cpi基层月度工作任务的完成情况工作态度/二、绩效管理流程1、绩效管理流程总裁制定并向高管层传达新年度集团的关键业绩指标计分卡各部门负责人制定新年度本部门关键业绩指标签定年度目标责任书人力资源部通知开始年终评估集团人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助考评者对被考评者进行年终

10、绩效评估 人力资源部通知、组织定期的月度绩效评估/检查考评者对被考评者进行定期绩效评估和反馈人力资源部门对年终绩效评估结果进行分析、整合、运用持续不断的反馈与指导集团人力资源部向全体员工发出关于制定新年度绩效计划的通知向员工传达年度各项kpi/cpi绩效指标第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 第八步 第九步 第十步 2、绩效管理流程中的角色与职责第一步：集团人力资源部向全体员工发出关于制定新年度绩效计划的通知集团人力资源部:q 发出年度绩效计划制定的通知和计划，明确以下日期: 集团及各部门新年度目标传达时间； 新年度的绩效与发展计划制定的时间；q 说明绩效评估与计划的目的与

11、指导方针；q 说明具体的归档与管理事宜；q 跟进年度绩效目标制定的全过程，整理并归档所有绩效计划。（也可以由总裁召开全体员工或中层以上干部会议，通知绩效计划的开始，同时宣布公司下一年的经营重点，以提高公司全员的重视。）第二步：总裁制定并向高管层传达新年度集团的关键业绩指标总裁：q 召开管理会议，制定公司关键业绩指标，同时确定各部门及各子公司工作重点；q 高层用各种方式向所有员工传达公司新年度的关键业绩指标。高管层：q 参与管理会议，共同制定公司级关键业绩指标。第三步： 高层与各自分管部门经理制定新年度本部门的关键业绩指标q 高层分解各自年度kpi/cpi指标至月度，并分解落实到各部门q 召开部

12、门会议，高层与本单位各部门经理一起制定各部门年度关键业绩指标；q 对各部门年度关键业绩指标及其权重作出决定，并分解至月度绩效指标。第四步：中高层管理人员分别与上级领导签定年度目标责任书q 在年度员工大会上，由总裁与各高层签定年度经营目标责任书；q 由各高层与本单位各部门经理签定中层年度目标责任书；q 年度目标责任书由人力资源部备案，责任人与其直属领导各执一份；第五步：向员工传达年度各项kpi/cpi绩效指标q 由高层统一向本单位全体员工传达年度各项kpi/cpi指标。q 各部门经理负责向本部门员工传达本部门年度各项kpi/cpi指标。q 部门经理根据本部门年度绩效指标协助部门员工制定年度工作计

13、划重点。第六步：人力资源中心通知开始定期评估人力资源中心:q 通知进行定期绩效评估（包括时间，要求等）；q 说明评估的目的与指导方针；q 跟进定期绩效目标评估的过程。第七步：考评者对被考评者进行定期绩效评估和反馈高层：q 接受总裁或相关考评者对自己工作的评估；q 反映工作中出现的问题和新的要求；q 对各分管部门负责人进行绩效评估和反馈；q 收集各分管部门负责人的意见和要求。各部门负责人：q 接受高层对自己部门工作的评估；q 反映工作中出现的问题和新的要求；q 对所管辖的员工进行绩效评估和反馈；q 收集下属员工的意见和要求。员工：q 接受部门经理对自己工作的评估；q 反映工作中出现的问题和新的要

14、求。第八步：人力资源中心通知开始年终评估人力资源中心：q 通知进行年终绩效评估（包括时间，要求等）；q 说明年终评估的目的与指导方针。第九步：考评者对被考评者进行年终绩效评估高层：q 接受总裁或相关考评者对自己工作的评估；q 反映工作中出现的问题和新的要求；q 确定评估日期、地点、回顾被考评者绩效表现记录；q 对所分管的各部门负责人进行绩效评估和反馈。各部门负责人：q 接受上级对自己部门工作的评估；q 确定评估日期、地点、回顾被考评者绩效表现记录；q 对下属员工进行绩效评估和反馈。员工：q 接受部门经理对自己工作的评估。第十步：人力资源中心对年终绩效评估结果进行分析、整合、运用人力资源中心:q

15、 审阅绩效评估结果；q 发现问题及原因，协调解决，特别是当员工不同意评估结果时；q 将绩效结果与其它人力资源项目挂钩，如奖金分配、培训体系、人员配置计划等；q 汇总分析影响绩效的因素，拟定支持性计划；q 向公司管理层提出组织改进建议。三、绩效管理系统及操作指南 1、绩效指标库的维护绩效指标库是绩效管理实施的基础和重要依据，因此，每年至少对绩效指标库进行一次较大的修订完善工作，通常在年末或下年初完成。以下情况必须对绩效指标库进行维护：q 集团发展战略（经营战略、职能战略）调整q 新年度经营目标的确定或年度目标的调整q 组织架构的调整q 新增、精减岗位q 日常绩效考核实施过程中的改善要求绩效指标库

16、的维护内容包括：指标提炼、指标分解、指标说明、指标计算公式/方法(衡量标准)、界定考核周期、权重及数据来源示例：集团目标提炼与分解集团平衡计分卡纬度财务视角(financial)客户视角(customer)内部运营视角(internal process)学习与成长视角(learning & growth)f1f2f3c1c2p1p2p3p4l1l2l3战略目标(关键绩效领域kra)关键驱动因素(关键绩效指标kpi)集团目标在部门层面分解房地产公司商业管理公司物业公司工业原料城红太阳家居商业大世界板桥码头人力资源部财务部成本管理部总裁办投资部审计监察部企划部示例：部门指标库总裁办绩效指标库岗位序

17、绩效指标(kpi/cpi)指标说明衡量周期计算公式/方法（衡量标准）级别权重(%)数据来源备注总裁办主任12345总裁办副主任12345行政经理12345后勤经理12345信息化经理12345法务室主任12345q 指标量化技术（指标考核标准制定技术）1、统计结果量化定义：用事先界定的计分规则，根据工作完成的宽度及深度的一种计量方法。2、标准差量化定义：是将完成任务中不同的行为计算标准差的一种计量方法。3、达标率量化定义：实际的完成情况与事先设定目标的比值。4、进度量化定义：完成任务中对事态发展进行控制的一种计量方法。5、倒扣分量化定义：是表示完成任务中把不可为的行为折成分并扣除的一种计量方法

18、。6、强制百分比量化定义：是在优劣比例确认的情况下将完成任务中把不同个体强制排名次的一种计量方法。7、行为刻度量化定义：对照行为描述来判定绩效的一种计量方法。8、行为锚定量化定义：是将完成任务中不同的行为定义不同的水平刻度的一种计量方法。9、余额控制量化定义：是完成任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量方法。10、民主评议量化定义：通过民主评议方式，综合各方评价得分，更好保证评估的公平性与公正性。11、分段赋值量化（分级描述法、等级评判法）定义：对定性指标按深度和广度进行分段，并赋予相应段数值。12、360度评估定义：对较主观的定性指标,综合来自于对被考核人周围人员的反馈信息。13、频率量

19、化定义：是依靠一定频次才能完成任务一种计量方法。14、加减分法定义：加减分法是指标执行过程当中的出现的重要事件，制定相应的扣分和加分标准。权重的设定q 定义：权重即是在百分制考核中每个项目指标所占的比重q 意义：权重的设定是一件严肃的事情，因为它1、 关系到kpi的战略地位；2、 关系到每个人的考核结果。q 确定绩效指标的权重权重的分配应该保持相对的均衡，即某个目标的分数（权重）不应过高或过低。通常来讲，一个指标的权重不应超过30%，或低于5%，权重一般取5的整数倍。如果权重过小，应考虑其被考核的意义；如果权重过大，可能会导致工作重点的失衡。q 设定步骤：第1步：确定kpi指标库中权重的“级别

20、”和“分值”指标权重分级表，根据定义描述对指标库中的每项指标设定权重分值。级别权重定义描述7级35%个人岗位独立完成的业绩行为，能用量化公式直接计算出来，并且目标任务的完成直接影响公司利润（kpi类）6级30%个人岗位独立完成的业绩行为，能用量化公式直接计算出来，但目标任务的下达并不直接（间接）影响公司利润（kpi类）5级25%依靠团队协助，通过职能发挥而产生的绩效行为，通常与其它岗位发生相关性（kpi类）4级20%常设性考核目标，既体现职能的发挥，又影响整体绩效的量化指标（界于kpi与cpi类）3级15%流程性的考核项目，往往是在一连串的绩效行为中的一环节（cpi类）2级10%普通性绩效考核

21、项目，通过转化量化才能计算得分（多为cpi类）1级5%最低级别的考核指标，考核项目大多属于阶段性，并非每个阶段都常设说明：1、 权重/权重分取5的倍数。2、 绩效指标库中的“级别”和对应“分值”可作为拟订绩效计划时的重要参照依据。第2步：确定绩效计划中各指标的权重方法一：根据各阶段的工作重点，从绩效指标库中选取相应指标，并拟订绩效计划与评价表。绩效计划表中各指标的权重反映的是其对本岗位的相对重要性，参照绩效指标库中事先框定的“权重”分值的比例设置，同时权重的赋值可适当结合考核阶段的工作侧重点进行必要调整，而并非一成不变。方法二：转换成百分制考核中的权重分数。需要转换成百分制原因：1、一个岗位k

22、pi指标库中的权重之和也许超过100分，或少于100分。2、阶段性考核时的项目并不等于所有指标库项目。于是，需要将考核项目的权重转换，即实际权重分的计算公式为：(百分制中的权重分) kpi指标库中级数分/总分100举例：某岗位考核表指标权重转换为百分制权重分数110i110h220g220f325e325d330c435b435a级别权重分项目kpi指标库12f15e15d18c20b20a权重分(加总100分)项目月度/季度考核指标示例a项目中的实际权重分计算：35/(35+35+30+25+25+20) 100=202、绩效管理系统的构成绩效管理是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，

23、并进行评估（通常使用正式评估方法）的循环流程。绩效管理系统包括四个主要步骤：绩效计划的制定、持续的反馈与辅导、绩效评估，以及结果运用。 绩效管理体系的四个主要步骤如下图所示： 持续的反馈与辅导日常性工作计划的设定、跟踪、反馈和指导绩效计划的制定高层制定并解释公司的关键业绩指标各部门制定并沟通部门关键业绩指标员工制定其绩效指标绩效评估与面谈阶段性的工作业绩评估结果运用 对绩效考评的结果进行分析、整理，并运用到其它各人力资源系统中下面对这四个步骤的实施内容进行具体描述。2、绩效计划的制定n 第一部分：公司级关键业绩指标的制定n 第二部分：各部门关键业绩指标的制定n 第三部分：个人绩效目标的制定第一

24、部分：公司级关键业绩指标的制定q 关键业绩指标的定义关键业绩指标或称关键绩效指标，即kpi（key performance indicator），是通过对组织内部运营的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。运用战略目标分解工具平衡计分卡(bsc)，从4个维度财务、客户、内部运营、学习与成长(关键能力)提炼、分解kpi指标。它帮助企业在公司上下建立统一的目标和为实现目标的协调、一致的行动。高层进行公司内外部经营环境的分析高层制定新一年的目标 （关键业绩指标）步骤 3 总裁或董事会批准公司关键业绩指标，

25、并对资源配置作出承诺 高层对公司目标达成共识和承诺 明确公司取得成功的衡量标准 提出公司资源预算分配计划步骤 1高层回顾并明确公司中长期的战略目标 高层确定公司中长期的战略目标，包括进入或退出哪些行业、扩张或收缩规划等，明确中长期战略目标实现的衡量标准活 动 高层对行业发展趋势、政策法规、市场等做进一步分析 高层对公司的经营现状做出明确的判断 明确中长期战略目标实现的具体规划步骤 2结 果q 制定公司关键业绩指标的流程步骤 4步骤 5 确定目标负责人 明确具体的、可执行的行动计划 就行动计划进行沟通高层制定新一年目标的行动计划总裁/董事会批准新财年的目标步骤1：高层回顾并确定中长期的战略目标公

26、司高层在新一年目标制定前回顾公司的中长期战略目标，并确定公司是否将有战略性转型、调整等方面的变化。因此，这个阶段的工作往往必须与董事会进行充分的沟通。公司的中长期战略目标必须是可衡量的，以指导年度计划的制定。步骤2：高层进行公司内外部环境分析这一步的重点是细致分析公司的外部机遇、挑战，以及内部管理的优劣势，为制定详细的战略步骤作准备（运用swot管理分析工具）。高层通常利用外部顾问公司完成对所在行业或新进入行业进行的深入分析。集团财务部根据当年的业绩实现情况，制定公司下一年的年度预算草案。步骤3：高层制定新一年的目标根据总裁/董事会的要求，以充分的数据分析为基础，高层确定下一年目标，并制定相应

27、的预算提案。这一步的重点是明确公司的年度工作重点，并提出具体的衡量标准。步骤4：总裁/董事会批准新一年目标公司高层向董事会做新一年目标及预算规划的报告。董事会经讨论，调整或批准这些目标。步骤5：高层制定新一年目标的行动计划高层对每个目标确定负责人，并要求负责人开始讨论行动的方案。这一步骤的重点是深入讨论公司关键业绩指标的可操作性。 q 制定公司战略目标的关键 战略目标是企业在一定时间内，中短期（13年），中长期（35年）内可以实现的，一个或者一系列关键目标。企业战略目标是各个部门及员工建立合理有效的业绩目标的基础。 战略目标的特征：每个目标用一句话来表述，表述要明确、有吸引力；相当概括，相当宏

28、伟，具有足够的挑战性，需要付出较长的时间和较多资源；要在一定的时间内可以实现，但同时具备相当超前性；目标之间不能相互涵盖，除了宗旨，无法再把各目标概括到一起；既体现了客户的需要，也能充分支持公司宗旨的实现。战略目标必须与公司的全体成员共享。 战略目标的影响因素：一段时间内可实现的目标受组织环境的影响。环境包括：1、企业的内部环境；2、行业发展的趋势；3、专业技术的发展趋势。 战略目标制定的方法： 讨论公司的客户是谁，讨论客户的需求战略目标要充分体现客户的需求，要能够充分支持公司宗旨的实现，要顺应行业和专业的发展趋势，体现出相当的领先性和超前性。针对每类客户，应讨论其对公司的需求是什么，或者说讨

29、论公司为每类客户提供什么服务。把所有的意见记录下来，最后进行筛选。一个企业的存在与发展是长期的，因而在讨论客户的需求时要针对他们长期的，稳定的需求。避免讨论短期的需求。通过分析组织的优势（strength），劣势（weakness）、机会（opportunity）、威胁（threat），找到目前的现状与公司目标、行业和专业趋势的差异，明确企业在一段时间内的工作重心及目标。q 制定公司年度目标的关键公司年度目标必须支持公司3至5年（中长期）战略性目标的实现，所以要具有操作性。公司高层通常首先进行必要的信息和数据收集，包括以往的财务指标，市场调研报告，开发能力分析报告，员工满意度调查等一系列内容，

30、根据公司的战略目标和管理现状提出具体的目标指导年度的经营。高层的讨论主要回答下列四类问题： 公司将致力于实现哪些财务指标才能使股东满意？您如何区分他们的轻重缓急？ 期望在客户心中树立怎样的公司形象？客户最期望公司从哪些方面为他们增值？如何衡量客户的核心需求？ 通过怎样的内部运作流程实现财务与客户目标？我们需要在哪些方面作出调整？ 为了实现以上目标，公司需要作哪些学习与创新？需要具备哪些战略能力与员工素质？如何衡量我们是否具备了这些能力？目标维度相关解释财务目标主要指企业在一段时间内将要实现的经营方面的目标。如销售额、利润、投资回报率、资产回报率等。回答的主要问题是企业如何为股东增值。客户目标主

31、要指企业在一段时间内在市场、客户方面的目标。如交货周期、质量、市场份额、市场渗透力、客户满意度、客户保留率等。回答的主要问题是如何通过市场和客户方面的工作来确保满足财务目标。内部运营主要指企业在一段时间内在内部运营改造方面的目标。如改造销售流程、激励机制、客户服务流程等。回答的主要问题是企业的内部运营改造如何支持客户和市场目标的达成。学习与成长（战略能力）主要指企业在一段时间内在内部能力建设方面的目标，包括科学技术、员工能力、企业文化等方面。回答的主要问题是如何确保在技术、人员能力等方面的投入和建设能够支持公司内部运营目标、客户目标以及财务目标的达成。企业级的关键业绩指标是一个战略管理工具，它

32、应该有如下的特征：具前瞻性的关键绩效领域，将绩效与经营结果联系起来，经营重点一目了然。关键业绩指标帮助公司简洁明了地向员工沟通工作重点和企业最关注的方面。q 公司级关键业绩指标成功实施的关键在对四个纬度进行分析的基础上，高层确定企业关键业绩指标。该关键业绩指标将成为公司经营的最高决策层监控、管理公司业绩的晴雨表。公司关键业绩指标是否能够成功实施，主要取决于以下关键点： 高层决策者参与关键业绩指标的制定； 公司的目标是否是在充分的分析与讨论下制定的，是否取得决策层较高的共识； 每个目标是否有明确的负责人，并辅以相应的激励奖惩机制； 每个目标是否有合理的资源配置； 每个目标是否有明确的、可实施的行

33、动方案； 高层是否会对目标的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整。第二部分：各部门关键业绩指标的制定 高层向各部门负责人进一步沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确预算及对各部门的期望要求 高层领导与各部门负责人一起讨论这些目标相互之间的影响 全体员工了解公司的目标、战略、经营重点和衡量标准活 动步骤 2 高层对公司目标广泛的共识和承诺 明确公司取得成功的衡量标准 明确公司资源预算分配计划结 果q 公司目标分解到各部门的流程 员工制定年度工作计划重点 员工制定个人年度成长目标 由本部门负责人确认 各部门制定本部门关键业绩指标 根据所有相关部门对本部门的影响决定目标的权重 各部门对主要行

34、动、时间安排和资源配置作出承诺 高层对关键业绩指标作出确认各部门制定本部门关键业绩指标并由高层确认步骤 1步骤 5步骤 4步骤 3高层向全体员工传达公司年度目标与计划各部门制定本部门绩效指标并由员工确认高层将公司目标分解至各部门并讨论跨部门的影响高层制定新一年的目标（关键业绩指标）和年度计划步骤1：高层制定红太阳集团新一年的目标和年度计划公司高层讨论并确定公司在新一年的经营目标、重点、策略和衡量标准（即红太阳集团公司关键业绩指标）。高层在决定公司发展目标之后对目标所需要的资源与预算进行详细地计划与分配。步骤2：公司新一年工作计划传达会议高层向公司所有员工充分沟通新一年工作计划相关信息，确保所有

35、员工对公司的经营目标与重点有共同的认识。步骤3：高层制定各部门目标并讨论跨部门的影响高层向各部门负责人沟通、解释公司的目标、战略和衡量标准，讨论实施公司战略目标对各个部门的影响及期望，确定下一年的预算。各部门开始考虑如何根据公司的经营发展目标制定部门目标以及行动计划，即部门关键业绩指标。高层与部门负责人召开会议，讨论：1）如何将公司目标、经营重点、策略分解；2）如何保证部门之间共同对相关目标负责，同时明确每个目标的行动计划以及完成时间等。这一步骤的主要目的是明确公司级关键业绩指标的横向及纵向分解。步骤4：各部门制定本部门关键业绩指标并由高层确认各部门负责人与高层一起讨论这些目标对相互的影响，各

36、部门对主要行动、时间安排和资源配置作出承诺。这一步骤的重点是深入考虑部门关键业绩指标的可操作性。高层对部门的关键业绩指标进行确认。步骤5：员工制定自身的绩效指标并由本部门负责人确认各部门负责人与下属员工共同制定员工的年度工作计划重点与员工年度个人成长目标。q 分解公司关键业绩指标的关键公司层面的业绩指标往往会由多个部门及各子公司共同承担，因此，明确部门在合作过程中如何分配职责至关重要。在公司关键业绩指标制定完成后，各个部门的负责人与分管领导必须充分讨论每个指标的跨部门影响。另外，在进行公司关键业绩指标分解时应确定主导部门，即对目标实现将承负最主要角色的部门，然后确定其它哪些部门将参与、协助目标

37、的实现。多头牵导的情况往往是无部门牵导或负责。负责牵导的部门将对其负责的目标承担较大的权重。分析过程中考虑如下问题：本部门是否应该完全负责该指标？本部门是否可以部分贡献该指标？bsc视角关键绩效领域（kra）关键绩效指标（kpi）部门a部门b部门c子公司n财务视角协助客户视角内部运营视角协助协助学习与成长视角协助协助协助q 制定各部门关键业绩指标在寻找与公司年度策略目标强相关驱动部门后（即将公司指标在部门层面分解后），按四个纬度填入部门关键业绩指标表。一般通过此工具分析后产生的绩效领域会覆盖财务、客户、内部运营、学习与成长四个纬度。bsc视角关键指标指标说明衡量周期计算公式/衡量标准权重数据来

38、源财务客户内部运营学习与成长q 完善部门绩效目标当公司关键业绩指标中的所有指标分解到各个部门以后，每个部门仍需要进一步分析其它关键的部门业绩目标。一般来说部门绩效指标的来源有两个部分： 公司关键业绩指标目标分解后部门承担的目标； 根据部门关键职责确定的工作重点。q 部门关键业绩指标成功实施的关键部门关键业绩指标是公司关键业绩指标实现的基础。因此，高层必须对部门关键业绩指标的实现情况密切关注。部门关键业绩指标是否能够成功实施，主要取决于以下关键点： 高层决策者参与关键业绩指标的制定； 目标是否在各个部门负责人充分参与、分析与讨论下制定的； 高层与每个部门负责人之间是否对目标达成共识； 是否有相应

39、的激励奖惩机制； 高层是否给予合理的资源配置； 每个目标是否有明确的、可实施的行动方案； 高层是否会对目标的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整。第三部分：个人绩效指标的制定q 什么是个人绩效个人绩效指标（计划）是考评者与直接下属就下一月度/下一考核周期的绩效与发展达成的协议。制定绩效计划是绩效管理循环的开始。被考评者在每月月初/每考核周期之前，与其考评者共同制定个人的绩效目标。个人绩效计划应该反映岗位职责最重要的部分，以及公司目标、部门目标中与本岗位最有关联的指标项。个人的绩效计划应体现个人的成长目标。绩效目标应具有一定的挑战性以利于被考评者的发展。q 制定个人绩效目标的流程结 果活

40、动部门负责人宣导部门月度绩效指标 各部门负责人向部门员工沟通并解释部门月度考核指标及各项工作目标步骤 1 明确部门月度工作重点明确部门工月度工作重点员工制定个人月度工作计划部门负责人确认员工月度工作计划 所有个人绩效计划表应交部门负责人归档个人业绩计划归档 员工根据部门月度工作重点，结合本岗位职责，制定个人月度工作计划步骤 3步骤 2 部门负责人确认员工月度工作计划步骤 4步骤 5q 绩效目标的数据收集数据收集平台的设计是在绩效管理体系中确保指标值按时、正确获得的重要步骤，也是促进公司制度化规范管理的关键环节。q 设计数据统计收集平台的流程 当绩效目标基本确定时，人力资源部需组织相关人员根据目

41、标确定数据收集平台和数据提供部门。 人力资源部根据目标设定统一数据收集体系，以便于在评估阶段及时向各个部门提供评估结果，帮助各部门负责人完成绩效反馈与沟通。 各部门负责人与人力资源部应考虑数据收集的成本以及可操作性。因此，根据数据收集的复杂性，各部门负责人、人力资源部应最终确认绩效目标及其衡量标准。q 设计数据统计收集平台应注意的关键在建立目标的时候，各部门负责人与员工应充分考虑数据的可收集性，收集的渠道，以及收集带来的成本。双方应提出建议的数据收集部门、方式、频率。如果数据收集涉及到其它部门，应充分与相关部门沟通，探讨可操作性。如果数据收集涉及建立新的渠道，则应与相关负责领导探讨建立该渠道的

42、必要性及成本。如果数据的来源可能有很大的偏差，那么必须考虑其它的替代数据获得方式，或者选择其它的衡量指标。选择量化的指标的目的是为了更准确地衡量工作的完成情况。鼓励在建立绩效目标时去挖掘量化衡量的方式，但是，量化指标不是合理衡量业绩的唯一途径。因此，不建议员工和部门负责人为了量化而量化。探索正确的衡量指标是最为关键的。部门负责人与员工提出的数据收集部门、方式、频率的建议必须获得职能部门负责人的确证。人力资源部及相关部门（如财务部门）也应对数据平台予以确证。q 绩效评价中支持系统的职责l 集团财务部负责在规定的时间内完成各项财务数据的统计工作，确保各项数据提交的及时性与准确性，如未在规定的时间内

43、提交或提交的数据有误，将在财务部的绩效评价中扣除相应的分数；l 集团总裁办负责督促集团各部门及各子公司按时提交月度工作计划，并审核月度工作计划的合理性与完整性，在绩效评价阶段需对各项工作计划的完成情况作出总体评价，如未及时完成工作计划的制定及工作总结的评价，或出现与事实不符情况，将在总裁办的绩效评价中扣除相应的分数；l 集团人力资源部负责提供各项定性与定量指标的二级表单，并督促各评价人与被评价人在规定的时间内完成绩效计划的制定与绩效评价，未提供支持或未按时完成，将在人力资源部的绩效评价中扣除相应的分数；l 集团企划部负责提供对各子公司的营销策划与营销活动的开展、品牌管理工作的执行情况进行评价，

44、未按时提供评价结果或出现评价不合理情况，将在企划部的绩效评价中扣除相应的分数；l 审计监察部负责在本部门的职责范围内对各部门及各子公司的绩效评价数据提供的真实性、合理性与准确性进行监督，并对违规违纪现象进行监督审计，如未及时完成或监督不力并出现差错，将在审计监察部的绩效评价中扣除相应的分数。l 成本管理部负责在规定的时间内审核房地产项目的工程进度完成情况，如未在规定的时间内审核或最终审核的结果有误，将在成本管理部的绩效评价中扣除相应的分数。q 绩效目标的实施计划对绩效目标达成共识后，个人需要对完成绩效指标的难度进一步分析，思考完成目标的行动计划。行动计划必须具有3个要素：做什么内容？做这件事的

45、结果？完成时间？尽量避免模糊的描述，导致计划无法指导行动或无法检验是否已完成。举例：q 绩效计划制定检验清单在绩效计划拟订过程中，结合以下几个问题来检视绩效计划拟订的有效性与合理性：绩效计划制定是否已完成以下内容是否 是否已经找到能够反映岗位贡献的指标？ 上下级是否对指标有相同的理解？ 上下级是否对指标值达成共识？ 找到的量化指标是否具有数据采集渠道？是哪个部门？ 考核办法与得分计算方法是否合理、明确？ 权重设定是否反映了最重要的指标？该目标的实现是否对公司和部门目标的实现有帮助作用？ 目标值是否既具有挑战性，又具有可行性？ 是否找到了克服困难或障碍的方法？通常而言，超过3项选择“否”，则需要

46、进一步修订指标，保证绩效计划制订的有效性与合理性。3、持续的反馈与辅导q 反馈与辅导的定义绩效管理系统的一个关键特征是提供持续的反馈与必要的辅导。反馈与辅导是一种着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向讨论。 反馈：是帮助被考评者了解他们的行为对公司业绩或别人的业绩产生的影响。反馈应当及时进行。考评者应做到客观、诚实，力求与事件紧密相关，不应对被考评者个人的态度进行攻击。反馈应围绕被考评者有能力改变的事情进行探讨。 辅导：是基于反馈基础上的一种双向式有关绩效的讨论，使被考评者充分了解并实践全新的做事方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。辅导可以帮助被考评者获得用于工作实践的新技能或新知识。反馈与辅

47、导主要围绕年初/月初制定的目标展开，是双向沟通的过程，而非考评者和被考评者之间的单向操作。如果被考评者表现出色或取得了重大进展，应及时给予肯定。同样，对于工作中出现的问题也应及时进行讨论。困难一出现，就应马上处理，这样可以避免小问题升级成大问题。这种方式对于所有参与的人员都有好处：对被考评者而言是一个提高和发展的机会；对考评者而言是发展被考评者和实现部门目标的过程；对公司而言是实现经营目标的保证。q 反馈与辅导的目的 帮助被考评者实现目标，提高核心能力； 为被考评者的提高和发展提供支持和辅导； 及时发现被考评者绩效问题，并制定纠正性行动计划； 针对具体成绩给予积极的反馈意见； 防止年底评估时出

48、现惊讶的感觉。q 反馈与辅导的流程主要步骤内容具体解释步骤一描述行为针对某种具体行为提供反馈，体现对事不对人的原则步骤二引用实例引用具体的行为及结果事例，事例有助于员工理解，同时增加了说服力，减少了抵御性行为步骤三阐明结果阐明该行为造成的结果，帮助员工理解个人行为对他人，对团队，及对公司所可能产生的影响步骤四表明期望说明未来所期望的行为考评者应该注意以下几点： 营造积极辅助型的氛围，进行富有建设性的交流； 及时确认被考评者所取得的成绩； 坦诚相见，把考核表拿给部属看，不要藏起来； 帮助被考评者明确所需改进之处； 激励良性行为和修正或批评不符合规范的行为； 就绩效问题达成共识； 探讨行动计划，并确定后续行动； 记录观察结果和相关意见； 为以后评判有关员工的情况提供一个坚实的基础； 提供必要的帮助。员工应该注意以下几点： 主动寻求反馈意见； 开诚布公地接受反馈意见； 不要怕承认错误，考核只是暂时性的； 与考评者就绩效问题和行动计划达成共识； 针对所需要的额外支持为考评者提供反馈。q 反馈与辅导的检验清单给予反馈者应确保是否 描述反馈所特指的行为方式 引用事例佐证要表彰