房地产标杆企业管理63505725课件

1、管心_文化管理让企业文化像宗教一样凝聚人心!,房地产标杆管理系列课程:1,主讲：陈 恳 北大纵横房地产咨询中心总经理 清华大学房地产EMBA班客座教授 深圳房地产标杆管理研究会会长,北大纵横合伙人、房地产咨询中心总经理陈恳,中国房地产标杆管理研究第一人 深圳市房地产标杆管理研究会会长 清华大学、人民大学房地产EMBA总裁班客座教授 曾先后在中国寰岛集团、赛格集团、艾肯顾问(台湾)集团、金地集团任高级经理人,原任金地集团企业管理顾问公司总经理、金地集团人力资源高级顾问、深圳金科房地产咨询机构首席顾问。现任北大纵横房地产管理咨询中心总经理。 1998年撰写金地员工绩效考评体系获国家企业管理创新成果

2、奖 2001年获深圳市企业培训十大培训师称号。 2005年5月新著:地产标竿_万科、金地“5+2成功法则”解码在中国春季住交会亮相以来,受到读者热烈欢迎，许多企业集体购买作为中高层经理人的首选教材，创造了房地产管理书籍不到季度就畅销一空、接着再版的新记录,先后在深圳、广州、苏州、武汉、杭州、北京、上海等地演讲上百场,听众达数万人。 近十年多来一直致力于金地、万科等房地产标杆企业文化、企业战略、管控模式、流程管理、绩效管理等领域的“标竿管理”研究,具有丰富的企业管理和企业培训实战经验。 重要客户 :深圳金地地产、华侨城地产、卓越地产、建设集团、浙江坤和地产、南京苏宁地产、北京万年地产、苏州华地地

3、产、江苏佳和地产、东莞田禾地产、中山世光(集团)地产、佛山海逸(集团)地产、广州美林基业、福建南峰地产,使命 与愿景,部门绩效,IT,组织绩效,员工绩效,人力资源,流程管理体系,项目评估,土地获取,设计开发,采购管理,工程施工,营销管理,客户关系,组织管理体系,管控模式 权责体系,战略与规划,使命与愿景,基于对战略与规划的理解分析而建立的有效的组织管理体系,梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理支持流程，以ISO9001为工具完善流程,通过流程梳理,建立责 任到组织、部门、个 人的绩效管理体系,1,3,4,5,基于企业使命勾划出的企业愿景,流程与制度,绩效与薪酬,2,组织与管控,战略与规

4、划,基于对公司使命、愿景的理解而建立的企业发展战略与规划,引言:构筑一座规范化企业管理大厦,万科、金地已经向精细化过渡,30%房企开始向规范化过渡,60%房企处在这个阶段,房地产标杆企业在全国攻城掠地的秘密武器是什么?他们成为标杆的原因又是什么? 建设集团从二政府变为开发商的观念转变,房地产企业管理发展的五个阶段,现在许多房企缺的不是工程技术、营销总监,而是行政人事总监,企业文化奠基人劳伦斯米勒说过“今后的世界500强企业将是采用新的企业文化和新的文化营销策略的公司。企业家不可沉湎于过去和现有的成功，必须不断扬弃过去、超越自我、展望未来，建立新的价值观和企业理念坚持创新、改造自己、追求卓越，才

5、是企业文化创新和企业文化的力量源泉最终的竞争优势在于一个企业的学习能力及将其迅速转化为行为的能力。”,前言:企业变革为何要从文化入手?,IBM创始人托马斯说:一个公司的成败,并非得力于组织形式及行政技巧，而在于信念的力量，以及信念对组织成员的吸引力。信念给人以灵魂,没有什么能比灵魂更能让组织成员产出驱动力的了。,怎样让“老板文化”转化为“团队文化”,30%商品房,“老板文化”,“团队文化”,现在很多房地产企业在完成原始积累、员工在步入小康以后，想不透公司存在的理由,看不到企业未来的发展愿景,导致企业与员工之间只有赤裸裸的金钱和雇佣关系,缺乏创业激情。使老板越来越感到现在“人心散了,队伍不好带了

6、“ 因此,企业迫切需要通过建立一套系统的企业文化理念系统,强化员工的价值导向,增强团队的凝聚力。只有把员工的“心”管住了,企业全体人员才能用“同一种语言”唱“同一首歌”。,说起来条条是道 做起来微不足道,说起来百家争鸣 做起来联手联心,什么因素在不同阶段决定着企业的命运？,我现在一当设计师,二当牧师,让使命、愿景渗透到各个层面,不屈不挠地实现使命、愿景,充满激情地传播使命、愿景,清晰地表达使命、愿景,善于创造使命、愿景,企业领导人的新角色定位,制定使命、愿景是领导者最重要的工作,领导要学会“念经”,要“念经”,首先必须有一本“经书,企业领导一定要学会“务虚” ,美国幸福杂志指出，没有强大的企业

7、文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业战略也无法成功。 成功的文化成就企业，失败的文化毁灭企业，这是无数经济学者的共识。一个企业仅仅停留在“物质产品”生产阶段的时候，它只是初级的，要走出初级阶段，跃升至高级的境界，就必须要有卓越的精神产品的诞生。 高明的人，总是通过对精神的追求去实现人生的价值，推而广之，高明的企业，则通过对文化的提升，去获得自由发展之道。优异的物质产品只能使企业富有，而卓越的精神产品则能使企业恒久。,成功的文化成就企业，失败的文化毁灭企业,文化:提升经营业绩,韦尔奇执掌通用，首先发起文化的深刻变革，促使企业改革不断深入，保证通用业绩的直线上升。 万科

8、始终以“行业领跑者”激励自己从未停止过变革、提升的步伐。 产品价值、品牌价值的提升，企业竞争力的提高，最后的结果只有一个赢得更多的客户，推动企业经营业绩的持续提升。,物的 (物质)文化,事的 (制度)文化,人的 (精神)文化,精神文化层的构成包括：企业使命、愿景、核心价值观、企业精神等。,制度文化包括企业的各种规章制度及这些规章制度所遵循的理念：包括战略观、人才观、经营观、客服观、创新观等,物质文化构成包括：司容、企业标识、产品、司歌、礼仪、文化传播网络等,企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化教育的核心；制度层约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层

9、提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体；三者互相作用，共同形成企业文化的全部内容。,企业文化是领导倡导并被员工认同的核心价值观,企业文化最核心的内容是价值观体系的构成,兰德公司的专家们花了20年的的时间，跟踪了500家世界大公司，最后发现，其中百年不衰的企业的一个共同特点是：他们不再以追求利润为唯一的目标，有超越利润的社会目标。具体地说，他们的价值观遵循以下的三条原则：,人的价值高于物的价值,1,共同价值高于个人价值,社会价值高于利润价值 用户价值高于生产价值,2,3,追寻什么,为何追寻,如何追寻,价值观需回答三个基本性问题,追寻愿景（Vision)，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象

10、(Shared Vision)。,企业的目的或使命，是组织存在的价值根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的；他们希望对这世界有所贡献。,在达成愿景（Vision）的过程中，一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、机会均等、精简、实质成效、忠实等,中华人民共和国宪法,民法,经济法,合同法,婚姻法,刑法,企业文化纲领与企业各项制度的关系,就像是国家宪法和 各种法规一样,既相互依赖,又互不相同。企业文化指导各 项制度建设必须符合企业的核心价值观;各项制度保证价 值观的实施落到实处。,企业文化纲领是企业的根本大法_宪法,文化管理是文化主导型的现代企业管理方式。,把

11、公司文化建设放到企业管理的中心位置。,注重管理中的文化内涵。,什么是文化管理？,文化管理就是人本管理,人的价值实现！,人格尊重！,人文关怀！,管理的起点与归宿,企业文化是企业与员工“心灵的契约”,企业,员工,契约的交换模式,经济契约 企业管理最基本的规则 严格的制约 强调义务、服从、遵守， 管理手段：监督 成本：大 属性：刚性的“硬约束”,两种契约下管理方式的区别,心灵契约 企业管理的最高级规则 自愿的信守 强调尊重、感染、说服 管理手段：激励 成本：小 属性：柔性的“软约束”,金钱使人劳动,文化使人主动,追求什么？,文化是企业全员共建、共享和共同遵守的精神准则。,“心灵的契约”的三个核心问题

12、,反对什么？,提倡什么？,“金手铐效应”：约束功能 文化力是企业管理最持久的约束力,“心灵契约”的“三大效应”,“马达效应”激励功能 文化力是企业管理最持久的驱动力,“拳头效应”凝聚功能。 组织价值观对员工潜移默化影响，使个人融入集体，归属感、向心力增强。,文化沉淀为组织的基因,形成独特个性并 世代传承下去。,万科的宽松氛围、个性挥洒、感性、激情 金地的严谨、秩序、理性、稳重,拥有优异DNA的企业将永葆青春！,选择一个企业就是选择一种文化！,三、怎样建立“心灵契约”,1.提炼于魂 形成理念 2.内化于心 信奉理念 3.固化于制 规范理念 4.外化于行 实践理念,每个企业自成立之日就在沉淀自已的

13、文化,它就象散落在山间的矿石,需要经过溶炼,才能成为闪闪发光的金子。因此,打造企业文化价值工程的第一步,就是要善于从瀚如烟海或零散的历史沉淀中提炼出企业的理念,形成系统的文字。这样才便于教化、流传。 设定企业愿景,是为了让团队成员使用“同一种语言”唱“同一首歌”,实现企业价值最大化。有愿景的企业不一定就优秀,但没有愿景的企业注定优秀不到哪里去!企业愿景在多大程度上被大家认可, 决定了这个企业未来能走多远! 设定符合愿景与企业文化的若干价值信念，使其成为组织的标准行为规范，从而要求上至总经理下至一线员工在与之相对应的战略与业务层面上都能根据是否有利于“价值最大化”作出决策。对于一般的工作性质或问

14、题，只要与公司的价值信念一致，员工不必层层请示就可自行处理,这大大提高了企业的效率。,第一步:提炼于魂 形成理念,艰苦创造过程。文化富矿质变为文化理念，需要管理精英团队付出超常的心血，熔铸群体的非凡智慧创造！,提炼理念,全员参与、自我教育过程。提炼理念过程中，一定要所有员工参与，这是增强认同感的需要，也是自我教育的需要。,积累文化素材的四大渠道,企业精神,愿 景,使 命,组织理念,员工操守,构建企业文化理念体系,文化理念是企业“成功之道”，员工的“发展之道”,万科、金地提炼文化理念的案例,人性。尊重人和满足人的深 层次需求，是理念的核心内容。,卓越文化理念的八大标准,针对性。有穿透力，有针对性

15、地引导人们的行为。,实践性。源于管理实践又反作用于实践并随着实践扬弃和创新,个性。表达形式上不是“全”就好，“特”是它的生命。,卓越文化理念的八大标准,哲理性。不仅是企业的文化理念，且蕴涵深刻的人生智慧，,开放性。内容与时俱进,决不抱残守缺。,认同性。从结果上看，员工充分认同并付诸行动。,审美性。提倡的理念不仅符合审美需求，表达形式也很美!,提炼企业理念“五忌”,一忌：词语口号的简单堆砌 二忌：生搬硬套 三忌：晦涩艰深 四忌：繁杂交叉 五忌：雷同,如何将提出的企业使命、愿景、价值观内化于心?这是一个企业领导自始自终都必须思考和解决的问题! 提出一个理念并不难,难的是怎样让员工接受这个理念,认同

16、这个理念,执行这个理念! 对此不同的企业有不同的做法:金地最有特色的做法是制定了一部在房地产行业引起反响的企业圣经-金地之道,第二步:内化于心 信奉理念,金地之道,把抽象理念具象化立体化可体验化。,理念内化四要点,注重“参与”性。,管理者扮演决定性角色。,使命回答的问题 企业存在的价值是什么? 企业发展什么行业？ 企业经营的目的是什么？,使命和愿景决定战略规划的方向,愿景回答的问题 企业要往哪里走? 企业管理的核心追求 企业的发展方向是什么？,万科：建筑无限生活 金地：科学筑家 万通：创造最具价值的生活空间 华侨城：创造新的生活品质 华润置地：提供优质的楼宇产品和服务, 使人们的生活更加美好

17、新鸿基地产：以心建家 长江实业：为客户提供优质生活,房地产标杆企业的使命, 一个组织没有愿景，就像一个人没有梦想。 企业愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象， 是企业的指路明星。 愿景与使命，是企业文化皇冠上两颗最璀璨的明珠。,愿景是组织的梦想,愿景滋生信念:作为万物灵长的人,任何外在的东西,都不可能提供源源不断的力量源泉,只有灵魂才能提供源源不断的力量源泉,这就是信念。 愿景指明目标:愿景作者加里胡佛教授经过30多年对全球几十家位于500强之中的高科技企业研究的结论表明:企业成功最为重要的一个因素就是都有一个清晰的愿景, 特别是在面对危机时,能够始终不渝地根据企业愿景执行企业战略。 愿景相

18、当于一套“评价工具” :每作出一项决策时都需要以它为根本出发点,在总结工作时也需要以它为判断标准。,为什么要制定共同愿景?,万科：成为中国房地产行业的领跑者 金地：做中国最有价值的国际化地产企业 奥园：新生活的领跑者 万通：房地产行业的创新者和开拓者,案例：地产标杆企业的愿景,企业精神：企业的精、气、神,企业精神是判断是非的主要标准，是做人做事的总要求,制定企业精神最重要的是找到企业的“魂”究竟是什么？,精:要满; 气:要足; 神:要旺!,案例：万科、万通、金地、奥园的企业精神,万科：创造健康丰盛的人生 持续的增长和领跑 万通： 创新一步，领先一步 守正出奇 奥园： 闯与创,金地企业精神 用心

19、做事，诚信为人 专业之道，惟精惟一 坚韧内省，超越自我,优秀地产企业的人才理念,万科：人才是万科的资本 金地：员工是企业的金矿； 崇尚业绩，注重能力； 造就最有价值的专业行家。 中海地产： 以人为本，凝聚百战不殆 的团队力量。,1、组织生存状态 2、行为模式 3、工作风格 4、效率观 5、质量观 6、团队观,组织行为理念,广义：是企业在经营活动中物质成果和精神成果的总和。 狭义：企业在经营过程中形成的思想意识、行为习惯、价值观。 这种习惯包括思维习惯和行为习惯，实质上是企业的思维模式和行为模式。 习惯可以自然形成，也可以塑造。,制定行为规范,万科的每一个员工都佩带一个卡片,上面印有万科的核心价

20、值观，万科企业宗旨，万科企业愿景。这些是 HR 部门牵头将万科的CV 和 CI 总结整理，并加工设计出来的。当员工觉得有些问题现有的制度和规定无法帮你找到答案的时候，那就让他们低头看看自己的胸牌吧 在万科,做工作是一回事儿，以什么态度完成工作又是另一回事儿，要成为一名合格的万科员工,在实现“专业化”之前,首先要实现“万科化”:认同万科的价值观和经营理念,按照万科的行为规范待人处事,成为万科文化的传播者。,人人胸前佩戴“文化牌”,万科如何内化企业价值观?,分组演练：画出您心中的愿景,任务： 根据表格要求填写，选一名代表讲解 时间：填写时间7分钟，发言时间每组3分钟以内 要求：1、用图画形式表达；

21、 2、公司愿景除用图画外， 还要用一句话表达 2、含义清楚； 3、结合企业实际。 点评：讲师现场点评并评分,企业价值观除了通过各种形式内化之外,还要固化于制,把企业提倡的各种理念体现在企业管理的各项规章制度之中,让全体员工在执行制度中不断体会、强化各项理念。 对此不同的企业也有不同的做法:万科最有特色的做法是每年确定一个文化主题年;,第三步:固化于制 规范理念,文化至尊，贵在“造钟（机制）”。,固化于制三大理由,制度与文化“同频共振”，是落实文化理念，形成“文化财富大循环“的关键一环。,文化与制度犹如水和鱼的关系，相互依存，二者不可偏废。,“固化于制”就是将理念化虚为实、 化无形为有形，将文化

22、注射到企业 “肌体”企业制度中的过程。,文化融入制度,企业战略、 组织结构、业务流程 管理流程、 绩效考评、目标管理 人力资源管理、 行政管理,对现有企业制度进行审计和修改完善。 凡与文化理念冲突的制度，要坚决予以废止； 在制度中没有充分体现的理念，要增加。,用文化标尺审查制度,要抓住关键性的制度。绩效管理制度、任用制度，把文化和人事评价与任用挂钩。 以是否符合公司文化作为用人的首要标准。例证：通用:有才无德坚决不用 万科:先万科化,再职业化,用人一票否决,传统仪式：传承文化 绵绵不绝,文化传统包括：各种仪式、重要活动、文化明星评比等。 传统仪式是传承文化的载体，可不断强化和固化文化。 企业可

23、举行的仪式有很多。如周年司庆活动、重大活动典礼、表彰仪式、年会、周年庆祝仪式。,建立文化传统,万通感恩日 万通反省日 万通英雄会 万通生活节,万通的传统仪式,仪式善加利用会取得惊人的效果。,从1995-2008历时14年,用主题年形式强化文化精神，突出解决企业某一发展阶段的问题，是万科的一大创举。,万科的文化主题年,第四步:外化于行 实践理念,如何将企业的使命 、愿景、价值观外化于行,这是解决企业价值观落地生根的根本问题。 内化深不深、固化行不行,最终都要看行动。只有行动,才能检验理念是不是已真正内化于心、固化于制!,文化不是培训出来的，而是靠活动形成的,“说”与“做”的不一致性，是文 化建设中存在的“共性”问题！,“行动”对于企业文化最关键又最难做到！,迈过“做”这道门槛！,说,做,文化不是游戏，不是装饰品：文化建设的最终目的是指导企业和员工的行为，从而形成企业的竞争力。,“行动”是检验真假文化的唯一标准,文化落到实处关键靠两条：一是固