仕邦人力资源外包为企业提供一个 人力资源池

1、仕邦人力资源外包为企业提供一个 人力资源池对佳艺电器的家电制冷集团来说，每年换季是最头疼的时刻。生产旺季需要四五千名员工，而淡季只需要一千名，几乎年年如是。人力资源部门这时被推上了风口浪尖，如何解决这数千人的去留，是人力资源部门周期性的大考。佳艺电器是广东一家大型家电企业，旗下的制冷家电集团拥有佳艺冰箱、佳艺空调等公司。以往面对生产部门大量员工的流动，制冷集团的人力资源负责人张锦鸿每每费尽心力，左支右绌，而现在他只需要提出需求再拍板，便可搞掂。三四千人的流徙佳艺电器创立于上世纪60年代，最初是由民间集资创办的塑料厂。80年代百废待兴，政府鼓励民间资本参与投资发展，再加上丰富的市场机会，佳艺开始

2、进入家电行业，生产电风扇和空调。到了90年代，旧体制的束缚逐渐抑制了企业的拳脚，佳艺决定谋求出路，进行了产权改革和公司内部结构调整，将政府的股份退了出来，权利和利益被重新分配，使企业更具活力。到了今天，佳艺已经成为一个年销售额数百亿元的大型现代化企业集团，员工超过30万人。空调和冰箱是佳艺电器的核心业务之一，家电制冷集团自然成了佳艺的掌上明珠，因此生产的稳定性非常关键。制冷行业的生产季节性非常明显，旺季和淡季的生产人员更是大相径庭，在旺季需要四五千人，而在淡季只要一千人就足够了。另外，生产的淡旺季和销售的淡旺季刚好相反，销售的淡季恰恰是生产的旺季，每年春节过后佳艺都要补充大量的人员，这也提高了

3、招募的难度。生产旺季是hr部门最为忙碌的时候，招聘、培训、入职等等都花费了大量的精力。而到了淡季，三四千名员工面临转移或离开，却是hr最烦恼的时候，很容易擦枪走火，引发不必要的劳资纠纷。以往每到此时便手忙脚乱的张锦鸿已经变得驾轻就熟，按部就班的跟人力资源外包公司提出要求，探讨对策。现在家电制冷家电集团的人事管理都交由hr外包公司负责，将较为繁琐且程序性很强的事务性的人力资源管理工作剥离出去。在这期间，外包公司将负责制冷集团人员流动和人事关系，包括招聘、确立劳动关系、培训、社保购买等。经过一段时间的招兵买马，生产的空缺马上就可以填补上。张锦鸿同时选择了6家外包公司，他们负责的内容基本相同，顾及到

4、计划的实现程度和实际的操作效果，都只签订了一年的协议，符合佳艺要求的，才会继续合作下去。仕邦人力资源有限公司作为其中的一家外包公司，与佳艺的合作已经到了第三个年头，是其外包的主力军，目前囊括了佳艺80%以上的外包业务，仕邦这边由其商务总监林健带头，着手为佳艺量身定制个性化的员工流动机制。针对这类流动性大而且有规律的劳工调动，佳艺提出了人力资源池的概念，即把人才像水一样储存起来，并通过闸门进行宏观调控。使全国各个地区各个行业的人才通过外包公司汇集起来，当企业需要的时候就打开闸门，让人才从仕邦流进企业；当企业要缩减劳工时，则关闭闸门，将人才储备到仕邦，这样企业时时刻刻都能保持理想的水位，在雨季和旱

5、季交替时安全的过渡。欲施展乾坤大挪移，将劳动力做到合理的调配，林健认为外包公司的触角必须伸及全国，有着足够的劳工资源，而且在转移劳工时也因地制宜综合考虑。仕邦观察到佳艺集团内冰箱和洗衣机的生产业务刚好是互补的，所以当冰箱生产人员满溢时，仕邦便协助这些人员到生产力出现不足的洗衣机生产线上，通过教育培训，让员工迅速转型，做到无缝交接。缘起：五六百名员工的角色转换为什么佳艺会想到将人力资源管理外包出去呢?这不得不提两年前的一次突发事件。在家电行业，收购兼并是家常便饭。进行了管理经营结构改革后，佳艺电器发展迅猛，管理层决定通过收购兼并进行扩张。2007年，佳艺电器收购竞争对手华立集团，以跨足冰箱行业，

6、使企业向产业化规模化迈进。佳艺电器在完成对华立集团旗下冰箱制造业务的收购后，大大提高了冰箱市场的占有率，同时，一个意想不到的人力资源问题也浮上了水面。华立成为了佳艺的一份子，但原华立员工的劳动关系就变得复杂起来，而且员工中猜忌、不安的情绪正在弥漫，佳艺会如何对待这些员工呢?当时适逢新劳动合同法通过，劳动者的权益得到了更规范的维护，提升了劳动者原本不平等的地位，加强了对用工单位的约束。那段时间国内一些企业的不规范用工正好撞到枪眼上，被媒体曝光后，引起社会的广泛关注。张锦鸿得到上级的指示是，继续使用华立的老员工，而且让他们受到法律的保障。佳艺希望合情合理的解决华立这五六百名员工的问题，而新劳动法正

7、式对劳务派遣进行了明文规定，劳务派遣公司有了法律的保障和规范，可以名正言顺的打正旗号了。在这种情形下，张锦鸿认为hr外包将是未来的管理趋势，于是做了一份人事外包提案上交总部，经过成本分析和效益评估，领导层同意后，佳艺和劳务外包公司一拍即合，将原华立的员工劳动关系转移到派遣公司上，以避免出现混乱的情况。如何选择合适和让员工信服的外包商是一门艺术。hr外包是个舶来品，起源于上个世纪20年代的美国和欧洲，后来在日本和台湾高速发展，形成了专业成熟的行业，但在国内为人所认识，也只是近几年的事。这个外来的和尚是否会念经，还是要靠亲身的体验。张锦鸿通过招标的方式选择外包公司，对各个公司的计划、公司结构、背景

8、、资源等进行评估，选择企业文化接近、具有实力保证及符合企业要求的外包服务。当时佳艺的劳务外包主要由仕邦负责。仕邦经过接洽、调查，拟定了全盘计划，对员工们整个身份转换过程做出了人性化的安排。正如林健所说，因为他们是民企，所以身手灵活，反应机敏，行事更具创造性。劳务外包在很多人的头脑中还未形成一个清晰的轮廓，为了让员工们认识劳务外包，仕邦先是用一个月的时间做基础的铺垫工作，在饭堂和宿舍走道上挂置海报，通过各种手段宣传人事外包，使他们建立起劳务外包的概念，再通过客服与他们拉近关系，从他们的自身利益出发，将外包的内容、优点以及如何操作都一一讲明。仅一个星期的时间，五六百名员工便顺利的完成了劳动关系转换

9、，而且没有出现一起投诉，原华立员工和佳艺双方都得到了满意的结果，张锦鸿也松了一口气。经过此役，佳艺更加熟练的运用起人力资源外包这种新式兵器，在更多部门采用了hr外包，在避免争端的同时也提高了效率。佳艺集团在全国各地卖场的生活电器产品都有导购人员，这部分人分布广，流动大，且管理松散，不可能为管理这些人员而成立分公司，但他们也是属于公司的一份子，一举一动直接关系着公司的形象。对他们，佳艺也采取了人事外包，一方面方便公司管理，另一方面员工也得到了更规范的保障，更能够感受到公司的关怀。将外包进行到底在席卷全球的金融危机突袭下，珠三角的出口导向型和劳动密集型企业都受到严重冲击。幸而张锦鸿所在集团的产品以

10、内销为主，因此没有受到太大的影响，但未雨绸缪，节约成本规避风险是各个部门都需要时刻谨记的，这也是企业健康发展的题中之义。在实行hr外包后，佳艺的成本大大降低了。从显性的成本看，办公成本的降低立竿见影，去年佳艺的员工流失率低于5%，仕邦还会对社保的购买进行优化，比如农民工不感兴趣的养老保险会做一些调整，减少了这部分的支出，企业整体稳步前进。从隐性的成本看，法律成本和风险成本都得到了控制，在不经过仲裁的情况下合理的调解劳动纠纷，品牌美誉度也得到了进一步的巩固和提升，让企业和员工获得双赢。现在的张锦鸿只需点击鼠标或接收快递，便可查询人员配备，了解本月工资发放、薪资成本分配及社保公积金的缴纳等。在仕邦

11、成为佳艺主要的hr外包服务公司后，佳艺现在已经将人事方面消耗大量时间和精力的、低附加值的工作放手给了仕邦，将成本和风险都降到安全线下，仕邦将自己定位为佳艺的左右手。而摆脱了细碎事务的张锦鸿，带领着家电制冷集团的hr部门轻装上阵，将工作重点转向公司的战略层面上。为什么如此相信仕邦?张锦鸿和林健都认为，佳艺hr部门的人都比较年轻，而仕邦也是个年轻而且成长迅速的公司，除了易于互通声气外，大家都容易接受新思想，做起事来雷厉风行，冲劲十足。对于派遣员工来说，派遣公司也是可以信赖的合作伙伴与知心朋友。因为企业和派遣员工同样都是派遣公司的客户，两者有相同的权重。在处理纠纷上外包公司可以做到不偏袒一方，取得皆

12、大欢喜的结果。作为双方信息交换的桥梁，外包公司一方面帮助员工争取利益，一方面维护公司的管理，使得两者最终都能获得利益的最大化。劳动纠纷是大多数公司都会遇到的，像佳艺这种大型企业，机构庞大，人员众多，枝繁叶茂，人事管理自然复杂，且信息经过层层的传递，难以将触须深入到第一线，因此在总部无法照顾到的地方，常常会出现不规范的管理。比如在前方的工作人员有时会加班过多，而没有相应的补偿，继而出现员工与公司之间的冲突，如处理不当，冲突可能升级，使劳资关系彻底恶化。这时候外包公司就充当了一个协调者的角色，因为是以第三方的身份介入，外包公司可以更好的平衡员工与企业之间的利益，并避免了由于情绪激动导致势态的扩大，而让问题的走势迈入歧途。除了工作上的指导，外包公司在生活上对派遣员工也是事事关心，在情感上也解决了员工与企业的兼容问题。仕邦工作的核心就是服务，派遣员工同样可以体会到这份真诚。派遣员工时时会收到节日祝福短信，生日