第六章 绩效奖励与认可计划

1、第六章,绩效奖励与认可计划,主要内容,.1绩效奖励的基本原理 .2 绩效奖励计划的种类 .3特殊绩效认可计划,第一节 绩效奖励的基本原理,绩效： 员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为,员工的知识,员工的能力,机会,员工的工作动机,绩效,综合激励理论,激励理论：马斯洛需求层次论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,人们是受到内在需要激励的。 人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。 在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。 需求得不到满足时

2、，人们会受到挫折。,基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活需要的经济来源。 风险性薪酬计划可能不具有激励性，因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。 成功分享计划具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。,如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。 奖励工资具有激励性，这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。 对处于不同需求层次的员工要选择相适应的激励方式,激励理论：赫兹伯格双因素论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。 保健因素与人的基本生活需要、安全

3、等相关，主要是一些外部报酬，对人的“不满意”产生影响，如果缺乏则不满意从而发生阻碍行为，但保健因素再充足也不会产生激励。 激励因素，比如认可、晋升、成就等内在报酬会激励绩效产生。,基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。 过高的收入保障或福利所能够对员工产生的绩效激励作用是非常有限的，绩效奖励计划则富有激励性的，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。 人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。,薪资水平很重要它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。 收入保障计划会诱导最低绩效，但

4、不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。 工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。,激励理论：期望理论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,绩效是三个方面的结果：期望、关联信心以及效价。 期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。 关联信心是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。 效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。,工作任务和责任应当明确界定。 薪资和绩效之间的联系至关重要。 绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为是一种报酬。 人们会选择能够获得最大回报的行为。,员工对于个

5、人能力的自我评价是非常重要的组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。 一目了然很关键，让员工相信他们能够影响绩效目标。工作职责要明确，绩效目标要清晰，报酬和绩效的挂钩要有明确的制度保障和落实； 奖励要足够，要达到员工的效价。,激励理论：公平理论,主要观点,行动指南,当员工与感知到的投入（如努力、工作行为）相对比，感到自己所得到的产出（如薪酬）是对等的时候，他们会受到激励。反之，他们会觉得不满而失去工作的积极性，产生消极行为。 产出投入比包括员工对自己在组织内外的经验比较和与他人在组织内外进行的比较。,要对员工的投入和产出有充分的界定和依据；

6、 绩效的评价过程要有公平性，绩效的改进能及时得到奖励； 个人之间报酬的可比性要有充分的绩效依据，其相对差距要有良好的控制 。,激励理论：强化理论,主要观点,行动指南,报酬会强化（激励和维持）绩效。 行为一旦被强化，报酬要及时做出； 如果报酬不再被提供，行为将不再继续。,报酬支付的时间是至关重要的。 奖励报酬与绩效目标一定要有紧密联系，并且要及时做出，持续强化； 当要减少或抑制某种行为时，则可以通过拒绝支付报酬奖励而进行负强化。,激励理论：目标管理理论,主要观点,行动指南,富有挑战性的、明确具体的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。 一旦员工接受了较为困难的、富有挑战的目标，则

7、会比那些较为容易的目标带来更大的激励； 能够获得绩效反馈和奖励报酬的目标实现过程比没有反馈的会更为顺畅。,应当就绩效目标以一种明确的方式来与员工进行沟通。 绩效目标不仅要明确，还要具有挑战性和针对性； 报酬奖励一定要与绩效目标有直接的联系，奖金量和奖励程度要与目标的特征和实现难度相匹配； 要在工作过程中及时有效地给予员工绩效反馈，进行沟通。,激励理论：委托代理理论,主要观点,行动指南,为了降低委托人和代理人之间由于信息不对称而导致的风险成本和监督成本，从而通过使用将两者利益一致化的契约来对代理人进行约束和激励。 如果绩效能够得到精确的监督，薪酬的支付应当根据员工是否令人满意地完成工作为基础。

8、如果绩效无法得到监控，薪酬应当根据是否达成组织目标来支付。,对于较为复杂的工作来说，绩效付酬计划是一种最佳薪酬选择，因为这时监督员工的工作十分困难。 奖励应当与整个组织目标联系在一起。 员工更愿意获得比较稳定的工资，因此，要以潜在的更高薪酬水平来换取或补偿员工所愿意承担的风险。,激励理论及其对奖金支付的主要影响,有针对性的绩效奖励计划可能会比笼统的、单一的、意图不明确的绩效奖励计划更有效果； 绩效奖励的公平性体现在：员工是否有必要的工作条件和资源支持，员工的绩效是否能够得到准确、公正的评价，员工的绩效是否能够得到公正的报酬； 绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通。,绩效奖励计划，指员

9、工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。,绩效奖励计划的内涵,绩效奖励计划的特点及实施要点,优点,、有明确的绩效目标，有利于组织目标的达成； 、明显的激励功能，有利于组织总体绩效水平改善； 、可变成本的性质，减轻组织在固定成本上的压力。,缺点,、绩效标准很可能无法保持足够的准确和公正； 、可能导致员工之间或使员工群体之间的过度竞争； 、可能增加管理层与员工之间产生摩擦的机会； 、绩效公式有时

10、非常复杂，员工可能难以理解； 5、 员工可能为了追求高绩效而损害客户或组织的利益。,绩效奖励计划的特点及实施要点,实施要点,、企业必须认识到，绩效奖励计划只是薪酬计划中的一个重要组成部分，不能取代其他薪酬计划； 、绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调； 、要实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系； 、绩效和奖励之间必须建立紧密的联系； 、绩效奖励计划要确定合理的支付额度和选择恰当的支付频率； 、绩效奖励计划要兼顾内、外部公平； 7、绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持，充分吸收员工参与； 8、绩效奖励计划必须保持一定的动态性。,第二

11、节 绩效奖励计划的种类,总体奖励薪酬包括货币化的奖金和非货币化的奖励（五种基本形式：社会强化激励、实物奖励、旅行奖励、象征性奖励和休假奖励）。 绩效奖励计划按照激励对象的角度可以划分为个人绩效奖励计划、团队绩效奖励计划与组织绩效奖励计划，针对每个对象层次都可以有长、短期的激励安排。,绩效奖励计划按照支付周期可以划分为短期绩效奖励计划和长期绩效奖励计划。 短期激励计划可以针对广大员工，也可以针对特定的员工群体(如销售人员)，只要他们的绩效目标是易于设定并可以在短期内见效的，一般采用数量化的绩效标准，按月度、季度进行支付。 长期激励计划是以年度为支付周期，往往与授予股票、股权等有关，它一般针对高层

12、管理人员或专业技术人员，但目前也常常有对普通员工进行股权奖励。,第二节 绩效奖励计划的种类,绩效奖励计划的类型,特殊绩效认可 计划,短期奖励计划,一次性奖金 lump sum bonus,个人奖励计划 individual incentives,成功分享计划 success sharing plans,收益分享计划 gain sharing,利润分享计划 profit sharing,绩效奖励 计划,长期绩效奖励计划 (股票所有权),群体奖励计划 group incentives,绩效加薪 merit pay,团队激励计划 team-based incentives,月/季度浮动薪酬,第二节

13、绩效奖金计划的种类,一、绩效加薪 绩效加薪是最为常用的一种加薪方式，它体现了对已发生的工作行为或已取得的绩效效果的认可和奖励。 它的一个显著特点是：增加部分是直接加到基本工资中的，每一次加薪后基本工资额都获得增长，下一次加薪是在已经增加了的基本工资额的基础上进行的，也就是说，绩效加薪具有很强的累加性，它会增加基本工资的固定基数，同时不断增大工资支付成本。（表）,短期激励计划,表6-1 简单绩效加薪表格,第二节 绩效奖金计划的种类,一、绩效加薪 绩效加薪的三大关键要素是加薪的幅度、加薪的时间以及加薪的实施方式。, 加薪幅度主要取决于企业的支付能力，并且要达到“最低限度有意义的加薪”（即：要支付员

14、工认为有奖励意义的最低的加薪额 ），也有的会与企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比关系有关。（表）, 常见的加薪时间是每年一次，也有企业采取半年一次或每两年一次,短期激励计划,第二节 绩效奖金计划的种类, 实施绩效加薪实施方式，有三种类型： 、仅仅以绩效为基础的绩效加薪矩阵； （表和表） 、以绩效和相对薪酬水平（四分位、百分位或市场比较比率）为基础的绩效加薪矩阵； （表） 、以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量构建的绩效加薪矩阵。 （表）,一、绩效加薪,一次性奖金是一种没有累加性的绩效加薪方式，是对传统绩效加薪的一种改进。 在每次加薪时并不增加工资基数，而是在每一次加薪期时按该周期内的绩效评

15、价水平给予一次性的奖金，这部分奖金不累加到基本工资中去，下一次加薪仍然在原来基本工资额的基础上进行。,第二节 绩效奖金计划的种类一次性奖金,表- 一次性奖金与绩效加薪对工资成本增加影响的比较,第二节 绩效奖金计划的种类一次性奖金,对组织,第二节 绩效奖金计划的种类一次性奖金,对员工,为此，有的企业将一次性奖金算入到员工的退休金确定基础当中，或者将一次性奖金和福利联系起来（如：把为员工购买人寿保险作为一次性奖励）。,第二节 绩效奖金计划的种类,三、特殊绩效认可计划 特殊绩效认可计划是一种针对个人或团队特别突出的优质业绩进行奖励的方式，类似似于我们通常“突出贡献奖”等奖项。 其最突出的特点在于这样

16、的奖励具有极强的针对性和灵活性，往往可以通过这种奖项来突破一些基本奖励制度在支付额度、支付周期及支付对象上的局限。它的机制比较简单，即谁干出特别突出的业绩就特别奖励谁，而且这种奖励往往是一般奖励所难以一次达到的水平。,短期激励计划,第二节 绩效奖金计划的种类,四、月/季度浮动薪酬 根据月/季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。 一方面与员工的基本薪酬有较为紧密的联系，往往以基本薪酬乘以一个系数或百分比来确定；另一方面，又具有类似一次性奖金的灵活性，不会对企业形成较大的成本压力。,短期激励计划,月/季度浮动薪酬（奖金）的确定,步骤一：公司季度奖金总额的确定。 步

17、骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。 步骤三：各部门季度奖金总额的确定。 步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。 步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。,绩效奖励计划的类型,特殊绩效认可 计划,短期奖励计划,一次性奖金 lump sum bonus,个人奖励计划 individual incentives,成功分享计划 success sharing plans,收益分享计划 gain sharing,利润分享计划 profit sharing,绩效奖励 计划,长期绩效奖励计划 (股票所有权),群体奖励计划 group incentives,绩效加薪 merit pay,团队激励计划 t

18、eam-based incentives,月/季度浮动薪酬,个人激励计划 针对生产人员的产出激励计划 针对一般管理人员的管理激励计划 行为鼓励计划 推荐计划 群体激励计划 团队激励计划 收益分享计划 （包括斯坎伦计划、拉克计划和提高分享计划 ） 利润分享计划 成功分享计划 风险收益计划 长期绩效奖励计划 长期现金计划 股票所有权计划,第二节 绩效奖金计划的种类,个人激励计划 ： 针对生产人员的产出激励计划,直接计件工资计划举例,泰勒差别计件工资与梅里克多重计件工资计划示例,标准小时工资计划,标准小时工资计划是以完成单位产量所消耗的时间为绩效标准来支付激励工资的形式。 实行这种计划一般要求首先确

19、定以正常的技术水平完成工作所需的时间（标准工时），然后确定这项工作的计时工资率。 标准小时工资计划对于那些生产过程不是很容易具体控制，技巧要求较高、工作周期较长的工作和职位比较适用。,哈尔西5050计划,哈尔西5050计划也是标准工时计划的一种变种，它的特点在于通过使员工和雇主共同、平均分摊成本节省的余额来激励员工更有效率地工作。 它同样需要首先通过时间研究确定完成一项工作任务的时间限额，作为标准工时。 举例：完成一项工作的标准时间是t小时，每小时的工时工资是p元小时，那么可以预算出一个员工完成这项工作的人工成本为：pt = p元，如果员工一旦因技术水平的提高而低于限额时间完成了工作(仅用了t

20、小时，tt)，使得人工成本得到节省，这部分省下来的成本(=p一pt)就按5050的比例在公司和员工之间分摊，从而使员工获得了由于自身生产率的提高而实现的成本分享。,罗恩计划,罗恩计划类似于哈尔西计划，也提倡在雇主和员工之间分享由于工作时间缩减而带来的成本节省，不同的是它在分享成本节余时，在分享比例上有一定的差别安排，而不是简单的对半开。 举例：完成某项工作的工时标准是6小时，而员工实际的完成时间是4小时，这时他可以得到成本节余的30作为奖金。而如果是在3小时以内完成了这项工作，那么该员工可以获得40的成本节余分享。,甘特计划,将完成工作的工时标准设置为需要员工非常努力才能达到的水平，也就是不以

21、平均的工时而以高于平均水平的要求为标准，并且规定不能在这个高工时标准下完成工作任务的员工只得到预先订立好的保障工资，如果一旦员工在这个时间标准上甚至比这个标准更有效率地完成了工作，那么他就可以获得这样一个工资额：激励工资 = 保障工资(1+120节余时间)。 实际上这种激励安排表明了：只要员工能够在这样的时间标准上或提前于这个标准完成了工作，它所获得的报酬增长就会快于产出的增长。,生产性员工个人激励计划的优缺点比较,个人激励计划 ： 行为鼓励计划,行为鼓励计划是针对员工的某种具体的优良行为进行奖励的方式，一般用于鼓励良好的出勤率或安全纪录。 这种奖励计划适用于对出勤、作业安全性要求很高的工作员

22、工，如保安、工程的巡查人员、施工人员、矿山的井下工人等等。,举例：奖励员工出勤的行为鼓励计划,个人激励计划 ： 推荐计划,推荐计划是一种比较特殊的个人奖励计划，它不针对于员工的工作绩效，而是对那些为公司成功介绍了新客户或者推荐了合适人才的员工进行奖励。 推荐计划一般适用于公司急需人才的人力资源吸纳期，当雇员为公司的空缺职位成功推荐了合适人员就有获得奖金的机会，只要被推荐来的人工作一段时间后(至少30天)，期间各方面表现确实符合公司要求，获得了用人部门的认可，则推荐奖金就可以兑现。 推荐计划的基本观点认为公司现有的人员比招聘代理机构更熟悉本公司的文化和用人要求，因此可以更有效地为公司推荐合适的人

23、选。,群体奖励计划 ：,产出是集体合作的结果。 无法衡量出个人对产出的贡献。 在组织目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准是需要针对环境的压力而变化的。 企业中存在良好的绩效文化和团队合作文化。,1、绩效衡量,2、组织适应性,适用条件,群体奖励计划 ：,优缺点,优 点 绩效容易衡量 引导员工关注群体目标 团队合作 参与决策,缺 点 绩效报酬联系疏远 （搭便车问题） 流动率上升 员工薪酬风险上升,群体激励计划 ： 团队奖励计划,群体激励计划中最简单也最接近个人奖励计划的一种，它与个人奖励计划的不同在于每个成员只有在班组或团队的目标实现后才能获得个人的奖励，如果仅仅是个人的目标实现而群体目标并没有达

24、成，个人仍然是不能获得奖励的。,群体激励计划 ： 团队奖励计划,三种奖金分配方式,组员平均分配； 组员根据其对班组绩效的贡献大小得到不 同的奖金； 根据每个组员的基本工资占班组所有成 员基本工资总数的比例确定其奖金比例。,群体激励计划 ： 利润分享计划,当组织达到利润目标时，所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。,群体激励计划 ： 利润分享计划,目前的利润分享计划有两种形式：一种是现金现付制，即每隔一段时间(通常是按季度或按年度)，将一定比例(通常是15一20)的利润作为奖金发放给员工，其性质与

25、一般所谓的现金分红类似；另一种是延期支付制，常与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。 两者的差别不仅仅体现在支付时间上，在税收安排上也有差别。支付现金时一般需要员工支付一定税额(个人收入所得税)；采用存入账户的形式则只有当员工取用这些钱时才上缴一定税额(利息税)。,团队激励计划 ： 利润分享计划,在具体计算利润分享额时，一般有三种计算方式： 固定比例法：以税前的或者税后的利润为基数，通过确定一个固定的利润分享比例(a)，计算出用以分享的利润额，作为奖金支付给员工。 比例递增法：利润分享比例不是固定的，一般随着利润额的增长而递增，比如利润

26、在a百万元的情况下，利润分享比例是a；利润在b百万元时(ba)，利润分享比例就上升为b(ba)。 利润界限法：公司事先设定好一个最低的利润标准作为下限，以保证股东的回报；同时也设定一个最高标准作为上限，当利润超过这个上限时公司认为这是由整体的技术革新等因素促成的利润突破，于是，只有当利润的超额是在这个利润界限的范围内时，才进行利润的分享。,团队激励计划 ： 利润分享计划,缺陷： 大多数员工看不到自己的努力和自己在利润分享中所能够享有的报酬之间到底存在多大的联系，因此，该计划在直接推动绩效改进以及改变员工或团队行为方面的作用不大。,优点: 促使员工关注组织的财务绩效以及更多地从组织目标角度去思考

27、问题,员工的使命感和责任感会增强； 在企业经营陷入低沉时有助于企业控制劳动力成本。（对于经营的周期性很强的企业会比较有效）,利润分享计划更适用于小型组织或者大型组织中的小型经营单位,团队激励计划 ： 收益分享计划,员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位（或整个企业）的总体绩效改善情况获得奖金。 在20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。,团队激励计划 ： 收益分享计划,与利润分享计划有着本质的区别： 不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分

28、享实现货币收益的一部分。 对绩效的报酬支付得相对较为及时 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰。 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础。,团队激励计划 ： 收益分享计划斯坎伦计划,斯坎伦计划是由联合钢铁工人工会的官员约瑟夫斯坎伦于1937年首次提出的，该计划最核心的特点在于强调员工的参与及合作，它通过收益的分享与分配机制来推广员工间相互合作的管理哲学，推崇通过积极参与使个人目标与组织目标达成一致，激励员工通过实现个人目标而实现团体日标，最终与员工分享由于他们的成本节省建议而带来的收益。 员工参与制度是斯坎伦计划的一个重要组成部分。员工参与制度包括两个层次的正式建议机构：部门委员会

29、(或者是生产委员会)和行政委员会(或者是审查委员会)，前者负责鼓励和帮助员工提出建议，并对建议进行收集和初步分析鉴定，然后将把经过初步筛选的建议提交到后者，并且由后者决定是否采纳，一旦建议被采纳并且成功地发挥了节省成本的效用，全体员工都将获得收益分成。,团队激励计划 ： 收益分享计划斯坎伦计划,斯坎伦计划在分享收益时，一般通过计算斯坎伦比率作为奖金支付的基准，基本公式为： 斯坎伦比率 = 劳动力成本/产品销售价值 其中，产品销售价值（svop）是销售收入和存货价值之和，斯坎伦比率较小时，说明劳动力成本较之于svop较低，这个比例越小，劳动力成本就获得了越多的节省，节省而来的收益就作为奖金分配给

30、大家。,团队激励计划 ： 收益分享计划斯坎伦计划（举例）,团队激励计划 ： 收益分享计划拉克计划,拉克计划是由艾伦w拉克于1933年提出的，其基本原理类似于斯坎伦计划，都强调鼓励员工的合作与参与，只是在计算奖金支付基准时采用了更为复杂的公式。拉克计划使用一个增加值公式来计算生产力，以拉克比率作为奖金发放的基准其计算公式为 拉克比率 = 增加值/计划参与人的雇佣总成本 公式中的增加值是产品销售价值和产品原材料的购买价值之间的差额，即 增加值 = 净销售额一原料成本、购买供给和服务的成本 增加值与计划参与人的人工成本之比值就是拉克比率，它实质上是以拉克比率作为衡量生产力水平的奖金支付基准。,团队激

31、励计划 ： 收益分享计划拉克计划（举例）,团队激励计划 ： 收益分享计划提高分享计划,提高分享计划是由米歇尔费恩于1973年发明的。该计划是根据劳动时间来衡量生产力水平，而不是像前两种计划那样以节约的成本来作为分配的收益。这一计划的目的是要激勋员工用尽可能少的时间生产出尽可能多的产品，因此，它更适用于激励生产性的员工团队，它的支付周期较之前两种计划要短一些，一般是按周支付。,团队激励计划 ： 收益分享计划提高分享计划,提高分享计划的奖金是通过劳动时间比率公式来进行计算的。它首先要求通过一些对工作的历史资料分析，或者相关研究确定某种生产力标准一般可以是生产单位产品的标准小时数，实际劳动时间与这个

32、标准工时数的比率就是所谓的“劳动时间比率”，通过这个比率来作为奖金支付的基准，任何因少于预定标准时间完成工作所带来的收益将在员工中共享。 需要注意的是，提高分享计划规定了该计划下奖金发放的最高限额，一旦生产力提高所产生的奖金量超出了这个限额，那么超出的部分就由公司储存起来，如果这种超限额的储存积累得多了则说明生产力水平已经获得了普遍的提高，公司此时可以考虑调整(提高)原来的绩效标准。,团队激励计划 ： 收益分享计划的三种计划比较,团队激励计划 ： 收益分享计划举例,某化学品工业公司为达到成本管理绩效（竞争的需要）和提高质量（减少生产对环境的污染），创建了一种包括两层次目标在内的收益分享计划：

33、在某一绩效周期内生产出来的每磅化学品所节约的成本的50%，员工有资格共享，但是员工还必须达成在产出水平、安全生产以及环保等三个方面的指标才能将收益全部拿到。 收益总额的50%（所节约成本的25%）会自动划入收益分享基金； 如果预定的生产水平达成，有15%会划入收益分享基金； 如果安全绩效指标达到，有25%划入； 如果未出现化学品泄露和污染环境的问题，最后的10%划入。,团队激励计划 ： 成功分享计划,又称为目标分享计划，其主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励的做法。 每一个绩效目标是相对独立的，其奖励也是单独

34、获得的。并且，所涉及的目标可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。,团队激励计划 ： 成功分享计划,根据核心业务流程制定关键绩效指标； 经营单位中的所有员工全面参与； 管理层与基层员工共同制定绩效目标； 鼓励持续改善绩效，定期衡量绩效，及时沟通； 适时结束。,特征,团队激励计划 ： 风险收益计划,风险收益计划是从共同分担风险的角度来激励员工。 分享成功的计划一般都是在保持员工基本工资收入的基础上，当公司绩效增长、效率提升时再给予加薪作为激励。而风险收益计划则通过在基本工资上进行变化安排，向员工传递这样一种信息：当公司业绩不好时，员工不能拿到全额的工资，一般

35、拿80；但通过大家的努力。公司业绩好起来的时候，员工则可以拿到原来工资的140。这样，风险收益计划实质上是将公司的风险部分地转移到了员工的身上，它能够在一定程度上促使员工具有企业合伙人的性质，不仅共享成功也要共担风险强调了相互的合作、交流和参与。,概念：长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。 组织的许多重要战略目标不是在一年之内能够完成的。 适用范围：传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员，但在组织中的较低层次上，这种计划通常采取员工股票计划的形式可能也是有效的，它同样能够使员工更为关注组织的长期绩效和经营结果，尤其是对处于研发领域的员工而言。,长期

36、绩效奖励计划,作用： 创造了一种所有者意识，具有较强的激励性。 强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的决策,引导管理者和员工关注企业持续发展，为长期资本积累打下了良好的基础。 实施周期较长（通常是以三年到五年为一个周期），因此，这种浮动工资计划有助于吸引和保留高水平人才。,长期绩效奖励计划,内容： 大多数长期奖励计划是围绕股票计划来设计的，但是其他一些经济奖励也同样可以成功运用。 参与长期项目或者风险计划的员工有时会有资格参与一种非常类似短期群体奖励计划的长期激励计划，他们以现金的形式或者股权的形式得到奖励。 例如:石油勘探公司的地质专家有时可以从成功发掘出来的一口油井中得到一定百分比的产量

37、；软件设计师有时可以从自己所设计的软件的销售中获得一定的版税。这种长期奖励计划非常适用于奖励基金来源有限的情况，或者团队或个人的贡献对于项目的成功与否起着至关重要的作用的情况。,长期绩效奖励计划 ：,大多数长期奖励计划是支持经济目标的，但是越来越多的计划开始向涵盖其他绩效要素扩展，比如客户满意度以及质量改善。 联邦快递（american express）公司于20世纪90年代中期创建了一种奖励计划，该计划所报酬的对象不仅仅包括经济绩效，还包括客户和员工满意度。这些满意度指标对报酬的影响高达25%，是企业将员工行为从关注短期经济结果向关注组织文化转移这一战略的一个重要组成部分。,长期绩效奖励计划

38、 ：,长期绩效奖励计划 ： 股票所有权计划,以股票为媒介所实施的一种长期绩效奖励计划。 运作方式有： 现股计划 期股计划 期权计划,长期激励计划 ： 股票所有权计划,现股计划是指通过公司奖励的方式直接赠予，或者参照股权的当前市场价值向员工出售股票，员工在一定时期内必须持有股票，不得出售。 期股计划规定，员工和公司约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。对员工在购股后出售的期限有所规定。 期权计划是公司给予员工在一定时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，员工可以行使，也可以放弃。,长期激励计划 ： 股票所有权计划,长期激励计划 ： 员工持股计

39、划（esop）,概念：员工持股制度（计划）是指企业员工通过投资购买、贷款购买或红利转让、无偿分配等方式认购本公司部分股权，委托员工持股会集中管理；员工持股管理委员会（或理事会）作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新型股权形式。 依据：员工职务、岗位、职称、学历、在公司工作的年限、工作业绩、贡献等 优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度维护公司的利益，努力工作。公司筹资的一种手段,长期激励计划 ： 员工持股计划（esop）,增资扩股 资产存量置换或产权转让 发起设立,员工持股计划的股份来源,长期激励计划 ： 员工持股计划（esop）,员工个人出

40、资 银行贷款 公司公益金作为专向资金 企业奖励计划 专利或专有技术入股 历年积累的职工公共资金,员工持股计划的资金来源,长期激励计划 ： 员工持股计划（esop）,要做好可行性研究。主要涉及到政策的允许程度、对企业预期激励效果的评价、财务计划、股东的意愿统一等。 对企业进行全面准确的价值评估。员工持股计划涉及到所有权的变化，因此合理的公正的价值评估对于计划的双方员工和企业来说都是十分必要的。企业价值高估，显然员工不会愿意购买；而企业价值低估，则损害企业所有者的利益，在我国主要表现为国有资产的流失。（紫金矿业）,员工持股计划的操作技巧,长期激励计划 ： 员工持股计划（esop）,确定合理的分配比

41、例。国外员工持股量在5%25%左右,一般来说董事长大概占12%,财务总监3%7%,市场总裁占2%5%,销售总裁占2%3%,主管0.1%0.5%。 员工持股计划一定要有预留股。预留股起以下作用：第一,告诉员工好好干,干好了还有股份可分；第二,告诉新员工我们公司有预留的,千万不要一次分净。预留部分在国外占30%左右,预留量一定要大。,员工持股计划的操作技巧,长期激励计划 ： 员工持股计划（esop）,要有严格和规范的绩效考核制度。只有通过绩效考核制度加以甄别，企业才能搞清谁为企业作出过多大的贡献，谁还能继续为企业作出持续的贡献，并在这一前提下，给予持股激励。否则，只能按照诸如工龄、年龄、职务、学历

42、、职称等因素为员工配股，员工持股成了一锅新的大锅饭，成了没有任何激励价值的福利。 必须有配套的约束机制。员工持股计划中的激励，是约束中的激励，是基于责任的激励，必须在确定持股对象、持股额、持股权力、持股责任等方面设置控制点。归纳起来讲，员工持股计划所生成的机制是让员工关注公司的持续发展，关注自身业绩和能力的不断提高，使员工以业绩换持股，以自己的诚实劳动致富。有制约地使员工持股成为一种投资行为，而不是投机行为。,员工持股计划的操作技巧,长期激励计划 ： 员工持股计划（esop）,员工持股计划必须有足够的倾斜力度。员工持股计划并不意味着全体员工平均持有股份，强调员工持股的比例和比重并不意味着平均持

43、股。可以持股人员的面尽量大,但内部差距一定要拉大，否则又会走到内部职工股的老路。国外最高工资与最低工资收入差47倍,如果加上员工持股整个差距是143倍。员工持股的激励力度之所以大于其他报酬形式，一是其回报的长期性，二是其回报的不确定性，三是其有足够大的倾斜力度。问题的关键是应该组合地使用多种员工持股形式，拉开持股差距，即坚定不移地向那些为公司创造价值的部门和员工倾斜，向公司的核心层、中坚层和骨干层倾斜。,员工持股计划的操作技巧,长期激励计划 ： 员工持股计划（esop）,我国员工持股计划所面临的困境,中国股票市场发育不成熟、不规范，缺乏企业经营业绩的公正市场评价机制。 在现有制度和市场发展水平

44、下，中国企业员工大多数属于“风险中立型” 和“风险规避型” 的人，因而不大愿意承担过多的风险。先行分红和长期发展之间的矛盾。 企业缺乏真正的员工参与机制。 国家没有相应的税收制度支持。,长期激励计划 ： 股票期权,公司给予其经营者的既不是现金报酬，也不是股票本身，而是一种权利，经营者可以以某种优惠条件购买公司股票。 股票期权所激励的往往只是企业的少数高层经营者,但也有的是针对全体员工的。,长期激励计划 ： 股票期权,在股票期权计划中，包含受益人、有效期、行权价和购买额等几个基本要素。 西方国家的有效期一般定为710年或10年以上；我国企业往往在5年左右。 行权价，即期权受益人购买股份的价格，一

45、般为净资产价或股票发行时的原始价。 购买额是指期权受益人根据企业规模大小，期权的数量也不尽相同，一般占总股本的1%5%为宜。,长期激励计划 ： 股票期权,举例： 某公司1999年1月1日推出股票期权计划：允许本公司总经理或副总经理在今后10年中的任何时候均可按1999年1月1日的股票市场价格5元/股购买20万股本公司股份。 6年后，即2005年1月1日，由于经营有方，公司股票由当初5元/股涨到50元/股，此时，总经理可按1999年1月1日的5元/股购进，再按2005年1月1日50元/股的价格出售，获利900万元。 如果预计经营状况良好，股票可进一步升值，他也可以暂时不出售，等到更高价格再转让。

46、,长期激励计划 ： 股票期权,股票来源 在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比较好的选择 股票期权的授予和行使 股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成员和科技核心人员。 董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。,股票期权方案设计,长期激励计划 ： 股票期权,股票期权的授予时机和数目 经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权；股票期权的授予额度通常没有下限 股票期权行权价的确定 一是现值有利法，即行权价低于当前股价； 二是等现值法，即行权价等于当前股价； 三是现值不利法，即行

47、权价高于当前股价。,股票期权方案设计,长期激励计划 ： 股票期权,权利变更及丧失 雇佣关系终止 退休 丧失行为能力 死亡 公司并购或控制权变化 公司清盘 公司配股、送股 （期权可认购的股票同比例增加，行权价格按送股配股方式的除权处理）,股票期权方案设计,长期激励计划 ： 股票期权,如果股票期权发行过量,则公司的收益就会大量流向员工,从而降低股东的投资回报; 如果员工仅仅视股票期权为一种额外福利,则股票期权难以发挥其应有的作用。 实施股票期权要作好宣传工作(发行小册子、网络、多媒体、庆祝大会等）。,注意事项,长期激励计划 ： 股票期权,股权激励本身并不能使得经理人与股东的利益完全一致,股票价格的

48、变动也并不仅仅取决于经理人的能力和努力。 尚未形成职业经理人的市场选择机制和评价机制; 在我国当前的企业制度下,无论是企业内部的规章制度、管理控制系统、风险防范系统，还是企业外部的法律法规和政策都很不健全。（例：股票来源、股票出售途径等方面的问题还没有得到妥善的解决）,我国实施股票期权所存在问题,第三节 特殊绩效认可计划,当员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予的一次性奖励。 一种非常有效的报酬形式，类型多种多样，具有极强的针对性和灵活性。 其激励作用不仅限于被奖励者，而且是鼓励所有员工寻找各种机会来为组织作出意想不到的贡献。,第三节 特殊绩效认可计划, 提高了整个报酬系统的灵活性和自发性 扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬 实现报酬系统的成本有效性最大化 有利于激励那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标,对组织薪酬