《企业文化建设》

1、.,企业文化建设,一、为什麽要建设企业文化,文化可以创造利润：企业文化可以培育企业的团队精神，对于企业长期经营业绩有着重大作用；企业文化在21世纪将成为决定企业兴衰的重要因素；企业文化尽管不容易改变，但完全可以转化为有利于企业文化经营业绩增长的企业文化。据美国企业文化与经营业绩研究统计结果，企业文化建设好的企业都获得了优良的增长业绩。如在19771988年期间，企业文化雄厚的企业如沃尔玛公司、布希公司、纽约时报、道琼斯、惠普公司的企业文化得分（1=雄厚5=脆弱）、经营业绩指数、资本年均回报率、股票价格年均增长率分别如下：,企業文化與經營業績,企業文化為什麼能提升經營業績? 企業文化能帶動員工樹

2、立明確的目標,並在為此目標奮鬥的過程中,保持一致的步調. 企業文化能夠在員工中營造出非比尋常的積極性,因為企業成員有共同的價值觀念和行為方式,使得他們願意為企業出力. 企業文化還提供了必要的企業組織結構和管理機制,從而產生了一個適合積極創造的壓力水平.,企業文化,只要你是成功者,你就會有一種企業文化.而沒有企業文化的是那些長期以來不斷失敗的公司.,人本企業的主要特徵,推動企業進行有效的學習,使之具備持續性自我更新的能力. (企業除了傳遞新的知識外,還要賦予他們創造新知識的權力.比如,作為企業的一員,如果每次和客戶打交道,都能給客戶的生活方式帶來變化,那麼與客戶的關係就成為一種學習的過程.) 把

3、公司目標與一些值得長期追求的人類理想聯繫在一起,鼓勵人們為實現共同的目標和價值而努力,而不是侷限在狹隘的自身利益中. 在信任員工的基礎上,激發其個人創造性和機動性.(培養員工對自己的工作具有主人翁意識,同時要相應培養他們很強的自律意識.),數十年來,影響美國企業發展的重要因素是什麼?這是哈佛商學院一直在研究的課題. 藉由對美國二十二個行業中挑選出來的兩百零七家公司進行調查研究,哈佛的研究人員得出兩個結論： 企業文化對企業的長期經營業績,具有重大的作用. 企業文化在下一個十年內,很可能成為決定企業興衰的關鍵因素.,管理学上有一个理论叫“经理封顶”原则，认为企业能走多远，企业能长到多大，取决于企业

4、家的精神和才能。彼得德鲁克认为：一个组织只能在其价值观内成长，一个企业的成长被其所能达到的价值观所限制。 宗庆后认为：“一种价值观被企业的多数员工所接受并转变为能促进企业经营和发展的企业价值观，就形成了企业文化的构成部分。价值观转变为企业文化是一个复杂和漫长的过程，企业家在其中起着至关重要的作用。”,宗庆后论可口可乐,“可口可乐为什麽成功？所有人读知道可口可乐很优秀，但是没有人能记住是谁让可口可乐这麽优秀。可口可乐一百年来形成的可口可乐精神已经融入到今天的每一个员工的头脑中。这种东西是非常可怕的，如果我们仅仅停留在战术的层面，我们永远也不可能在观念上与可口可乐站在一个层面。观念最终决定我们能走

5、多远。”,在我国中小企业的平均寿命只有35岁；集团公司的平均寿命78岁；世界上30年前跻身于财富100强的企业今天有三分之一被淘汰出局。 塑造适合行业和企业特点的企业文化是公司长盛不衰的重要原因。纵观世界成功的企业，如美国的通用电器公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，既优质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴。优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。,二、企业文化的渊源,企业文化是20世纪80年代出现的一种新管理理论，随后得到广泛传播和发展。 企业文化“源于美国，根在日本”，是美国学者对美日两国进行管理比较研究的产物。企业文化英文是“Corporate Culture”

6、,直译成中文是“公司文化”或“企业文化”。 1979年美国埃兹拉沃尔格出版了日本名列第一，回答了为什么天然资源如此贫乏日本却能巧妙解决美国人认为非常棘手的问题。此书一出版就在国际上引起轰动，形成“日本冲击波”，开创了企业文化研究的先河。,80年代美国连续出版了四本管理畅销书：Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战、日本企业管理艺术、企业文化现代企业的精神支柱、寻求卓越美国最成功的经验。这四部著作被誉为企业文化的四重奏。,1981年美籍日裔教授威廉大内出版Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战，威廉把美国管理模式称为A（America,即美国）型，把日本企业管理模式称为J（Japan，即日本）型，Z理论

7、主张把日本和美国成功经验相互融合起来。Z理论的中心议题是怎样才能使个人努力彼此协调起来，产生最高的效率。Z组织强调企业与员工荣辱与共、决策集体研究与个人负责相结合、树立牢固的整体观念、以自我指挥代替等级指挥等。大内还从案例和实际操作角度提出了“企业文化”概念，并对他所概括的“Z型文化”作了精辟论述。,帕斯卡尔和阿索斯合著日本企业管理艺术中提出了著名“七因素理论”或称“7S”理论。 7S代表7个英语单词首写字母，其中结构战略和制度属于“硬件”，风格、员工、技术、共同价值观属于“软件”。7S理论表达了将战略、结构、制度、风格、员工、共同价值观及技能看作是影响企业文化函数的7个变量。认为美国企业管理

8、过程中过分强调了前3个“S”，对后4个“S”重视不够；日本企业在不忽视前3个硬件“S”前提下，很好地兼顾了其他4个软件“S”，即重视企业文化，使企业在激烈竞争中能充满活力。,托马斯彼得斯和小罗伯特沃尔曼合著寻求卓越美国最成功公司管理经验 中指出：“一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化,以及对文化进行精雕细琢,并使它形成适应市场不断变化所需要的能力.现在,相信每位都不会否认这一点.” 象征性经理人（新型管理者）不像传统经理人埋头于无穷无尽的经营管理事务中，而是着眼于文化管理。他们的职责在于设计企业的文化并引导员工参与塑造文化，通过全员的自觉努力来达到企业目标，建立起企业的强

9、文化。文化强有力的公司有着美好的前景。,企業文化主要致力於解決三個問題,給人公平感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心裡感受的公平感。 給人以施展才能的機會，讓人感受到企業的天寬地濶，員工能翻幾個筋斗，就給他搭相應的台子。 給人以成就感，哪怕員工只有一點小改小革，也要給他們充分的榮譽。,企業文化最核心的部分,體現對人的尊重: 對員工尊重，及對顧客尊重。 世界最無價的是人心。 企業的領導人永遠不要以為自己比這兩種人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。 企業首先必須對顧客忠誠，才能換來顧客對企業的忠誠。 要活化資產，首先要活化人，人永遠是第一位。,企業文化,企業的超前發展必須以全員素

10、質的提高為前提，一個沒有自己文化的企業，只能僥倖發展，決不會長久。 企業的產品賣得再多，鈔票賣得再多，如果始終無法建立能夠凝聚人心的企業文化，就永遠像行屍走肉一樣在市場上瞎闖，遲早要被激烈的競爭所淘汰。,三、企业文化建设的收益,企业文化的建设是一个高回报的投入。是一次投资三次回报，因为文化能够影响产品，能够影响企业，文化内涵能够影响企业家。一位优秀的企业家是一种优秀的企业文化的产物，而且一经产出，又是企业文化的组织者和建设者。 文化就是生产力，企业文化就是核心竞争力。在企业管理中，有些是靠制度保证的，有些则是靠制度不能完全解决的，如员工的归属感和忠诚度。能够弥补制度缺陷的，惟有企业文化。,四、

11、企业文化的功能,监督力：文化是一种认同，如果每个员工都有自己的文化板块，板块与板块之间的摩擦和冲突就会很多。假如一个企业已经形成一种良好的风气，新来的员工行为就会与企业的习惯不符，有人就会提醒他，告诉他该怎么做，这种提醒就是融入日常生活中的监督，也容易被接收。 止滑力：也就是企业的抗风险能力。有企业文化的企业，员工不会在企业处于困境时拍拍屁股就走人，他们会因为热爱这个企业而与企业同舟共济，共度难关。企业文化可以把合同契约发展成为心理契约。,杰克韦尔奇论企业文化,“要想获胜，我们必须寻找使生产力持续增长的关键因素为什么人们不会对日本或其他亚洲国家的生产力增长极限提出疑问？他们认为，这些国家生产力

12、会持续增长的原因是增长的动力来自文化因素不是我们熟悉的裁员、合并或其他因素。” “文化因素，这才是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。” “这也就是我们要在90年代制胜所必须把握的关键驱动生产力增加的软件因素文化。”,杰克韦尔奇与GE,韦尔奇45岁时任GE总裁达20年，2001年卸任，主政期间GE年效益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升到93亿美元，公司股价从94美分上升突破40美元。 坐落在纽约以北克劳顿村的GE管理发展培训 中心是通用公司最重要的管理人员的培养基地。据统计全 球500 强中有超过三分之一的CEO （160 位）来自GE，如果包括较小的一

13、些公司， 有GE 背景的CEO更是不计其数。韦尔奇被誉为“全美头号经理”、“全球第一CEO”。 他为GE所做最大贡献在于为GE企业组织和企业文化方面所创造的巨大价值。,五、企业文化的内容,企业远景与使命：企业最高目标是全体员工的共同追求，是全体员工共同价值观的集中体现。 企业核心价值观、企业理念 企业各种规章制度 物质文化层，包括产品、厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络,上海绿谷集团企业文化,使命：让中医药为患者创造生命奇迹 愿景：建成以中医药为特色的世界最大的健康服务平台 目标：十年之内，成为世界上最好的中医药服务机构 核心竞争力：以疗效为目标的整合创新能力 客户价值观：（让患者）在绝望中获

14、得生命的希望 核心价值观：慈爱（承当、开放、卓越、随需要应变、专业化）,企业核心价值观,企业核心价值观又称共同信念或信仰，是大家认同的对人、对事、对物的价值判断标准。影响企业价值观的因素：员工个人价值观，企业家价值观，社会价值观。新加坡的社会价值观是：国家先于社会和社会先于个人；家庭是社会的基本单位；尊重个人和社会支持个人；以意见一致取代争论不休；种族和睦和宗教和睦。新加坡公司如三德（3I）公司的企业价值观表述上可以看到国家价值观的影响。,汤姆.小沃森论价值观念,IBM公司汤姆.小沃森：“首先，我坚定地相信，任何一个企业为了生存和获取成功，必须拥有一套牢固的信念，作为制定政策和采取行动的前提。

15、其次，我相信决定公司成功的一个最重要的因素，是忠诚地遵守那些信念。最后，我相信一个企业如果想对付变化中的世界挑战，它就必须准备改变它自己的一切，但它的信念在整个公司的生命中却是固定不变的。”,通用电气企业文化的价值观,通用电气企业文化的核心，也是企业文化的最高层次精神文化的核心，即企业的价值观：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”。 对客户充满热忱 以客户的成功作为衡量GE是否成功的标准，永远坚持六西格玛质量标准和创新精神。 褒奖德才兼备，培养经营人才 GE的各级领导都致力于全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想。,增长为本，放眼世界 全球性的发展人才，开发市场，拓展业务。 珍视员工每

16、个创意 尊重个人，珍视每个员工的贡献。 主动出击 利用企业规模优势勇于冒险并尝试新事物 决不允许规模成为障碍。 不懈追求更快、更好 利用数据时代的优势加速我们的成功，建设一个更迅速和更灵敏GE。,让GE领导者精神发扬光大 对不断学习和分享创意充满热忱，决意在任何环境下实现目标，有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍，关注公司、客户及社区，与世界息息相联。 以上这一段话可以在任何一位GE员工的胸牌上找到。他们是GE公司所拥有的最高价值，它定义了GE的发展方向。他给企业的各种经营活动和行为取向定义了一个准则。这种永恒的追求信念，赋予GE每一个人以神圣感和使命感 ，鼓舞大家为之而奋斗。,韦尔奇的价值思维,

17、思想和人是至关重要的，通用电气应该借思想来获胜； 为满足组织的自我实现需求，必须用学习和思想去控制传统和现状； 通用电气的核心能力是人的发展，伟大的人最终可以使任何事成为现实； 文化是通用电气最无法替代的一个资本。,企业经营理念,广义企业经营理念泛指企业文化的观念层次，狭义企业经营理念一般是指在企业价值观导向下，企业为实现最高目标确定的经营方针、经营思路、经营政策等。 确定经营理念的表达范围和重点（是强调经营方针、经营思路还是经营的政策，还是都包括在内）；确定经营理念的表达结构（外在经营理念表达方式是指企业的经营价值现象，即企业的对外宣言；内在经营理念表达方式是指企业的经营行为规范，是对企业经

18、营理念的行为表达）。,韦尔奇的六条经营理念,掌握自己的命运； 面对现实，不要生活在过去和幻想之中； 坦诚待人； 不要只是管理，要学会领导； 在被迫进行改革之前就进行改革； 若无竞争优势，且勿与之竞争； 以上六条经营理念体现了韦尔奇的领导艺术。,韦尔奇的用人理念,只培养与公司价值观相同的领导人； 寻找具有变革力量的领导人； 寻找具有“4E”（精力、激励、锐利、执行力）才能的领导人； 寻找自信的管理人员； 寻找把顾客放在第一位的管理人员。,重複簡單的想法,GE總裁韦尔奇說: 一旦你有了一個簡單堅定的 想法,只要不停地重複它, 終會使之實現. 提煉、堅持、重複-這就是你成功的法寶. 持之以恆最終會達

19、到臨界值.,獅子與鹿,韦尔奇要的是市場競爭力,這源於他的危機感. 他在內部貼了一張畫,一隻獅子和一頭鹿.獅子說我雖然十分強壯,但是今天如果不努力去捕捉食物,我也會像鹿一樣. 鹿說,獅子對我是最大的危險,我今天如果不努力奔跑就會被吃掉. 他的意思是告訴人們,不管你是強者還是弱者,都要努力去做. 將危機感轉化為一種非常強烈的市場競爭意識.,韦尔奇之所以贏得企業改革大師的封號，是因為他具有非凡的遠見 對沒有壞的東西 進行修理。,韦尔奇說: 一個企業學習的能力， 以及把學問迅速轉化為行動力的能力， 就是最終的競爭優勢。,企业文化制度层,制度体系（工作制度、责任制度和特殊制度）、企业风俗和员工行为规范。

20、 充分传达企业理念；立足企业实际需要，把企业实践作为检验制度有效与否唯一标准，反映本企业管理特色；由主及次分类制定，使企业制度体系系统性强，主次得当；相互兼顾整体协调，体现惟一性（每件事只有一项制度规范）、一致性（所有制度一致）、顺向性（次制度服从主制度）、封闭型（制度尽量闭和，力求对每项工作都能予以约束）;刚柔相济，宽严有度，条理清楚，简明实用。,GE 业 务 管 理 系 统,第 一 季 度： 全 球 运 营 经 理 大 会：1 月 召 开 全 球600 个 所 有 业 务 部 门 领 导 参 加 的“ 运 营 经 理 会 议” ， 讨 论 通 过 各 个 业 务 领 导 递 交 的 业 务

21、 清 单， 宣 布 启 动 新 一 年 战 略 实 施 计 划；2 月 公 司 上 下 全 力 实 施 新 战 略；3 月 召 开 执 行 官 会 议（35 位 业 务 部 门CEO 和 公 司 高 层）， 这 是 每 季 度 末 都 要 召 开 的 公 司 级 业 务 质 询 会， 检 查 顾 客 和 市 场 反 应， 检 查 实 施 新 战 略 所 需 的 资 源 是 否 足 够； 第 二 季 度： 检 查 实 施 进 度 和 效 果：4 月 公 司 在 互 联 网 上 对11000 名 员 工 进 行 一 次 不 具 名 “CEO 调 查”， 询 问 他 们 是 否 感 受 到 重 大

22、举 措 的 实 施， 客 户 对 此 的 反 应， 实 施 过 程 的 资 源 支 持 状 况， 内 部 沟 通 是 否 通 畅； 5 月 开 始 对 所 有 业 务 领 导 和 员 工 进 行 绩 效 考 核， 包 括 业 绩、 人 才 使 用 是 否 人 尽 其 才、 员 工 对 目 标 承 诺 程 度 如 何、 对 所 有 员 工 进 行 打 分（20% 优 秀、70% 一 般、10% 淘 汰）， 并 根 据 其 表 现 对 经 理 提 升、 奖 励 和 撤 职；6 月 公 司 执 行 官 会 议， 总 结 经 验。,第 三 季 度： 战 略 规 划阶 段， 提 出 新 举 措， 主 要

23、 分 析 经 济 环 境、 竞 争 环 境， 讨 论 总 体 的 财 务 回 报 状 况， 提 出 新 举 措， 并 对 实 施 中 所 需 要 的 资 源 做 出 分 析。 战 略 会 议 从7 月 开 始，8 月 公 司 在 各 个 业 务 层 面 开 始 飞 正 式 的 思 想 交 流， 提 出 创 造 性 的 建 议 和 有 针 对 性 的 方 案；9 月 第 三 季 度 公 司 执 行 官 会 议， 议 题 有 三： 1、提 出 优 秀 表 现 的 标 准；2、 学 习 其 他 公 司 的 优 秀 经 验；3、 总 结 重 大 实 施 中 的 优 秀 经 验 并 分 析 客 户 对

24、实 施 过 程 的 影 响。,第 四 季 度： 运 营 计 划 阶 段： 落 实 新 举 措。 这 一 阶 段 从10 月 开 始，GE 将 召 开 由 全 球150 位 经 理 参 加 的 公 司 级 经 理 会 议， 主 要 讨 论 三 个 问 题：1、 下 一 年 度 运 营 计 划 的 重 点；2、 每 个 运 营 经 理 关 键 举 措 的 成 功 之 处；3、 所 有 业 务 部 门 的 对 话， 我 们 在 上 一 年 的 经 验 中 得 到 哪 些 启 示？ 11 月 要 求 所 有 业 务 领 导 提 出 详 细 运 营 计 划， 包 括 希 望 达 到 的 目 标， 每 个

25、 业 务 部 门 的 业 务 计 划；12 月 是 年 底 公 司 执 行 官 会 议， 主 要I 议 题 为1 月 份 的 运 营 经 理 会 议 制 定 实 施 日 程， 并 通 过 各 业 务 部 提 出 的 关 键 行 动 措 施 要 点。,GE 业 务 管 理 系 统 的 功 能,它构 造 了 一 个 严 密 而 有 效 的 实 施 系 统， 保 证 将 总 部 制 定 的 任 何 计 划 战 略 举 措 都 可 以 转 化 为 实 际 行 动； 它 是 一 个 开 放 的 制 度 化 平 台， 来 自GE 和 各 个 业 务 集 团 的 高 层 领 导、 执 行 经 理 和 员 工

26、， 都 会 在 这 样 一 个 制 度 化 平 台 上 针 对 业 务 实 施 情 况， 对 比 差 距， 交 流 和 分 享 成 功 的 经 验 和 措 施。 GE 自 豪 地 在 自 己 的 年 报 中 说， 因 为 拥 有 这 样 一 个 制 度 化 的 高 效 业 务 管 理 系 统， 就 可 以 做 到 所 有 的 重 大 战 略 举 措 一 经 提 出， 在1 个 月 内 就 能 够 完 全 进 入 错 作 状 态， 而 且 总 是 可 以 在 第 一 个 循 环 就 能 在 财 务 上 获 得 很 好 的 效 果。 四 大 机 理：1、 用 脑 子 打 仗；2、 层 次 分 明，

27、 各 就 各 位， 收 放 自 如；3、 制 度 化、 法 制 化 管 理 平 台；4、 科 学 严 密 的 奖 罚 体 措 施。,Three Basic Beliefs沃尔玛的企业文化：三項基本信仰,Respect for the Individual尊重个人 Customer Service服务顾客 Strive for Excellence追求卓越,尊重个人,直呼其名 机会均等 公仆领导 信息分享,门户开放 基层调查 接受差异 同事参与,服务顾客,保证满意 天天平价 日落原则 超出顾客期望 十步服务,社区服务,保证满意：山姆 沃尔顿：“ 让 我 们 成 为 顾 客 最 好 的 朋 友，

28、微 笑 着 欢 迎 光 顾 本 店 的 所 有 顾 客， 提 供 他 们 所 能 给 予 的 帮 助， 不 断 改 进 服 务， 这 种 服 务 甚 至 超 过 了 顾 客 原 来 的 期 望。 沃 尔 玛 应 该 是 最 好 的， 它 应 能 提 供 比 任 何 其 他 商 店 更 多 更 好 的 服 务”。 提 供 比 满 意 更 满 意 的 服 务：一 名 叫 萨 拉 的 员 工 奋 不 顾 身把 一 名 儿 童 从 马 路 中 央 推 开， 避 免 了 一 起 交 通 事 故； 另 一 名 叫 费 里 斯 的 员 工 对 在 其 店 中 突 发 心 脏 病 的 顾 客 实 行 紧 急

29、救 护， 使 之 转 危 为 安； 另 一 名 叫 安 迪 的 员 工 主 动 延 长 工 作 时 间帮 一 位 母 亲 精 心 挑 选 儿 子 的 生 日 礼 物， 却 不 惜 耽 误 了 自 己 儿 子 的 生 日 晚 会。,日 落 原 则： 立 即 服 务，今 日 的 工 作 必 须 在 今 日 日 落 之 前 完 成， 对 于 顾 客 的 服 务 要 求 在 当 天 予 以 满 足， 做 到 日 清 日 结， 毫 不 延 迟， 不 管 要 求 是 来 自 偏 远 乡 镇 的 普 通 顾 客， 还 是 来 自 繁 华 商 业 区 的 阔 佬。 十 步 服 务： 无 论 何 时， 只 要

30、顾 客 出 现 在 你 十 步距 离 范 围 内， 员 工 必 须 看 着 顾 客 的 眼 睛， 主 动 招 呼， 并 询 问 是 否 需 要 帮 助。,诚实正直 损耗控制 控制开销 点子大王,追求卓越,晋升和调职 评估 培训,.,Lowest possible prices, everyday . . . no gimmicks. 每天以尽可能低的价格出售商品， 不玩把戏。,EDLP - Every Day Low Price 天天平价,.,Critical factors for successful EDLP. 成功实行天天平价的重要因素 Keeping expenses low 保持低

31、成本 Buying low 低价购买,EDLP - Every Day Low Price (Contd) 天天平价 (续),.,EDLP - Every Day Low Price (Contd) 天天平价 (续),统 一 订 货， 统 一 分 配： 各 分 店 的 订 货 先 汇 总 总 部，由 总 部 统 筹 订 货。 由 于 大 批 量 订 货 可 以 享 受 比 其 他 零 售 点 更 便 宜 批 发 价。 订 货 成 交 后由 公 司 车 队 送 往 公 司 的 分 销 中 心。 沃 尔 玛全 国 有24 个 巨 型 分 销 中 心， 分 销 中 心 负 责 把 货 送 到 各 分

32、 店。 产 品 由 分 销 中 心 运 到 分 店 时 间 不 超 过1 天。据 称其 分 销 中 心 楼 板 的 面 积 加 起 来 有20 几 个 足 球 场 那 麽 大， 其 装 货 月 台 可 供30 辆 卡 车 同 时 装 货， 卸 货 月 台 有135 个 卸 货 位 置。 公 司 拥 有 美 国 最 大 的 车 队“ 沃 尔 玛 运 输 队， 有”卡 车2000 辆， 拖 车11000 辆。 被 誉 为“ 沃 尔 玛 商 业 帝 国”。,沃 尔 玛 商 店 备 有8 万 种 以 上 的 商 品， 其 中85% 的 货 是 由 分 销 中 心 供 应 的， 其 他 竞 争 者 只

33、能 达 到5060%。 沃 尔 玛 的 零 售 商 从 其 在 计 算 机 上 开 出 订 单 到 货 物 上 架平 均 只 需 两 天 时 间， 其 他 竞 争 者 则 需 要5 天。 1983 年 沃 尔 玛 与 美 国 休 斯 顿 公 司 合 作花 费2400 万 美 元 发 射 一 颗 商 业 卫 星， 又 投 入7 亿 元 建 立 了 计 算 机 及 卫 星 交 互 通 讯 系 统。 凭 借 这 套 一系 统公 司 总 部、 分 销 中 心 和 零 售 点 之 间 可 以 进 行 对 话， 也 可 进 行 新 产 品 演 示。,公 司 有 先 进 的 发 货 系 统 和 存 货 系

34、统， 总 部 的 高 速 电 脑 服 务 器 与16 个 发 货 中 心 和1000 多 家 商 场 付 款 机 相 连 接， 每 家 商 场 可 通 过 付 款 机 激 光 扫 描 售 出 的 每 件 货 物都 会 记 载 到 微 机 中， 当 每 一 货 品 库 存 减 少 到 保 本 量 时 微 机 就 会 向 总 部 服 务 器 发 出 购 货 信 号， 要 求 总 部 安 排 进 货。 总 部 寻 找 到 货 源 便 让 离 商 店 最 近 的 发 货 中 心 发 出 订 货 信 号 后36 小 时 内 所 需 货 物 就 会 及 时 出 现 在 货 架 上。 这 种 高 效 的 进

35、 货、 存 货 管 理使 公 司 可 迅 速 掌 握 销 售 情 况 和 市 场 需 求 趋 势， 既 不 积 压 存 货又 不 缺 货， 加 速 了资 金 的 周 转 利 用 率， 降 低 了 贮 存 成 本。2002 年 公 司 销 售 收 入 高 达2465 亿 美 元， 高 居 世 界500 强 之 首。,企业文化物质层,内容包括企业标识设计（企业名称、企业标识、企业标准字、企业标准色四个要素及辅助设计）、企业环境（企业所处自然环境、建筑布局和建筑风格，厂房的装修和布置，建筑雕塑等）、企业旗帜（服装、歌曲）、企业文化体育设施和活动、企业文化用品（名片、信笺、信封、画册、纪念品等）、企业

36、文化传播网络（正式网络如企业创办的刊物、报纸、闭路电视、有线广播、宣传栏、内部局域网等，非正式网络如企业内部非正式团体的交流、小道消息）六大方面。,六、企业文化创建的条件,需要有一个具有思想和哲理的企业领导人，这位领导人往往是企业的开创者； 这位领导人具有推行自己思想和观念的愿望； 这位领导人拥有推行自己思想和观念的能力； 需要较长的时间，有效的企业文化一般需要48年左右的时间。,領導者與企業文化,輝瑞公司董事長兼執行長蒂爾有一個觀點: 領導者既是企業文化的設計者,又是文化的承包人. 評價他們不僅要看他們設計計畫的完美程度,還要看他們執行和維護計畫的品質.,文化領導者,領導者透過以下的途徑充當

37、文化領導者: 確定和傳播核心的價值觀和原則,以制定組織的行為方式和指導企業的決策. 詳細地說明那些代表公司價值觀和原則的行為,並通過模範作用和影響來領導. 發展一種方法,讓個人能收到對他們在業務和個人行為方面的表現和反應. 確保合適的監督系統處於合適的位置上,辨別並發揚可取的行為、逞罰不良的行為,無論這種系統是有形的或是無形的.,七、企业文化的创建,企业文化的创建步骤：第一步：企业家是企业文化的创造者和传播者；第二步：企业家有意识推出企业的一代先进模范人物，以供企业员工在具体操作时模仿；第三步：企业通过运用各种措施，取得经营成功；第四步：当企业家的经营观念、经营方式、经营手段在实际经营工作中得

38、以贯彻，并取得明显的经营业绩时，进而形成企业文化；第五步：这种企业文化在企业员工头脑中形成相对固定的思维方式、行为模式，并经过提炼浓缩，成为企业内占主导地位的文化。,影响企业文化的因素,创始人。企业创建者的价值观、人格特质、经营哲学、领导方式对企业文化的形成具有举足轻重的作用。宗庆后：“我认为企业领导人的行为起了关键性的作用” 领导者是企业文化的缔造者倡导者和管理者；领导者的价值观决定了企业文化的基调；领导者的示范作用关系道企业文化建设的成败；领导者的观念创新推动企业文化的更新；领导者素质的不断完善促进优秀企业文化的形成。,民族文化。民族文化对企业文化有重大影响。如日本的企业文化。 地区文化。

39、地区文化对企业文化的影响表现在：1、对个体或群体的价值观具有直接的历史、政治和经济方面的影响；2、企业文化必须和地区环境相适应。 南街村文化。,形成与塑造过程,公司高级主管制定、执行一种经营哲学或战略；员工根据经营哲学或战略来工作；公司在主要指标上取得成功，并持续数年；反映经营哲学、战略以及执行经验的文化出现。 塑造企业文化的主要途径：1、管理者对事情的关注，一贯重视什么、强调什么，员工通过观察、领会过程，可以把握企业文化特征。2、领导者处理危机的反应能够显示企业文化的许多方面，这种方式即可以强化已有的文化，也可以带来新的价值观和行为规范。,娃哈哈案例,宗庆后认为“娃哈哈建立的是以人为本、严爱

40、结合、富有人情味的大家庭企业文化。”1996年2月2日娃哈哈在香港与达能谈判合资时，宗庆后坚持自己的四项原则坚决不让步：第一，娃哈哈牌子不变；第二，经营管理全权委托娃哈哈；第三，45岁以上的职工一个不辞退；第四，公司原定的退休待遇不变。 如当市场需求急剧下降时，公司管理者的反应各不相同，有的主张大量裁员，有的主张减少工作时间。解决方式的差异反映了公司在人力资源方面的价值观和态度。,角色示范和培训。通过各种培训项目和机会，领导者可以向员工传达企业强调什么、追求什么、禁止什么。 宗庆后认为：“管理就是让人跟随你。”“先之以身”与“后之以人”。 “在企业精神的传递方面，瓦哈哈采取的是传、棒、带，依靠

41、老的、优秀员工，将娃哈哈的精神传下来，并且起到示范、带头的作用。每一个优秀的员工就是一颗火种，他放在哪里就会在哪里形成燎原之势。” “以赛代练”是娃哈哈训练员工的重要方式。,报酬与晋升标准。企业成员能够从报酬制度、考评标准、晋升政策方面识别出企业的价值观。管理者想要促使某种价值观转换成每个员工的共同认识，必须设计出与这种价值观一致的奖励、晋升制度。 招聘、选拔、退休、解雇的标准。管理者根据标准去寻找那些符合条件的人，这样，企业独特的文化就会形成。,实施机制,积极开展各种群众文化活动，培育企业精神，塑造企业价值观。 积极树立榜样人物，作为企业价值观的体现者。 做好企业的礼仪规范建设。 重视职工的

42、文化和技术培训，全面提高职工素质。 通过各种方式如组织故事来培育职工的企业文化意识。 正式陈述。塑造企业文化的最后一种方法是把企业倡导的价值观正式写下来，进行宣传,仪式。仪式对于企业文化来说，就像电影与剧本、音乐与乐谱的关系一样。管理者通过执行各种有利于强化企业文化的仪式、礼仪，有利于企业文化的形成与巩固。在英特尔公司，当某个员工出色地完成了一项任务后，首席执行官会召他进办公室，给他一大把糖果以资鼓励。这种奖赏方式极大地提高了员工的工作绩效与满意水平。,微型案例总裁受批评,在某电气公司流传着这样一段故事：下班了公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来实验室锁门看见了总裁。由于不认识自己的

43、老板他高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？”总裁承认“嗳，我想是我。”员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划吗？总裁特别提醒要注意关灯！”“对不起，我下次一定改正。”总裁回答。两天后这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革履，胸前佩戴姓名卡。这位员工大吃一惊，心想：“我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这位员工工作认真负责。,玛利凯化妆品公司,20世纪60年代45岁玛利凯阿希用积攒的5000美元创办玛利凯化妆品公司，30年后公司年销售额达到61亿美元，销售人员达30万人，玛利凯被公认为美国最伟大的工商界领袖之一。 公司成功很大程度上归因于玛利的领导方式，如在一年一度的庆功会上销售代表将得到各种

44、形式的奖励，如粉红色卡迪拉克、豪华环球旅行、黄金钻石手镯等，认可员工的最高形式是马利本人的赞赏。庆功会上选拔出来的四个销售王后将会得到玛利的亲吻、玫瑰和轻抚。,企业文化创建的难点,在企业文化建设中，文化理念构架不易，文化实践更难，如何把企业文化“有形化”于企业的各个环节，使企业文化能不能转换为竞争力的关键。观察企业管理，品牌、环境、员工素质、设备等每一个环节，就能看到企业文化的融入情况。,八、企业文化设计技术,个性化语言反复提炼：如海尔“斜坡球体论”，联想“茅台酒作二锅头卖”。 价值观念准确概括：“营销的诀窍仅仅在于找到世界承认的核心理念。你找到这一普遍性的理念，然后就把它作为你所做的一切的核

45、心。”（美国奥美国际公司董事长拉扎勒斯） 行为规范典型总结：同仁堂员工行为规范是严守“三真”信条:下真料、行真功、讲真情。同仁堂古训:“修和无人见，存心有天知”。 领导与员工观念要整合。,九、强势文化与弱势文化,所谓强势文化是一个企业的理念被员工所信奉，并且成为指导公司各项组织活动的指导原则。企业文化的特点鲜明，主题突出，指导企业各项行为的主要是企业文化，而不是社会文化。企业所有活动都紧围绕该企业的经营理念进行。 弱势文化是指一个企业没有典型的可以指导员工各项行为的理念，企业的文化现象大多来自社会文化。特点不鲜明，主题不突出，导致社会文化的影响力超过企业文化的影响力。企业的所有经营活动都受社会

46、文化的影响。,如何判断强势文化与弱势文化,研究物质环境：比较公司各处环境和公司对建筑物的投资就可以观察到一家公司的文化，一家对本身及其文化感到自豪的公司会通过其环境来反映他们的自豪感。 看公司如何谈论本身文化：拥有强有力文化的公司对内外宣传时都强调自己的公司文化，文化处于弱势的公司则着重谈论其经营业绩和业务情况。这可以在客户宣传资料中得到验证。,看公司内部的文化现象是否具有明显的行业、民族、地域文化特征，除此之外企业文化是否还具有其他属于自己独立的特征。 通过与员工谈话，观察他们的行为，看在他们的心目中什么是他们敬仰的行为，哪些是他们避讳的行为，就可以看出行业、民族等的文化特征在他们心中的体现。,企業文