【精品】员工绩效管理的有效实施PPT

1、 单元一、正确理解员工绩效管理 单元二、绩效计划阶段的操作 单元三、绩效实施阶段的操作 单元四、绩效考核和反馈阶段的操作 例：例：W W君的绩效管理君的绩效管理 又到了年末，经理和员工们又开始了一年一度的被他们 称之为例行表演的绩效评价工作。“W君”直接管理着8名 员工，由于人力资源部催促他准时上交这些报表，他必 须要想出一个能尽快完成这些工作的主意来。“W君”确实 想出了主意，他通过内部网络系统给每个员工发送了一 份评价表，他待他们填完后，自己修改一下，再签上名。 终于纸面工作准时完成了，对人力资源部可以交差了， 每个人又回到了“现实工作”中去。 思考：思考：W W君的绩效管理有什么问题？君

2、的绩效管理有什么问题？ 绩效管理的误区：绩效管理的误区： v把绩效管理当作一定时期一次的填表工作（应付公司的要求） v把绩效管理当作对员工进行的简单的评价工作 v把绩效管理当作控制和威胁员工的工具 员工绩效管理是针对员工所进行的一系列活动， 其目的是将员工的活动与组织的战略目标联系在 一起（战略目的）（战略目的），并且为组织对员工所作出的 管理决策提供有效而且有用的信息（管理目的）（管理目的）， 同时还要向员工提供有用的开发反馈（开发目的）（开发目的）。 问题（小组讨论5分钟） 什么是绩效管理？它的目的是什么？ 公司人力资源部公司人力资源部各级管理者各级管理者 绩效管理制度的制定和 调整、绩效

3、管理实施的 监控、考核结果的使用 绩效管理的操作和实施 （计划、交流、观察、 评价、反馈、辅导 ） 1 1、绩效计划、绩效计划 2 2、绩效实施、绩效实施 3 3、绩效考核和反馈、绩效考核和反馈 组织目标和标准组织目标和标准 评估结果的使用评估结果的使用 员工发展计划员工发展计划 培训培训 薪酬调整薪酬调整 奖金发放奖金发放 人事变动人事变动 1 1、绩效计划绩效计划 2 2、绩效实施、绩效实施 3 3、绩效考核和反馈、绩效考核和反馈 v 夏林在绩效计划面谈中开展工作的步骤和程序是什么？ v 夏林在绩效计划面谈中做得好的地方有哪些？ v 绩效计划沟通应有哪些成果？ v 经理和员工对员工的主要工

4、作任务、怎样才算成功、 哪些工作任务重要、哪些工作任务次要、员工完成 每项工作时享有的权力大小等问题都达成了共识 v 员工的任务和目标将与部门和公司的目标相联系 v 经理和员工都能说出经理能提供什么帮助、达到目 的有哪些障碍以及克服这些障碍的方法 v 将形成一个汇总讨论和协商结果的文档（绩效协议） 设置气氛 交流相关信息 制订绩效目标 重要性级别和授权问题的讨论 讨论主管人员提供的帮助 形成书面绩效协议 1 1、主管和员工双方事先的充分准备 2 2、经理与员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共 同为了业务单元的成功而做计划 3 3、员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的 衡量标准

5、时应该更多地发挥员工的主动性，多听取员工 的意见 4 4、经理人员要关注如何使员工个人工作目标与整个业务单 元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组 织内部与其他人员或其他业务单元中的人进行协调配合 5 5、经理人应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定， 员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功 目标的作用：目标的作用： v目标使人的注意力和行动得以聚焦 v目标使人把重点从过程转到成果 v目标能推动人去寻找实现目标的策略 v挑战性目标下的业绩会比简单容易的目标下的业绩更优秀 员工绩效目标的来源：员工绩效目标的来源： v来源于职位应负责任 v来源于部门总目标 v来源于业务流程最

6、终目标 确定工作产出 建立评估指标 设定绩效程度和时间 v增值产出的原则 即工作产出在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出 v客户导向原则 确定工作产出要以客户为导向。好处是：首先，能够用工作产出的 方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来， 增强个体与团队的客户服务意识。其次，能够使我们更加清楚地看 到个体或团队对整个组织的贡献 v结果优先原则 工作产出应尽量为活动的结果，实在难以界定考虑过程中的关键行为 v设定权重的原则 各项工作产出（应负责任）应该有权重 经理 财务部业务人员 秘书秘书 差旅安排 会议后勤 其他日常服务 汇总财务所需 数据和相应票据 起草日常信件、

7、通知等 录入、打印文件 收发传真、信件 接待来客 评估指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。 常用的指标包括： v数量指标（例：产量、销售额、利润） v质量指标（例：准确性、破损率） v成本指标（例：单位产品成本、投资回报率） v时限性指标（例：及时性、供货周期） 应负责任应负责任评估指标评估指标 录入、打印各种文件 起草通知、便笺或日常信件 为出差人员安排旅程 安排会议 错误率 时效性（是否在规定时间完成） 客户（授予任务者）满意度 主管人员满意程度 工作的独立性（是否需要主管 人员进行修改和指导） 时效性、准确性 客户（出差人员）满意度 会前准备是否周到 会议过程中突发问题的处理

8、绩效程度指的是在各个指标上分别应该达到 什么样的水平。程度解决的是要求被评估者 做得“怎样”、完成“多少”的问题。 合格的目标：合格的目标：是：是：不是：不是： 具体的具体的 Specific 清晰明确抽象的 可度量的可度量的 Measurable 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性 主观判断 非行为描述化 数据或信息无从获得 达成一致的达成一致的 Agreed 双方取得共识 获得承诺 强迫的、命令的 未形成共识的 实际的实际的 Realistic 可观察和可证明 在付出努力的情况下可以 实现 在适度的时限内实现 假设的、不可观察或证 明的 过高或过低的目标 期间过长 有时限的有时限的

9、Time-bound 使用时间单位 关注效率 不考虑时效性 模糊的时间概念 v目标是否清楚地予以表达并采取了书面形式？ 工作目标 = 评估指标 + 程度 + 时间 合理化建议和QCC活动持续深入开展，本年度 全员参与率达到60 获得较高的利润 维护客户满意度：本年维护的客户满意度比去 年上升5% 提高生产部门的生产率 保证产品的质量 主管人员增加与下属的沟通 维持电脑网络系统的稳定性 v目标是否体现工作的主要特征？ v目标是否太多？能否合并一些目标？ v目标是否既合理又具有挑战性？ v个人的目标是否与组织的目标相一致， 并且与其他个人的目标不发生矛盾冲突？ v实现目标是否具备足够的资源和权限？

10、 请给一位下属或自己设定绩效目标。请给一位下属或自己设定绩效目标。 例：绩效目标设定表 工作目标主要产出完成期限衡量标准权重 完成大客户 的销售目标 大客户的 数量 销售额 客户保持 率 2004年12月 31日 大客户数 量达到20个 销售额达 到5000万元 客户保持 率不低于 85% 大客户数 量10% 销售额 30% 客户保持 率10% 1 1、绩效计划、绩效计划 2 2、绩效实施绩效实施 3 3、绩效考核和反馈、绩效考核和反馈 v 工作的进展情况怎么样？员工是否在正确的达成 绩效目标的轨道上运行？ v 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动 扭转这种局面？ v 面对目前的情境，要

11、对工作目标和达成目标的行 动做出哪些调整？ v 管理者可以采取哪些行动来支持员工？ 信息收集和做文档是一种有组织的、系统的收集并 记录有关绩效方面的信息的过程。信息收集和做文 档使你能将绩效管理建立在事实上而非感情上。 经理获得信息的方式： v定期的书面报告 v定期的经理和员工会谈 v定期召开的有经理参加的小组会 v走动式管理 1 1、绩效计划、绩效计划 2 2、绩效实施、绩效实施 3 3、绩效考核和反馈绩效考核和反馈 v比较法：比较法：通常是对一个人的绩效或价值进行某种全面的评价， 并且设法对在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。 （排序法、强制分别法、配对比较法） v特性法：特性法：关

12、注的是雇员在多大程度上具有某些被认为对企业的 成功是非常有利的特性（特点或特征）。 v行为法：行为法：是一种试图对雇员有效完成工作所必须显示出来的行 为进行界定的绩效管理方法。 v结果法：结果法：注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作群体 的可衡量性结果。（绩效管理） v战略一致性：战略一致性：是指绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致 的工作绩效的程度 v效度：效度：指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度 v信度：信度：信度是指绩效衡量系统的一致性程度 v可接受性：可接受性：指运用绩效衡量系统的人是否能够接受它 v明确性：明确性：指绩效衡量系统在多大程度上能够为员

13、工提供一种明确的指导， 告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求 与结果高度相 关，但是与实 现结果的行为 之间没有太多 联系 较高；在衡量 系统建立的过 程中通常吸引 被评价者参与 较高；通常较高；但 是可能会受到 污染或存在短 缺 很高 结果法 很高中等；难以建 立，但是在使 用的时候是容 易被接受的 通常较高通常较高；需 要将污染和缺 失的成分降低 到最小化 能达到较高水 平 行为法 很低较高；容于建 立和使用 通常较低；但 是可以通过对 特性作出具体 的界定来改善 通常较低；如 果设计的时候 比较仔细，则 会有所改善 通常较低；要 求管理者去建 立两者之间的 联系

14、 特性法 很低中等；容易建 立和使用，但 是不符合规范 化评价标准的 要求 取决于评价者， 但是通常不会 使用统一的评 价标准 如果等级评价 非常仔细，则 可能会很高 较差；除非管 理者花时间去 建立两者之间 的联系 比较法 明确性可接受性信度效度战略一致性标准标准 方法方法 v被衡量者本人 v上级 v同级 v顾客 v基本归因误差 v同类人误差 v对比误差 v分布误差 v晕轮误差与角误差 v近因误差 下述为主管下述为主管A与其下属与其下属B在年度综合评定结果反馈过程中的谈话选段：在年度综合评定结果反馈过程中的谈话选段： 主管主管A：你今年总得干得还不错，工作基本上可以接受，有些方面成绩还是挺明

15、显的。 但在与他人沟通协调方面的确还较欠缺，以后应多注意点儿。 下属下属B：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？ 主管主管A：你放心，咱们部门总共不足20个人，谁好谁差，谁哪方面强、谁哪方面弱，我心中有数。 下属下属B：您得出这个结论，是不是因为上个月与软件测试项目组协调会上那次争吵，还有 主管主管A：你不用扯太远了，你只要与身边的王AA比比，就该知道我为什么说你的协调能力差了。 下属下属B：（暗自思忖：怪不得我四个季度考核成绩三次都比她差。）主管，她是老员工，与周围部 门协调起来自然有优势，但我沟通协调能力并不算差呀，从其他方面说，我工作速度明显 比她快，工作中也比她敢于坚持原则

16、，她经常按时上下班，而我经常加班加点，还有。 主管主管A：今天就谈到此吧。顺便说一句，你现在工资也不算低，好一点儿的衣服还买得起嘛！ 下属下属B：（茫然）。 【问题问题】 v 你觉得主管你觉得主管A的反馈沟通有问题吗？若有，请指出的反馈沟通有问题吗？若有，请指出 。 v 绩效考核面谈的任务有哪些？绩效考核面谈的任务有哪些？ v 对被评估者的表现达成双方一致的看法 v 使被评估者认识到自己的成就和优点 v 指出被评估者绩效方面的问题并进行绩效诊断 v 制定被评估者的绩效改进计划 v 协商被评估者下一个绩效管理周期的目标 主管的准备： v决定适宜的时间 v决定适宜的地点 v准备面谈的资料 v计划好

17、面谈的内容和程序 v计划结论 v准备应对可能出现的问题 员工的准备： v准备表明自己绩效的资料或证据 v准备好个人发展计划 v准备好想向主管人员提出的问题 v将自己的工作安排好 v 清楚地说明面谈的目的和程序 v 鼓励下属说话 v 认真倾听 v 避免对立和冲突 v 集中在绩效，而不是性格特征 v 关注未来而非过去 v 优点和缺点并重 v 以积极的方式结束面谈 v 确定表现问题不应去推断人们的意图，意图无法被观测， 而对意图进行的推断经常是不正确的。此外，类别也不被 用来描述表现问题，因为类别不能确定个体的行为。行为 的分类是很不明确的，对于不同的人来说，同样类别名称 可能意味着完全不同的行为。

18、 v 明确表现问题的要求： 可观察性 可记量性 可靠性 v小刘是银行的客户服务人员，他在分行工作了五年， 平时工作态度散漫，主动性不足，极不得人心。 v我的秘书工作时心不在焉。 v我们的销售部主任已经失去了工作的热忱。 v接待员就是不想遵守规则。 v他干事不用脑子。 v他是个消极的人。 v我对自己过量进食的定义是：任何时候我吃的东西比我 想要吃的量还大，或者任何时候我觉得自己吃得都胀起 来了，或者觉得皮带太紧了。 A antecedent B behavior C consequence 前因行为表现后果 行为表现的前因是指在行为发生时就已经存在的 刺激事件、情形或者环境。 前因 行为 后果 你的鼻子发痒 你揉了揉鼻子 鼻子不痒了 油表显示没油了 你给汽车加满油 继续你的行程 电话响了起来 你接了电话 客户订了你公司的产品 例 v 练习：请举两个行为及其前因的例子。 v相对于后果而言，对行为的影响较小 v如果不与后果相结合，则只