工作总结之战略解码总结发言稿

1、战略解码总结发言稿 【篇一： 4 战略解码八步走】战略解码八步走一、 确定部门责任中心定位。根据部门职责，部门对公司的贡献及投入资源的控制或影响程度而确定的相对责任归属。不同部门的责任定位直接影响公司对上级和流程目标承接方式与范围，进而影响考核要素的设计模式，明晰的责任中心定位是公司进行战略解码的前提。二、 确定战略牵引目标。结合本部门责任中心定位，分析和提炼公司、上级流程目标和重点与本部门相关的核心内容，依据核心内容，各部门总结出年度战略牵引重点。三、 战略澄清。a) 在经营层面上，以财务术语描述战略的有形成果。即，基于部门职责和责任中心定位确定可为公司作出的经营方面的贡献（效率提高，收入增

2、加，规模增长，风险控制等），并制定基于战略牵引目标识别重点的经营策略。b) 在客户层面上描述公司的目标客户及客户的价值主张。即，对客户进行细分，确定目标客户，分析目标客户的价值主张（客户需求），进而确定客户层面的目标（针对目标客户的策略目标，形成差异化的价值主张）。c) 在内部层面上描述公司对占了产生最重要影响的关键流程。如，在市场营销管理、运营管理、客户管理、创新管理和研发管理等方面，确定能对客户层面的目标实现起决定性作用的要素，确定能对经营层面的目标实现起决定性作用的要素，并对筛选出的关键要素进行归类。d) 在员工学习与成长层面描述如何将人力资本、信息资本和组织资本氛围结合起来支持战略。即

3、，确定为的关键策略，在信息基础设施及信息系统建设方面的关键策略和为保证战略的有效实施，在企业文化、领导力、协调一致、团队工作等方面的关键策略。四、 审视战略澄清图。审视经营、客户、内部和员工学习与成长层面的内部一致性，以及与战略牵引目标、业务规划与短板建设、上级/流程要求等四个维度的一致性。战略澄清图的四个维度应层层支撑和关联，各项要素应包含业务规划最核心的内容，并应体现对上级和流程目标的支撑。五、 确定部门考核指标和业务重点。将战略地图的要素转化为可衡量得考核指标，并确定各项要素的优先级。即，将经营层面、客户层面、内部层面和员工学习与成长层面等要素进行优先级排序，识别最重要的要素，纳入重点工

4、作。六、 部门考核指标和业务重点分解责任矩阵。确保上级目标和重点在下级部门层层落实。七、 确定团队业务重点。为达成部门目标，确定团队最关键、最需要优先考虑的重点工作。八、 团队重点工作分解。采用责任矩阵进行重点工作分解，确定未来一段时间内，团队优先重点工作的实施计划、组织领导和具体的支持措施。【篇二： 2 为什么要做战略解码】为什么要做战略解码一、 绩效管理的方向在哪里企业开展绩效管理，常常陷入克扣员工工资的怪圈。比如一个员工本来每月的工资是 4000 元，可实施绩效管理以后，他的 4000 元固定工资被分拆为 3000 元固定部分和 1000 元浮动部分。从此，每月实际上的工资收入已经达不到

5、 4000 元。因为这浮动的 1000 元，不是这里被扣了 100 元，或那里扣了 50 元。这就是中国式绩效管理管理的通病，绩效管理迷失了方向，绩效管理迷失了应有的目的。绩效管理的真正的目的是让企业战略落地，通过解码战略、分解目标、层层落实绩效要求、与员工达成绩效承诺。但企业要么是无战略、无解码；或是有战略、无解码。无论是前者或后者，均缺乏开展绩效管理的前提条件。绩效管理首先必须要明确战略，如果尚没有明确的战略，应该先厘清、梳理企业的战略，然后进行战略解码，再进行战略与绩效管理的无缝连接。战略解码是融合战略管理、目标与计划管理、营运管理、绩效管理、执行管理及薪酬激励管理的新型管理工具。战略解

6、码是用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行为的过程。如果缺乏战略解码，而实施绩效管理，常常会出现以下问题：1）为考核而考核，迷失绩效管理的真正目标，考核与工作形成典型的两张皮现象。因为被扣钱，企业内部缺少正激励，不满情绪弥漫、缺少正能量。2）有战略，无解码，产生对战略理解在传递过程中的信息不对称和信息的过滤和衰减，尤其是基层管理者和员工，对自身的日常工作与企业战略缺乏连接。3）企业缺乏统一的工作语言，尤其是缺乏指标化的语言、缺乏可执行的语言来描述战略，因此缺乏对战略的深入理解。4）缺乏有效的管理工具和手段来分解战略目标，以致战略停留在书

7、面、或仅仅张贴在墙上，无法将战略转化为日常行动。5）在绩效评估中，没有基于数据和事实、按照事先设定的标准来进行评估，更缺乏有效的辅导、反馈和改进，打分走过场成了常态。6）绩效系统缺乏个人发展计划的衔接，漠视对员工的职业发展和能力提升，让员工看不到绩效考核对其有什么好处。7）缺乏跨部门之间的协同，影响执行的监控衡量，导致跨部门责任模糊不清。二、 战略解码的价值“如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标 ”。企业有战略，无解码；或企业无战略，无解码，均不能保持持续获利的能力和长久的竞争力。企业尽管有明确的战略，但在日常工作过程中战略却得不到有效的

8、执行，绩效管理与企业战略之间没有有效的承接，缺乏企业层面的有效执行力。战略解码的最大益处在于沟通和参与，让员工了解战略，让高层对战略达成共识、并让战略牵引绩效管理。战略解码让战略不仅仅是总经理一个人的事情，同时成为全体员工关注的事情，成为全体员工可以为之努力的事情，成为全体员工可以每天为之贡献的价值支撑点。三、 如何进行战略解码战略始于使命与愿景。战略是实现使命与愿景的方法和路径，使命与愿景是战略的实现结果。 1、企业层面的战略解码，应用平衡记分卡工具可以从以下七个层次进行展开 :? 我们为什么存在，什么对我们重要 - 企业使命与价值观? 我们希望的是什么 - 企业愿景? 我们的对策 - 企业

9、战略? 诠释战略 - 战略澄清图? 指标和重点 - 平衡计分卡? 我们需要做什么 - 目标和行动方案? 我需要做什么 - 员工个人目标战略成果的输出是 :满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。2、战略解码在部门层面的主要内容和步骤包括 :1）通过梳理确定部门职责和定位。要承接上级的目标和公司的战略解码，首先应明确本部门的职责与定位。这是部门层面进行战略解码的前提条件。但在实际工作中往往发生部门定位不明确的现象或者上级对你部门的定位与你对自己部门的定位发生偏差。这需要上下级之间的沟通，并统筹考虑公司的组织分工。2）确定战略牵引目标。结合部门的职责和定位，根据公司流程

10、、战略重点，提炼出本部门年度战略牵引目标。3）描述部门战略地图。可使用平衡记分卡工具，在财务、客户、内部流程和员工成长四个维度进行确定策略主题，明确本年度的战略重点。对于职能部门和其它部门，建议使用鱼骨图来确定关键结果领域，明晰本年度的战略重点。4）审视战略澄清图。检查审视战略重点目标之间是否互相支撑、是否相互衔接、是否形成环环相扣、是否完整。5）确定部门考核指标和重点。将战略地图或关键结果领域战略重点用可衡量的指标化语言进行表述，并定义每个指标。6）部门考核指标和业务重点分解责任矩阵。落实和检查上级指标是否在下级得到层层落实，将指标在部门内部进行再分解和落实到岗位，并形成个人绩效计划。3、战

11、略解码需要遵循的四个基本原则 :? 垂直一致性原则。以公司战略目标为出发点，结合部门自身的业务特点和定位，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。? 水平一致性原则。以公司价值创造链为基础，结合核心业务流程，建立部门间的协同责任，保持横向一致性。 ? 均衡性和导向性原则。均衡选取 kpi 指标，短期与长远、内部与外部、业务与管理、财务与非财务等维度，充分考虑 kpi 指标的牵引 性。? 责任落实原则。应用指标责任分解矩阵，明确部门对上级目标的承接和支撑，从高层到基层层层分解，为个人绩效计划提供依据。四、 卓有成效的战略解码会议战略解码会议是企业进行战略解码的重要形式。通过有深度的会议，高层之间对

12、战略解码达成共识，行成统一的工作语言。会议应充分应用头脑风暴的方式、集思广益，反复讨论，企业一把手起到重要的推动作用，建议引进外部专家担任引导 facilitator 的角色，以免企业内部人形成一言堂的情况。【篇三： 1 战略解码工具及其案例简介】“战略解码 ”工具及其案例简介一、什么是战略？一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。企业经营发展方面的战略是指能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。二、战略的特点战略是事关全局的，而非局部的。战略是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。战略是事关公司的

13、经营业绩和能力的最主要事项。 愿景与战略：两个密不可分的概念。愿景与战略的关系：战略是实现愿景的方法，愿景是战略的实现结果。三、 “战略解码 ”工具及其作用1、什么是战略解码战略解码是指将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。2、为什么要进行战略解码没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力；如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。“战略解码 ”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。战略解码的层次 我们为什么存在，什么对我们重要 -企业使命与价值观 我们希望的是什么- 企业愿景 我们

14、的对策 -企业战略 诠释战略 - 战略澄清图 指标和重点 - 平衡计分卡 我们需要做什么 - 目标和行动方案 我需要做什么员工个人目标满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。战略解码的作用第一，战略解码能有效地提升战略执行力。 “有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据 无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区第三，通过战略解码，帮助企业划分职责边界，并根据企业战略确定绩效考核指标，可以促使企业绩效管理以战略目标为导向，解决战略实施中的管理障碍。第四，通过召开战略解码会议，将企业高层召集在一起，就企业发展的战略性问题进行充分的讨论，本身即是

15、对现有工作方式的创新，它所营造的集思广益、畅所欲言、头脑风暴的氛围，使身处其中的管理者备受激励，也在无形中实现了企业发展压力和对企业未来信心的传导。第五，通过引入战略解码、绩效管理培训等活动，有助于向外界展现并突出企业关注战略执行、关注绩效结果的形象，有利于增强合作伙伴和投资者的信心。四、如何进行战略解码1、战略解码的基本流程描述战略（战略澄清）高绩效执行战略（责任分解）2、战略解码的基本原则垂直一致性原则。以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。水平一致性原则。以公司端到端的业务为基础，建立部门间的连带责任和协作关系，保持横向一致性。均衡性和导向性原则。指标选取

16、应均衡考虑，并体现部门的责任特点，结合平衡计分卡（指标集）的四个纬度和公司导向、部门责任均衡考虑选取指标。责任落实原则。建立 kpi （重点要素）指标责任分解矩阵，落实部门对上级目标的承接和责任，从高层到基层，为个人 ppc( 绩效合约 )的确定提供依据。3、战略解码的障碍只有 10%的战略得到有效实施。远景障碍：公司高层对企业的战略重点缺乏共识。人员障碍：只有少数员工理解自己的日常工作与战略之间的联系。管理障碍：大部分管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工绩效。资源障碍：只有少数公司将激励与战略相联结。经验表明，每当企业高层决定召开战略解码会议的时候，总会听到来自不同层面人员的不同声音： “大家都这么忙，把人召集起来进行封闭的开会，成本是不是太高了？会议都开了，工作任务也布置了，这样的会还有必要开么？开这样的会，万一争论太过激烈，大家在会上吵起来怎么办？ ”这说明对召开这样的会议大家是存在疑虑的，不少人亦存在心理上的抵制，认为是形式主义，不愿意投入其中，畅所欲言，使得真实的观点无法呈现，会议目标无法实现；同时，将企业的管理层召集在一起，进行封闭式会议，成本的确比较高。但是， “居安思危，谋定而后动；即使企业连续几年发展势头较好，连续数年保持盈利状态，同样需要时刻保持忧患意识，及时、准确地分析自身的优势