格力成长分析PPT演示课件

1、LOGO 格力一组全体成员格力一组全体成员 谁为他照明？谁为他照明？ LOGO Page 2Page 2 谁导演了这场戏谁导演了这场戏 n 1。 2005年雷士发生年雷士发生“公司地震公司地震”的的 原因是什么？原因是什么？ 2、你认为为什么在这次股权之争、你认为为什么在这次股权之争 中吴长江成为最终胜利者？到底是谁导演中吴长江成为最终胜利者？到底是谁导演 了这场戏？了这场戏？ 3、结合案例材料谈谈你对：、结合案例材料谈谈你对：1、 你认供应链管理的认识。你认供应链管理的认识。 LOGO Page 3 案例分析案例分析 雷士光电雷士光电 n一一 公司起步与发展公司起步与发展 n 1998年，吴

2、长江、杜刚和胡永红三人出资100 万，共同创立雷士，三人平分股权比例。 n 角色分析： n 杜刚、胡永红：股东、董事 n 吴长江：股东、董事、总经理总经理 （特殊身份） n 2005年，在雷士成立7年后，随着利润的不断 迅速增长，创始人股东在收益分配收益分配上产生严重分 歧，并且随着公司的发展和业绩的提高而逐步升 级，最终发生所谓的“股权之争”! LOGO Page 4 n 原因（开端）原因（开端） n 吴长江：坚持将利益用于扩大再生产，提高企 业持续发展的能力，使 长远利益长远利益最大化。 n 胡、杜：坚持按持股比例分红，使股东实现当前当前 利益利益。 。 扩大生产 LOGO Page 5

3、n 过程过程 n 初期: 企业初期盈利能力比较低，三位创始人目标一致，关注企业 的生存和发展，关注企业持续增长能力，实行品牌先行的战略，扩 开市场，实现公司的稳步发展； n 发展到一定规模：企业有了高额利润，有高价值的股份收益回报 n 加大生产投入（吴） n 面临选择 开始意见分歧 n 股东分红（胡、杜） n分歧表现：当期利润是该用于股东分红还是扩大企业经营规模？ n分歧实质：少数控制性大股东对公司财务管理目标意见不统一，即 在企业步入正轨后，对股东当期利益最大化为目标，还是企业长远 价值最大化为目标的权衡不同，从而导致对企业资源分配的意见不 统一。 LOGO Page 6 n 第一次矛盾升温

4、（独断第一次矛盾升温（独断!) n 从意见分歧后，三人制定决策方式转变： n 讨论沟通争执争吵 n n 双方都失去耐心 n n 吴为了提高效率，开始独自做决断，把赚来的钱一次一次用于扩大 生产规模 n n 互相挑衅，不可调和 n n 吴一怒之下请辞，合作彻底决裂。胡、杜召开股东大会，吴被迫 离开公司，并出让自己手中股份 LOGO Page 7 n 第二次矛盾升温（支援！） n 雷士约200家供应商与分销商听到吴长江辞职消 息后，即刻聚集雷士总部支援吴长江，冲突一触 即发。 n 思考：为什么几乎全部供销商会选择站在 吴身后？是什么样的利益驱使使他们统一 战线？ n 分析：供销商关注的不是企业的股

5、权纷争，而是 与他们合作的企业能否持续发展，而他们能否保 持住以往稳定的业务关系并从中获利。而处在纷 争中的吴所坚持的公司持续增长理念无疑会给他 们带来更多的机会，更大的利润。所以他们毫不 犹豫的选择了力挺吴长江！ LOGO Page 8 釜底抽薪 迫于压力的胡、杜二人提出条件：以总计16000万元（即1 亿6千万）的价格出让各自股份并退出公司，但吴必须在 一个月之内向两人各付5000万元，余款半年内全部结清 ，如果不能，就拍卖吴的股份和雷士品牌。 n 目的： 1.要回经营管理权 n （如果他们走了，就意味着公司的全部资金被抽走 ，企业将陷入瘫痪） n 2.使吴与供销商产生决裂，打破统一战线

6、n （他们一走，面对企业空壳的供销商依然没有利 益） LOGO Page 9 n 再次转机再次转机 n 几乎所有的供销商都向雷士伸出了援 助之手 n 经销商提前预付货款 n 供应商主动延长应收款期限 n 供应商与客户以各种方式支持着雷士 的资金运转，使吴长江再次成为掌门 人。 n LOGO Page 10 分析分析 n 一切有公司的规则制度在，虽然吴是创始人，但他后来在董事会已经 没有足够的话语权，脱去他创始人的外衣，其实他与如今的雷士关联 不大。这也反映了中国民营企业的问题，企业的制度化和透明化力度 不够，创始人如何完成由草莽英雄到现代企业管理者的转变？有人同 情资本，说创业者不守规矩，有人

7、同情吴长江，认为外资猛于虎。但 是，问题不会是一个人的。这次矛盾反映的是当前中国创业者与投资 者由来已久的矛盾，如果说2005年是内部的股权纷争，那么这一次就 是失控的资本游戏，希望每个人都回到原点，互相协助，共同变得更 好。 n 为实现企业价值的最大化目标，什么样的所有权结构才最适合， 针对雷士企业的风波我们或许可以得出结论股权分散式更适合，但是 这不是绝对的，随着企业类型的不同，随着企业成长的阶段不同，随 着企业所有人和管理者的行为方式不同，企业的结构会有很大的不同 。 LOGO Page 11 风波平息 n 虽然吴在企业中权益资本的比例只占1/3，但是 因为有了供应商与客户的支持，他对企

8、业的影响 力，对企业资源的支配与控制力大大提升，最后 又再度掌控企业。 LOGO Page 12 雷士风波再起雷士风波再起 n吴长江用吴长江用1.6亿解决了股权之争，但同时也亿解决了股权之争，但同时也 使公司的经营出了问题，所以，吴长江就使公司的经营出了问题，所以，吴长江就 想要去融资，想要去融资，2005年这一年，他都在找钱年这一年，他都在找钱 ！ n 他想找到了联想的柳传志，但其名下的他想找到了联想的柳传志，但其名下的 联想投资决策时间太长，一时没有下文。联想投资决策时间太长，一时没有下文。 LOGO Page 13 融资中介“乘人之危” n 就在等待联想的投资之时，一个人出现了毛 区健丽

9、。 n 毛区健丽，亚盛集团总裁，专门从事融资顾问 服务。 n 2006年6月，毛抢在联想之前，以994万美元入 股雷士，获得30%的股权，同时承担雷士的财务 顾问。（这是一场心理战，毛认为雷士已经火烧 眉毛，所以便以一半的价格“杀价入股”） n 教训：企业融资应该提前来准备，而不是急匆 匆的盲目签订协议，否则和资本谈价钱本身就会 处于劣势。 LOGO Page 14 引狼入室引狼入室 n毛区健丽继续帮雷士引资，找来了著名风 投软银赛富。 n2008年，为增强技术能力，以现金+股票的 方式收购了世通投资有限公司。由于现金 不足进行融资。在该次融资中，高盛与软 银赛富联合向雷士照明投入4656万美

10、元， 其中高盛出资3656万美元、软银赛富出资 1000万美元。此时，第一大股东变成了软 银，吴跌为第二大，而高盛第三。 LOGO Page 15 投资人借IPO赚“满盆金箔” n雷士在香港上市后六个月后，毛区健丽将 手中股票全部套现，以994万美元赚得了超 过9200万美元的利润。 n 而软银的投资已经涨到原先的五倍，按理 说，也应该投资完毕，及时套现退出，但 是，软银却一支股票都没卖，这是为什么 呢？ LOGO Page 16 资本与产业资本的资本与产业资本的“局中局局中局” n 2011年7月，根据软银引荐，施耐德作为战略投资者，也是产业投资 ，以9，22%的股份成为雷士第三大股东。 n

11、 吴长江一直觉得，他是这个企业的创始人，他对企业的掌控是牢固 的，而这个企业也完全离不开他，他完全没有想过，资本和产业资本 联手会做出什么事！ n 2011年9月，施耐德中国总裁朱海提名其下属李新宇担任雷士副总 裁，并掌管核心项目，这时，吴才意识到施耐德远不是投资而已。 n （夹杂着施耐德投资原因：看重吴身后的3000多家销售商，想帮其 卖产品，朱海顺利通过三年考核，不必撤职; 还有软银引入施耐德的 企图：企业互补，会利润更高，即使施想吞并，吞并后也不会亏待软 银） LOGO Page 17 吴长江败走吴长江败走 n2012年5月25日，吴长江被毫无征兆 地“因个人原因”而辞去了雷士照明 一切

12、职务，而接替他出任董事长的则 是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO 的则是来自于施耐德并在施耐德工作 了16年的张开鹏。 LOGO Page 18 回归回归 n 德豪润达表态支持吴长江回归雷士董事会 n 德豪润达董秘表示，这是基于雷士照明的经营与发展的需要，符合雷 士全体股东的利益。 n 2012年雷士照明的风波不断，而这场风波在2013年再度升级。 n 2012年12月27日，国内最大的LED芯片产能企业之一德豪润达公告 称，拟通过全资子公司德豪润达国际(香港)以总价13.4亿元获得雷士 照明合共20.05%股份，成为雷士照明第一大股东，吴长江则通过定 增成为德豪润达第二大股东。对此闪电联姻，

13、市场并不买账，当天雷 士照明股价下挫9.3%，德豪润达股价下挫3.99%。 n 对于德豪润达闪电收购雷士照明股权，外界有不同的声音。未来吴长 江会不会继续执掌雷士照明？吴长江是否借力德豪润达进入雷士董事 会？对此，德豪润达董秘邓飞告诉记者：“吴长江是雷士照明的创业 股东和原董事长，我们支持吴长江回归雷士照明董事会和管理层。” LOGO Page 19 雷士风波终平息雷士风波终平息 n 吴长江重任雷士照明CEO n 雷士照明2013年1月11日在深圳举行董事会及运营商见面会。见面会 上，雷士照明董事会正式任命了吴长江为CEO，王冬雷为非执行董事 。据悉，吴长江回归董事会在走法律程序，阎焱仍任雷士

14、照明董事长 。 n 对此，阎焱回应称自己“希望明天就辞掉董事长”，董事会“从来都 欢迎吴长江的回来”，他心目中理想的董事长人选正是吴长江。据其 透露，吴长江重返董事会一事“现在已经在走流程”，“不会超过三 个月”。雷士员工罢工，和经销商代表要求改组董事会，呼吁吴长江 回归，施耐德退出。 n 2012年8月吴长江回归久拖未决，供应商提终止合作要求，部分雷士 高管也计划本周向公司提出辞职申请。 n 2012年9月4日晚间，雷士照明发表公告，称该公司决定设立一个临 时委员会以管理公司日常运营，其中吴长江将担任该临时委员会的负 责人。 LOGO Page 20 反思反思 n吴所犯的的错误吴所犯的的错误

15、：1.重庆事件。不经董事会擅 自决定。 n 2.二级市场的关联事件。绕过董事会不 遵循上市规则。 n 3.不遵守董事会决议。 LOGO Page 21 n 分析：一切有公司的规则制度在，虽然吴是创始人，但他后来在董事 会已经没有足够的话语权，脱去他创始人的外衣，其实他与如今的雷 士关联不大。这也反映了中国民营企业的问题，企业的制度化和透明 化力度不够，创始人如何完成由草莽英雄到现代企业管理者的转变？ 有人同情资本，说创业者不守规矩，有人同情吴长江，认为外资猛于 虎。但是，问题不会是一个人的。这次矛盾反映的是当前中国创业者 与投资者由来已久的矛盾，如果说2005年是内部的股权纷争，那么这 一次就是失控的资本游戏，希望每个人都回到原点，互相