第3批高级物流师(一级)模拟试题(二)操作技能参考答案

1、第3批高级物流师（一级）模拟试题（二）操作技能参考答案一、案例分析答案： 案例1：（一）日本菱食公司物流发展战略的主要特点运用现代企业物流发展战略的基本观点来思考，日本菱食公司物流发展战略具有三个特点：1、“新物流”成为日本菱食公司发展的核心战略，与“新经营”和“新管理”，一起构筑了公司的核心发展能力。 因此，菱食公司物流的快速发展， 首先就在于能够从核心 战略的高度来重视物流发展间题。 只有从战略高度审视物流发展问题， 才能真正打造企业 的物流核心能力。2、物流发展战略的形成是建立在对公司经营环境和资源的科学评价基础上的。纵观 菱食公司的战略环境分析就可以清晰地看到物流发展战略的内涵都源于公

2、司经营发展需要，源于公司经营环境与经营资源的正确评价与科学决策。只有科学系统地分析和评价企业经营环境与资源，才会有发展战略的正确决策。3、物流发展战略是借助具体的战略措施来实现的。没有合理有效的战略措施，就不能实现战略目标。任何企业在物流发展过程中，必须妥善处理好战略目标、 战略内容与战略措施的关系，制定科学的战略措施，确保战略目标的顺利实现。（二）日本菱食公司物流发展战略的基本启示作为一个非专业物流公司能通过物流服务创造如此辉煌的经营绩效、创造强大的市场竞争优势，确实有很多值得学习的经验。认真总结起来，有三大重要启示：1、注重经营环境分析，深刻把握企业经营发展的趋势和规律，围绕企业经营需要确

3、 立科学合理的发展战略。2、能把物流服务的发展作为企业的核心发展战略来配置优势资源，确保企业物流成 为企业发展的核心支柱。3、企业物流战略是为企业经营服务的。企业的物流发展战略不能脱离企业的经营发展需要。日本菱食公司物流发展战略的成功就在于能把新物流与新经营、与新管理三者有机结合成为一个运行机制。其他请参考教材相关内容。案例2：答：物流一体化就是以物流系统为核心的，由生产企业经由物流企业、销售企 业直至消费者的供应链的整体化和系统化。“两网三流”：就是物流实体网络与信息网。一、服务理念的创新。邮政发展物流，是从同城配送和直递运输等功能性物流服务切入的。要发展一体化物流，首先要认清一体化物流与功

4、能性服务性质， 服务目标和客户关系的本质区别， 树立全新的服 务理念。1、一体化物流服务不是两个以上功能服务的简单组合，而是提供综合管理多个功能的解决方案。一体化物流业务的市场竞争，实际上是物流解决方案合理性的竞争。在开发一体化物流项目时，必须对目标客户的经营状况、 物流运作以及竞争对手的情况等有透彻的了解， 根据中邮物流的优势手提式出客户物流可以改进之处，为客户定制物流解决方案。而要做到这些。中邮物流必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势，成为这些行业的物流服务专家。2、一体化物流服务的目标，不仅仅是降低客户物流成本，而是全面提升客户价值。据美国抽样调查，在过去两年里，第三方物流企业的

5、客户物流成本平均下降11.8%，物流资产下降24.6%，订货周期从7.1天下降到3.9天，库存总量下降 8.2%，说明开展一体化物流项目时，不是简单地与客户或竞争对手比服务价格，而是要让客户全面了解中邮物流服务带来的价值。比如中邮物流为雅芳提供一体化物流服务，通过将按省仓储改为按区域仓储，减少了仓库数量，加快了库存周转，降低了客户物流费用；通过改自提为配送，使客户销售人员专注市场开拓，促进了销售增长，通过网上代收货款，加快了客户的资金回收；这些服务综 合起来，就从整体上提高了客户经济效益。3、一体化物流服务的客户关系，不是此消彼长的价格博弈关系，而是双赢的合作伙伴 关系。既然一体化物流服务是管

6、理的服务，目标是全面提升客户价值，那么一体化物流服务的收益主不应仅仅来自功能性服务收费，而应该与客户分享物流合理化所产生的价值。二、服务内容的创新。中邮物流要在一体化物流服务市场的激烈竞争中取得优势，就必须以客户为中心， 充分发挥邮政“两网三流”的优势， 在运输、仓储、配送等功能性服务基础上不断创新服务内容， 为客户提供差异化、个性化物流服务。1由物流基本服务向增值服务延伸传统物流服务是通过运输、仓储、配送等功能实现 物品空间与时间转移，是许多物流服务商都能提供基本服务，难以体现同服务商之间的差异，也不容易提高服务收益。一体化物流服务则应根据客户需求，在各项功能的基本服务基础上延伸出增值服务，

7、以个性经服务内容表现出与市场竞争者差异性。2、由物流功能服务向管理服务延伸一体化物流服务，不是在客户的管理下完成多个物流功能，而是通过参与客户的物流管理，将各个物流功能有机衔接起来，实现高效的物流系统运作，帮助客户提高物流管理水平的控制能力，为采购、生产和销售提供有效支撑。因此，在开发一体化物流项目时， 要在物流管理层面的服务内容上做文章，包括客户物流系统优化、物流业务流程再造、 订单管理、库存管理供应商协调、客户服务等，从而为客户提供一体化 物流解决方案，实现对客户的“一站式”服务。3、由实物服务向信息流、资金流服务延伸。物流管理的基础是物流信息， 是用信息流来控制实物流，因而一体化物流服务

8、必须在提供物实服务的同时， 提供信息流服务，否则还是物流功能承担者，而不是物流管理者。 物流信息服务包括预先发货通知、兼而有之签收反馈、订单跟踪查询、库存状态查询、货物在途跟踪、运行绩效监测、管理报告等内容。比如中邮物流为客户提供手段全程信息监控，使客户能及时掌握区域销售情况，有效进行销售项目管理， 就是信息服务的增值作用。一体化物流服务商要与客户形成战略伙伴关系，参与客户的供应链管理， 实现实物流、信息流与资金流的协同运作，因而为客户提供代收货款、垫付货款等资金流服务，是物流市场的竞争的最 新焦点。从依托绿卡系统和支付网关为雅芳提供网上代收货款服务的成功案例看，中邮物流在“三流合一”的供应链

9、服务领域具有得天独厚的竞争优势。三、服务方式的创新。与功能性物流单一的交易服务方式相比，一体化物流在服务方式上更具灵活性。在开发一体化物流项目时，要根据客户需求，结合中邮物流自身优势和发展战略，与客户共同商定最佳服务方式。1从短期交易服务到长期合同服务。功能性物流服务通常采用与客户“一单一结”拣 选交易服务方式，而一体化物流服务一般需要与客户签订一定期限的服务合同，按照项目管理模式进行运作。2、从完成客户指令到与客户协同工作。功能性物流是作业层面的服务，通常只需要单 纯地按照客户指令完成服务功能。而一体化物流服务由于要参与客户的物流管理、运作，与客户共同制定的物流解决方案，因而需要自始至终与客

10、户建立有效的沟通渠道，协同完成物流运作。不少物流企业建立与客户双方物流人员联合办公制度，或成立由双方物流人员联合组成的运作团队，以及时处理日常运作中的问题。倡导的大客户派驻制， 体现与客户协同工作的特点。3、从提供物流服务到进行物流合作。对于自身拥有物流系统或具有战略价值的客户，可采 取灵活的方式进行合作。如果物流公司在某地区需要建立物流系统，则可以系统接管客户在该地区的车辆、仓库、设备乃至接受其员工，或与客户签订物流系统管理合同，在为客户服务的同时，利用其物流系统为其他客户服务，以提高利用率并分担管理成本。二、供应链分析：对比分析惠普公司的新旧供应链方案有什么不同？旧的供应链：生产全部由温哥

11、华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区设立三个分销中心，采用备货生产(Make to Stock)的模式重新设计的供应链：主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，但在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与当地需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。打印机总装厂对分销中心实施JIT供应旧的供应链，市场预测不准确，是以库存保证销售，库存大，市场反映速度慢；新的供 应链：通用打印机由原总装厂生产，个性化产品是根据客户个性化需求销售和组织生产，以订单拉动生产物流供应链管理模式，采用物流延迟和生产延迟的原理

12、，将个性化需求的部分总装生产职能从温哥华移至分销中心和代理商，以提高物流快速响应与反映能力，再配合 JIT配送等物流手段，使分销中心库存维持一个目标库存水平，减少了浪费与库存，增强了 市场的适应性惠普公司为什么要寻求改进供应链方案？运输周期长，市场反映慢。如产品需要用大致一个月的时间海运到欧洲和亚太分销中心， 这么长的提前期，不能及时补充分销中心的库存，另导致分销中心没有足够的时间去对快速 变化的市场需求作出反应，备货生产(Make to Stock)的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成 为有大量安全库存的库存点，库存点多，总库存大，资金风险大库存浪费大，成本高。欧洲和亚太地

13、区就只能以大量库存来保证对用户需求的满足，占用了大量的流动资金；产品需求预测不准确，适应性差。若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。结合本案例说明基于产品的供应链设计一般应具有哪些步骤？集成供应链一般要经过五个阶段，包括从最低层的基础建设到最高层次的集成化供应链 动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面，US?科極iff二亟汗二3n石集成化供应链管理实施步骤模型图rn户nt將用户服务阶段1基础建设这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状

14、，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价， 最后相应地完善企业的供应链。阶段2:职能集成职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单 的问题。阶段3:内部供应链集成考虑在优化资源、能力的基础上，主要采用供应链计划(Supply Cha in Pla nning, SCP和ERP系统来实施集成化计划和控制，解决供应链管理的效率问题阶段4:外部供

15、应链集成实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系(Supply Cha in Part nership)，是集成化供应链管理的关键之关键。信息共享；供应商管理库存( Ven dor Ma nageme nt Inven tory,简称VMI )，共同计划预测 与库存补充(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment,简称 CPFR)等方法落实。阶段5:集成化供应链动态联盟(供应链管理的发展趋势)主要应用的信息技术是In ternet/I ntran et的集成，同步化、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于 In ternet的电子商务取代传统的商务手段。基于产品的供应链设