CRM选购与实施的风险控制

1、CRM选购与实施的风险控制因工作的关系我拜访了不同行业的企业管理者和们，在谈话过程中他 们对都表现出很高的热情，并且提出各种各样的问题希望能够通过帮助他 们解决，在每次交流过程中，他们最终关心的还是以上提出的几个问题。这种顾虑是必然的，因为市场资料显示实施可以为企业带来巨大的价 值，同样也存在一定的实施风险。在对管理者们的顾虑表示理解的同时，我从多个角度来介绍企业应如 何选择合适的供应商，要成功应用都需要在哪些环节上规避风险。面对企业共同关心的问题，我将主要从选购实施过程中的风险控制角 度来介绍一些经验谈，希望能够对正在考虑上项目的企业管理者们有所帮 助。一、产生的背景从20世纪90年代理论登

2、陆中国，到今天理论和软件 应用在国内逐步成熟，这其间有很多企业在管理方面取得了很大的成功， 同时也有个别失败案例引人深思，这都是在中国不断探索、发展和本土化 过程中所走的必然过程。理论起源于市场经济发达的国家，由于生产过剩造成了卖方市场向买 方市场的转变，企业发展的主导因素也由产品价值转向了客户需求。能否站在客户的角度考虑，来制定企业的营销策略和服务方式，已经 成为影响企业存在和发展的决定性因素。中国的经济体制由计划经济转向市场经济不过十几年的时间，与发达 的市场经济国家相比，无论是在市场经济出现的时间还是配套体制完善的 程度，都存在巨大差距。但买方市场的形成已经是一个不争的事实，理论及其载体

3、软件在国内 已经有其广泛的市场需求。能否成功的帮助企业提升管理水平、增强企业竞争力，一方面取决于 企业的管理层是否真正意识到的必要性；另一方面则取决于供应商是否拥 有国际领先的专业的管理思想与理论，以及是否能够把这种先进管理思想 与国内企业的具体情况结合起来，同时拥有大量成功企业实施经验。二、实施中可能存在的风险一、企业自身认识的风险我早期接触过一 位中国大型企业集团的，在交谈的过程中，他讲述了该集团项目失败的原 因。由于他们是一个大型的 国 字头企业集团，下属有数家分子公司，集 团总部希望能把所有的客户信息整合起来。他所在的部门负责牵头系统的选型工作，在整个过程中由于没有高层 领导的参加，他

4、们对客户信息整合的复杂性没有形成一个清楚的认识。集团下属各分子公司的产品线都各不相同，对于同一个客户来说，他 们可能有几家子公司都与该客户有业务来往，不同的子公司在系统中应该 只能看到自己与该客户的业务内容，而总部又需要看到所有子公司与该客 户的联系内容。这个要求乍看似乎简单，但真正实现起来，对供应商的咨询实力和软 件架构都有非常高的要求，因为这是一个典型的集团矩阵式管理模型，其对人员权限和信息分类的要求非常高由于高层领导没有参与项目选型，项目组对需求的复杂性也没能形成 一个清楚的认识，甚至认为市场上有点名气的系统都应该能满足自己的要 求，因此在预算方面资金非常有限。在与众多供应商接触过程中，

5、他也认识到应该选择一家咨询实力和软 件架构都比较强的供应商，实施成功会更有保障，但由于预算的原因，最 终只能选择了一家市场定位为中小型企业的供应商，实施能力和软件的设 计架构都与这家集团企业严重不符，犹如一个成年人骑了一辆儿童车，因 此后果可想而知。经过 1 个月的实施，又经过 1 个月的系统试运行，集团的客户信息算 是基本收集上来了，但同时一系列的问题也逐步暴露出来了首先，客户信 息不能得到及时更新； 其次，各个子公司与同一客户发生的各种联络信息， 彼此都能看到，信息的保密性反倒不如以前的手工方式了，种种情况引起 下属各分子公司的严重不满，最终这套系统不能再运行下去，导致了项目 的最终失败。

6、通过这个案例我们可以看出，首先是一种管理理念，它固化在软件上 形成了一套个性化的管理系统，企业的管理层利用这一有形的介质，让员 工通过具体的操作来贯彻管理层的管理理念，同时它也必须和企业的实际 状况紧密结合，才能够保证成功。以产品价值为主导的经济模式向以客户需求为中心的经济模式的转 变，催生了理论。体现这一理论的系统不是仅仅管理企业的市场、销售和服务，它的目 的是通过对这些业务的管理，使企业在内部运营和目标市场之间构建一个 动态的客户价值管理体系，企业根据这个体系的变化来更合理的配置企业 的内部资源。因此是一套管理理念，是在变化的市场环境下以客户为中心的一种新 的企业管理理念，通过对客户需求的

7、快速反应和对业务过程的精细化管理， 优化配置企业的各项资源，更好的服务于客户，增强企业的竞争能力。作为准备采用系统的企业，管理层应该首先认识到这是一次管理的变 革，而不仅仅是安装一个系统这么简单。系统在企业实施的过程，也是推进管理变革的开始，企业管理层的主 持与参与业已成为必然。管理层若没有意识到这种必要性，将导致一系列来自企业自身风险的 产生，这主要体现在以下几个方面 1、不是从企业全局角度提出需求所带 来的风险。实施是一个系统工程，它是基于企业的现状从管理的角度提出应用目 标，通过分阶段实施来逐步完成的。应用目标没有达到管理的高度，会出现头痛医头、脚痛医脚的局面， 达不到预定目标，很容易导

8、致项目的失败。2、部门间协同配合不畅所带来的风险。 项目在实施调研过程中若不能得到相关业务部门的配合，不能反应或 不能如实反应相关部门的需求和存在的问题，就会给调研工作带来困难， 因为不仅是部门的事。需求调研环节是影响项目能否导入成功的关键阶段，若不能得到企业 管理者对部门利益的有效协调，项目的成败可想而知。3、员工理解认识不够带来的风险。让员工改变工作习惯需要有一个过程，员工对手工处理工作信息的方 式已经非常熟练和适应，让他们打破这种习惯接受一种新的工作方式，员 工首先会有一种抵触心理，此时若不能引起管理层的重视来引导员工应用， 若员工不了解系统能够给个人工作带来的好处，就会形成员工消极应用

9、的 局面，系统会失去基础数据的来源，结果管理层对市场信息的及时了解和 执行情况的掌握都将成为泡影。二、供应商经验不足带来的风险在领域，由于没有选择好合适的供应 商，造成项目失败的案例很多，我拜访过一家高科技制造企业，在这家公 司所从事的业务领域内，他们是该领域的领先者。公司目前的系统运行非常好。该公司的向我介绍了他亲身经历的一段有关项目的经验教训。 早在 2001 年他们就上了系统，公司高层对选用系统非常重视。 经过系统选型他们选择了一家能够满足他们当时需求的供应商。 系统正式运行后，应用效果也很好。但随着公司业务的迅速发展，公司的组织机构和产品线都有了大规模 扩张，在全国设立了十几家分公司，

10、新增了三条产品业务线，这已经属于 典型的矩阵式管理模型。而此时的系统只是基于单一业务模型开发的，已经不能够满足企业发展的需要了，软件设计架构也不能再支持公司新业务发展的需要了。无奈之下，他们只能又重新选择了一家面向中大型企业的专业供应商系统现在已经运行 2 年了，应用效果很好。但由于早期选择的供应商不适合公司业务发展的需要，导致前期投资打了水漂。这个发生在身边的案例， 让我清楚的认识到， 选择一家合适的供应商， 对一个企业的项目成败来说有多么重要。目前活跃于国内拥有产品标签的供应商总数不少于 50 个。 这些供应商构成有以为目标的专业厂商；国外公司在国内的分支机构； 由、呼叫中心或其他企业管理

11、软件出身的厂商等。按市场定位的不同，这些厂商又可以分成三类服务于特大型企业的公 司；面向大中型企业的厂商；为小企业提供简单软件工具的厂商。了解这些供应商的市场定位非常重要，这将决定我们是否能从供应商 这个方面来规避项目的风险，选择不适合的供应商将直接给企业带来一系 列的风险 1、选择非本土供应商产生的风险。提供产品的国外大型软件公司，无论在管理理念还是产品技术水平上 都优于本土供应商。其理念形成和产品开发都在国外完成，但与中国的国情有一定出入， 水土不服就成为必然，在产品价格方面大都是几百万或千万级，在国内只 有极少数规模巨大、管理非常先进的企业才有实力选择这类供应商。2、选择主营业务非的供应

12、商产生的风险。在领域内有一部分供应商是在主营业务中派生出这项新业务的，这类 供应商只是把作为企业的辅助业务，因此试探的成分较多。与专业厂商相比，无论是对的深刻研究还是资源的投入方面都有一定的差异。最关键之处在于，这类新业务的开展一旦遭受挫折就很容易放弃，以 保证其主营业务的利润，回顾一下这几年的发展，这种实证例子在国内的 一些知名管理软件厂商中已经很容易找到。而的应用是一个持续提升的过程，后续服务投入无法保证，成功应用 又何从谈起呢？ 3、没有专业的咨询队伍造成的风险。首先是一种管理理念，而非单纯的软件或技术，实施项目就是结合企 业具体情况的管理理念复制过程。供应商是否有一支专业的咨询队伍，将

13、直接影响理念能否成功的与企 业具体情况相结合，最终影响项目的成败。4、没有丰富的实施经验造成的风险。丰富的实施经验是项目成功应用的基础。拥有大量的成功客户，使供应商可以更清楚企业的管理现状、竞争环 境和实施可能遇到哪些困难，以及如何克服等，来帮助企业规避风险。若没有这些丰富的经验，风险控制犹如纸上谈兵。5、软件本身所带来的风险。理念是通过固化在软件上，来具体帮助企业提升管理水准和业务能力 的。软件的设计会在三个方面给企业的应用带来风险首先，软件能否完整 的贯彻管理思想，这会直接影响理念与企业现状结合的完整性，比如是否 能够基于完整的客户生命周期来管理客户；其次，软件能否支持企业未来 的扩展应用

14、，如是否能支持网上客户互动应用、客户接触中心管理、数据 决策挖掘等的应用，这些将最终决定项目能否持续成功。今天的市场环境，企业就象在逆水中行舟，不进则退。 企业的发展速度是非常快的，企业由公司变成集团，由原来单一的产 品线模式变成多业务线的矩阵式管理。这种组织结构和业务模式的巨变，软件在设计时若没有考虑企业未来 的复杂应用，无论在保护企业前期投资方面，还是在企业能否持续应用方 面这都将是致命的。最后，通过分阶段实施是规避项目风险非常有效的方法，采用这种方法的前提条件是，软件必须能够进行灵活的配置并具备强大的自定义功能。因为企业经过前期应用，再进行下一阶段的实施时，前期的需求可能又有新的变化，这

15、就要求软件能够在本期的实施过程中，通过灵活的配置来解决前期变化了的需求，使企业的应用保持连贯，而不需要动用程序的开发，这一点是非常重要的，否则会造成企业对供应商的依赖性过强。 三、控制风险的措施一、选择合适的供应商企业在项目选型过程中， 最好能和不同市场定位的供应商都能有所接触。在与不同类型厂商接触的过程中，进一步明确自己的需求。 要能够从供应商的实施经验、产品设计思想、价格、成功案例、专业 性、市场占有率等多个角度去考察，按照风险最低、性价比最高的原则选 择更适合企业现在和未来发展需要的供应商。二、合理控制企业自身的风险管理层必须高度重视，能够主持并参与项目的整个过程，这也就是我们平常所说的 一把手 工程，只有这样才能够及时协调相关部门的利益，推进实施工作的进展在系统上线后，要能