ERP沙盘总结报告

1、ERP 沙盘模拟总结报告1 总结的必要性与重要性2个人述职21 本人贡献与不足22 对“下一次”的规划3团队述职3.1每位成员的贡献与值得改进之处3.2团队协作及其效果4业绩分析4.1筹资分析4.2投资分析4.3生产分析4.4市场分析4.5现金流分析4.6盈利分析5课程收获5.1与理论课程学习的关系5.2对个人素质完善与提高6意见与建议6.1对课程的意见和建议6.2心得和收获报告正文：1总结的必要性与重要性为期9周的ERP企业沙盘模拟实践结束了，在这门课上我第一次接触了 ERP,通过查阅资料知晓了其是模拟现实企业资源进行计划以及运营的实验操 作，通过这门课的学习，我了解了企业运营的一些规则流程

2、，在三轮实践操作中 也学到了许多经验，吸取了不少教训。在此，对 ERP沙盘模拟进行总结是必要 和必须的。这既可以帮我复习巩固学到的知识规则，熟悉战略规划、资金筹集、 产品研发、生产组织、物流采购和财务核算等流程；更能让我静心总结在模拟实 践中所犯的错误，吸取教训总结经验，为以后步入工作岗位打下较好的基础。2个人述职2. 1本人贡献与不足我在我们U01组的企业中担任市场总监一职，主要工作是通过5个市场上四 个产品的需求量和价格进行市场开拓，并结合产能和公司资金流情况确定下一年 的广告投放总额和各个市场的具体投放额， 控制成本，争取拿到最利于公司资金 回笼的账单，在市场分析之余也负责帮忙填制财务报

3、表， 检查报表是否编平，并 参与我们组对每一轮战略方案制定的讨论。总的来说，我们小组的工作总是5个人共同沟通协作完成，我们总在周二下午集体讨论，进行企业战略规划，市场 开拓，填制、预填财务报表等工作，发挥集体智慧以有效避免因个人独断决策而 导致的决策失误。我的不足之处在于：一是对公司整体长期规划没有提出更健全完善的建议， 我们组在第三轮实践中采用了 “兼借长短贷”的策略，主要是怕资金断流，但正 是这一策略没有长远规划导致利息负担过重， 现金流吃紧影响了广告投放和生产 线研发等后续工作，因此我觉得自己缺乏战略创新思维，对企业7年的长期规划 没提出较好的建设性意见；二是在第五年的时候，因和生产总监

4、编制第三年的资 产负债表，导致开线脱节，计算产能的时候把第4年开的一条P4生产线漏掉了， 导致没在P4上投放广告，积压了 3个P4,使企业没能实现0库存的预期目标， 延后了现金流的回笼收回；三是在第七年选单时面对突发情况一一交货期多为 3 季度时应变能力不高，有点发慌，临时算出还可以拿到几张单子时一着急思路就 要重新再来理一遍，本来可以再拿一张三季度 P3交货期的单子和一张P1的单 子，但最后都没能拿下，太遗憾了！2. 2 对“下一次”的规划如果有“下一次”的团队合作，我希望我们小组能采取“短贷为主，长贷辅 之”的策略，在此轮方案上更加灵活的运用短期贷款。长贷主要用于买下大厂房， 开前期的P1

5、、P2、P3线和产品研发开拓市场，之后在拿到订单回笼现金流的时 候尽量用短贷进行日常原材料周转、 管理费等，减轻利息费用的负担。此外，市 场开拓上不放弃任何一个市场，5个市场都要开，不能再出现放弃本轮国际市场 的现象。采取“厚积薄发”战略：前期稳定积蓄力量，后期多开、早开线，配合 产品研发提高产能。第一、二年主要是花费，所以在投好广告争取拿到好单子不 囤货的情况下尽量减轻第二年的亏损，因为总结三轮实践来看，第二年权益一般 最低，尽量在第二年保持相对较大的权益以便可以贷款应急； 第三年以后仍像本 轮决赛一样逐年视资金情况开线， 10 条生产线都要开出。 广告额上我想在第一、 二次选单的时候我会加

6、大广告费额度争取拿到本地市场或是国内市场的老大。 在 后期的广告投放上在产能的基础上采取差异化策略，努力最小成本最高回报。3 团队述职3.1 每位成员的贡献与值得改进之处刘肖玲（CEO）:负责每一轮模拟实践的整体战略筹划，报表的整体录制工作， 对广告投放、生产线的开发、 原材料采购等工作的督导， 保持组内各流程的顺利 开展。在方案的具体实施环节上仍需提高。石嬛（采购总监）：根据开出生产线的产能计算每年各季度需要订购的原材料 数量，并确保能及时交货， 辅助报表的录制工作以避免出现录入错误， 在现金不 足时负责贴现工作。对最后年度的原材料采购工作仍需加强。王扬（生产总监）：和大家一起讨论企业整体战

7、略， 根据现金流最大程度的开 生产线，提前计算每一季度的产能以确定具体交货季度。 对各年流程的具体环节 仍需加强把握。杨程旖旎（财务总监）：主要负责公司账目报表的填制， 计算采购费、 长短期 贷款利息的计算、 折旧费和应收账款等， 和大家一同讨论企业各年战略规划。 对 财务数据的计算、编制报表上还应加强和操作过程的配合。3.2 团队协作及其效果在 ERP 沙盘实践课上及课下，我们小组都充分展现了团结协作、交流互助 的团队凝聚力。每个周二下午我们都会约在文二楼下的小商店里聚在小桌子上讨 论，把没编平的报表都一起回忆动手算编好； 对上节课做的操之过急或是不妥当 的地方反思并积极考虑对策； 对下节课

8、的进程提前讨论出具体方案并提前编制出 下节课的前几年报表为课上节省时间， 有的时候遇到不一致的方案就将两种方案 实施后会产生的现金流情况、 对权益的影响都列出来选择那时我们认为最优的一 种方案。这种细致考虑的态度让我们可以在第二天下午的课上做到心中有数不乱 阵脚，总的效果很好，也让我们能快速的录完报表， 投放广告。可是有时候也产 生了不好的反作用因为我们自身对有些规则不熟悉，都是一步步在摸索中， 吃过一次亏才得到一个经验的学习里慢慢熟稔规则， 有时候全做好的规划和报表 都要推翻重新来过。 在第二轮我们资金不足贴现时， 算好的是剩下 2 账期，表也 编制好了，但因为实际操作中是在点击“应收款”之

9、后账期才会减 1，导致所有 的前期工作都要重头再来， 结果更加慌乱了。 我们团队在第三轮的时候还提前讨 论出了 2 种方案，一是第一年就就贷出 210 的长贷；二是短滚短（借短贷滚短贷） 。 后来在上课的时候全都没有用临时决定换方案，先借了 80 的长贷买大厂房，就 是有些操之过急了。我们组内的每个成员都在完成自己所负责部门工作的同时参与了其他组员 的工作，我们分工是很明确， 每个人都能高效完成所司之职， 大家保持一致步调， 统筹规划， 做到整体和部分的协调。 但我们又不仅仅局限于各自的分内工作， 我 们的决策， 不管是企业整体的战略规划还是局部的生产、 市场、财务工作， 都是 在经过大家集体

10、讨论的基础上作出的， 我们注重公司内部的团队合作， 通过有效 沟通，提出不同建议一起让我们的公司顺利运作。在大家的合作运营下，我们慢慢度过了因战略贷款的失误和第二年订单少现 金回流少的经济危机，净利润自第三年开始逐渐攀升，总的效果达到了 “厚积薄 发”的运营理念。虽然我们组在具体过程中出现了许多意外，女口：在参加订货会 选单时电脑突然断电，贴现工作忽略了 “应收账款”少计了1Q,最后一年因放弃了亚洲市场痛失不少4Q交货期的单子压货较多导致最终收入和权益略输 前三组只拿到了第四名的名次，但我从我们团队的协作中看到了什么是 “团队精 神”，每个人都在积极参与、尽最大努力使公司能够顺利运营，我想如果

11、再给我 们一次机会，我们这个团队一定会做得更好，因为在我心中，我们组的每个成员 都是最棒的！4 业绩分析第三轮主要财务数据一览表（数据由 Excel统计求得）年 份广告投 放主营业 务收入财务 费用净利 润权 益股 本主营业务净 利润率资本收益率1000-175370/-0.2428571427508-15270-0.02-0.01428571312146182375700.1575342470.328571429412151141691700.1059602650.2285714295121972033124700.167512690.4714285716212833349173700.17

12、31448760.77262472434207700.1159420290.485714286经营活动现金净 流量流动负债现金流量与当期债务比每元销售现金净流入-1700-1: 60-0.016666667 1-0.0236600.60.246575342 132600.5333333330.2119205352600.866666667：0.263959391 171601.183333333：0.250883392 1491000.490.1983805674.1 筹资分析这轮实践操作中，我们小组采取的是“长贷短贷一把抓”的策略。第一年贷 了 80的长贷，主要为了买大厂房和开出 2条P1、

13、P2线，因为考虑到第六年初 要还款所以不敢多贷，又怕贷短贷第二年年初在没有资金回笼的情况下现金流断 流，所以确定了 80的额度。这一步我认为还是可以的。但因第二年初只投了 7M 的广告单子没拿好只得到了 50M的收入，我们开始贷了 60M的短贷，为了使资 金不断流我们就一直在滚这 60M的短贷。这一点做不好没能灵活运用短贷，因 为到第6年还了第一年贷的80M长贷后资金就不很紧张，在订单收入充裕的基 础上完全可以通过贴现来运作，结果我们到第7年还在短滚短，造成了不必要的 利息支出。第三年资金紧张，将大厂房贴现卖出，为了回笼资金投广告开线，接 着贷了 10M 长贷。第四年为买回大厂房，在 91M

14、权益的基础上接着贷了 60M 的长贷，第六年年初需要还款再次申了 80M 的长贷。我认为我们对长短贷款没有灵活的运用， 我们为了开满 10 条线前期一直过的 很紧张，担心现金断流总是尽可能贷长贷并辅之短滚短， 因为没掌握好长短贷的 度，巨额的年利息给我们前期的现金流造成了较大压力， 而且需要不断贴现来维 持运转，双重压力不断削减公司的利润和权益，使我们现金流处于断流危险中。4.2 投资分析一、产品研发投资分析：产品种类多了，产能就会提高，就能在市场中占据有利地位。因此，我们从 长远角度出发， 争取在资金预算允许条件下尽早把 4 个产品都研发出来。 在考虑 到折旧费是第二年计提、生产线建设需要

15、34季的基础上，由于P1和P2的研 发周期在 1 年内且开发费用 1M 在当时资金紧张的情况下还可以承受， 所以我们 在第一年研发了 P1、P2以便第二年可以配合生产线生产，通过 P1和P2产品赚 取第二年的订单，回笼部分现金流。虽然 P3和P4产品研发周期都是6Q,但因 为第三、四年P4本地和区域市场需求太少且研发费 2M需要在资金缓和下支出， 所以我们组选择先研发 P3,在第一年第3Q就开始研发这样可以在第三年第一 季配合生产线市场还可少交1年折旧费，P4选择在第三年第3Q研发，这样同 理可在第五年初进行生产，此时 P4的市场需求开始走俏，这样不仅可以在市场 上有相关产品需求时拿到订单，

16、还不至于使生产线闲置产生不必要的折旧支出和 管理费。在产品研发投资上我认为我们组做的比较成功， 尽可能的配合市场需求 研发产品，较早的研发出产品，抢占市场先机，为扩大产能奠定了基础。二、市场开拓分析：由于P1、P2开发时间只需1M，且第二年产品就开始销售，第一年就必须开 出本地和区域两个市场。 因为当时第一年资金实在太紧张， 我们小组在分析了国 内、亚洲和国际市场的需求后， 比较之下认为亚洲市场第五、 六年需求不及另外 两个，权衡下把亚洲市场放弃了， 在第一年只另开了国内和国际两个市场。 这一 个失误直接导致了我们在第七年选单的失败。亚洲市场是4Q交货期最多的市场， 其余四个市场基本全是3Q交

17、货期的订单，而我们空有一大堆产品，但都因为交 货期的问题没办法选单， 结果挤压了一大堆产品， 最终没能按照我们“厚积薄发” 的战略赶超前 3 个组。三、ISO 资格认证投资：因为国际市场时常会出现有 ISO 资格认证要求的单子，且这种单子往往数量 大、单价高，从前两轮经验来看我们组经常囤货， 所以为了尽量拿这种符合我们 要求好单，我们组分别在第一年和第三年开了IS0900和IS01400。因为前两年资金紧张，且IS01400费用需要2M/N,所以我们只能分期开，在第三年预计有 利润开始盈利的时候就尽早开了出来。 结果证实我们的决定是正确的， 我们在后 期选单时拿过几次这种资格认证的单子， 较好

18、的帮我们减少了库存， 回笼了部分 资金。4.3 生产分析一、厂房：在第一年的时候我们组贷款80M买了大厂房，可由于开线、各种无形资产投 资、原材料购置和生产费等产生不小花费， 年初的选单失误使第二年可回收现金的贴现费用不足以支撑第三年的生产费，所以在第三年我们将大厂房贴现收回了 35M应急。在第四年可申请60M长贷的基础上又将大厂房买回，并租了一个小厂 房。第五年还掉80M长贷后又贷了 80M买下了小厂房，减少租房费用。我们组虽 然反反复复地“买一租一买”，但我认为还是比较果断的正确决策。因为拿第三 年说，当时因为订单没拿好，资金马上快断流了，虽然卖了大厂房损失了10M,但卖掉损失总比破产好，

19、留得青山在不愁没柴烧，第四年资金充裕了我们就又买 回来了。二、生产线、原材料订购和产能：我们的原则是第七年前：10条生产线都要开出来，最大可能地扩大产能，为 后期的拿单回笼资金做铺垫。为此，我们在第一年开出了 2P1（一自一柔）2P2（2自），因为考虑到灵活应对 后期P1、P2市场需求的变化所以将一条 P1线开成柔性线，以便随时可以转产。 第二年我们有6P1、6P2入库。第二、三年因为资金紧张，各自只开了一条P3（自）， 分析第四、五年的市场需求，P2增多而P1相对减少，所以在第三年第四季将P1 （柔）转为P2（柔）以扩大P2产能。所以第三年和第四年产能分别为 8P1、8P2、 3P3和4P1

20、、12P2 7P3o随着P4第四年需求的回暖萌芽且其研发工作的完毕， 当年我们开建了 1P4 （ 自），预计第五年产能为4P1、12P2、8P3 3P4从市场需 求图中看出P3 P4后期需求旺盛，P1、P2相对走弱，但P1需求大于P2需求， 所以第五年P3 P4各再开建一条，并将1P2 （柔）再次转为1P1 （柔）。预计第 六年产能为8P1、8P2、11P3 7P4第六年充分利用厂房内剩余的一条线加建一 条P4 （自）扩大产能，使第七年可有 8P1、8P2、12P3 11P4入库。最终，10 条生产线全部建成，这为我们组提供了充实的产品基础，在产品市场上我们组还 是做的不错的。在原材料的采购上

21、我们对每一季度的产能都提前2季度先计算出需要的原材料R,很好的配合了产品的生产需要，并且在第三、五年转产的时候将原材料重 新计算，最大限度的不浪费资金，控制了成本。生产一览表年份生产线（建成+在建）产能（+上年余货）剩余库存1+2P1 2P221 2P1 2P2 +1P36P1 6P23P232P1 2P2 1P3 +1P38P1 11P2 3P31P241P1 3P2 2P3 +1P44P1 13P2 7P33P1 1P21P351P1 3P2 2P3 1P4 +1P31P47P1 13P2 9P3 3P43P46；2P1 2P2 3P2 2P2+1P48P1 8P2 4P3 10P41P4

22、72P1 2P2 3P3 3P48P1 8P212P312P42P1 2P2 3P44.4 市场分析在对市场需求图进行分析后，我们小组将本地、区域、国内、亚洲和国际5个市场7年的产品需求和价格图转为表格数据加以分析：N.O.1本地区域国内亚洲国际P143/513/512/512/514/5P27/76/85/72/7P32/8P 2/81/8P4N.0.2本地区域国内亚洲国际P133/517/520/513/416/5P216/617/715/87/73/7P311/73/81/81/8P4N.0.3本地区域国内亚洲国际P127/516/527/516/415/5P225/818/823/81

23、4/72/7P315/813/815/8:6/82/8P46/96/8N.0.4本地区域国内亚洲国际P125/416/525/423/421/6P230/821/823/821/59/7P318/915/816/8:13/95/8P46/99/97/9N.0.5本地区域国内亚洲国际P120/413/523/415/432/6P225/818/623/720/617/8P321/915/917/8r 18/913/8P410/913/913/910/10N.0.6本地区域国内亚洲国际P117/47/517/414/435/6P223/616/619/619/723/7P327/813/820/9

24、:20/918/8P413/915/1015/914/1013/10N.0.7本地区域国内亚洲国际P16/313/413/439/6P220/615/617/617/623/7P323/813/825/8:25/923/8P419/919/1023/1020/1019/10并得出以下几点重要结论：1 本地市场对P1、P2需求逐渐下降，对P3 P4需求渐渐增多但数量有限;2 区域市场与本地市场相似，但到第六、七年对P1基本无需求；3国内市场中，P1在第二一五年走俏，P2需求一直持稳，P3从第三年起走俏， P4从第三年起开始有需求，从第五年开始需求逐渐增大，增速较快；4亚洲市场中，P1和P2需求平

25、平，但第四年量较多，P3从第四年需求较好， 第七年达到最大，P4从第五年开始有需求；5国际市场中，P1需求从第四年开始迅速增多，第七年最多达到 39的需求量， P2、P3 P4在前四年内基本无需求。相应地，如前所述，我们组在第一年便开了本地、区域、国内、国际4个市场，但在权衡下放弃了亚洲市场，这是我们的一大失误。投放广告时刚开始采取的是“集中化营销方式”，但由于第二年现金流吃紧， 我们在年初只投了 7M的广告额，主要投了本地市场5M本来想争做本地市场的 老大，但因广告额太少没成功，后来选单时我记得看其他组的广告额发现离市场 老大就差了 2M的广告，感到太可惜了！后来在销售额落后的情况下，我们组

26、转，在第三年对上年积压了 3个的P2集中多投，对P1、厂告投额而采取“差异化营销方式” P3采取分散投资，主 力还是投在了本地市 场，同时我们吸取了第 一年教训，增大广告额 至12M,最终只囤了 1P2,结果还算不错。 我认识到了 “再穷不能 穷广告”，在以后的各 年里，都将广告额设定 在10M以上，在第四、 五年资金还不是很宽 裕时，采取了差异化投 资，分别投放了 12M的 广告。从第六年资金较大回笼后，因为考虑到其他组此时应该也是相对宽松但积 压了不少产品，此时5个市场的需求都较旺盛，所以我们将第六、七年的广告费 增至21M 26M基本都划分为1 2M,分散投资希望多拿几个订单。投放广告时

27、 还在猜想其他组的广告会怎么投，这跟现实市场中的厂商销售十分类似， 知己还 要知彼，市场预测不仅仅是看自己的产能就可以了， 今后到社会上我们需要多换 位思考地分析问题。我们组的市场分析做得还是比较到位的，前期也为后期拿单做了许多开线的 准备，但是就是没料到订单的交货期会出现问题， 由于我们在市场分析中放弃了 亚洲市场，所以最后压了不少产品，使利润和权益受损。4.5 现金流分析主要以分析7张现金收支明细表为例：前两年主要是花费多进项少，所以第 一年为了运转起来年初先贷了 80M的长贷，主要用于购置大厂房和建2P1、2P2四 条线，在支付完1M2M勺研发费、管理费后,只剩下了 28M的现金流，因资

28、金紧张， 第二年年初还有8M的长贷利息需要偿还，所以在就减少了广告费只投放了7M因担心现金断流同时在1 3Q各贷了 20M的短贷，并在以后各年不停的贷短贷滚 短贷，由于第二年广告投放不理想，拿单收入少，所以影响了当年和第三年的现金回流。第二年年末现金余额仅为10M第三年虽然资金紧张但我们还是加大了 广告投放投入12M由于第二年收入少，可供贴现的现金流少，加上年初11M的贷款利息，为了开工时不断现金流贴现了大厂房筹集资金 35M还在上年52M的 权益下加贷了 10M长贷，并接着“短滚短”，因为意识到广告投放实在太重要， 因产能不断扩大下我们今年在资金能承受范围内尽量投放了较多广告，所以第三年营业

29、收入上至三位数146M最大限度的减少积压库存只剩下1P2。在第三年资 金较宽裕后，第四年加贷了 80M长贷买回厂房，第五年贷了 60M长贷，第六年年 初因为要还第一年的88M长贷本息，并再次贷了 80M的长贷。结合右图分析，因为秉持多开线的理念，所以现金在第六年之前总是很吃紧,这也直接导致在拿单赚取主营业务收 入回笼资金上，广告无法放开手投到最 佳数额，使公司总拿不到最优订单，还 常常囤货，这就让公司陷入资金断流的 危险中（比如：因第二年给的广告预算 太少，直接导致拿单收入少影响到了下 一年的资金流，现金不足不得不贴现厂 房、尽力多贷款。）我想这也是我们需 要不断贷款、贴现应急的根源。从长短贷

30、角度来看这7年现金流， 因为贷长贷太多，前6年年初都贷有长 贷，而且滚着短贷，所以带来了巨大的利息压力，这使公司现金流非常吃紧，因 我们采取的是“厚积薄发”战略，在前期多开线，所以原材料、研发、生产等的 花费也很大，不得不常常贴现应急，由此也损失了不少现金。财务费用从第二年 的8M逐年递增至第七年的23M并在第六年达到最高33M在公司长远资金筹划 上我们做的不是很好，而且在后期第7年本可以不用滚短贷了，我们还是接着贷 了短贷，浪费资金同时多付了利息。后期我们组加大了广告投放力度，“再穷不能穷广告”，在第三年资金宽裕些 之后，秉持“多投入多产出”的理念，尽量多投放广告，多拿单子来多回笼现金流，也

31、产生了一定的效果，使年末现金余额处于不断增长中。如下表所示:年份1234567年末现 金余额28M10M29M67M140M114M204M数据分析：（以下数据用Excel表计算得出，取小数点后两位）1.现金流量与当期债务比=经营活动现金净流量/流动负债X100%年份1234567比率（%0.00-0.010.600.530.871.180.49折线图分析如下：该指标表明当期流入现金流对当期债务偿还的满足程 度，数值越高，现金流入对当期债务清偿的保障越强，表明企业流动性越 好。从第二年看起，该比值从-0.01逐渐上升至第六年的 1.18，第四年因压了 4个产品而使比值走低，整体现金流处于稳步回

32、笼中，流动性逐步提 高，但第七年滞压了不少产品使现金流回笼出现较大回落至第四年水平。2.每元销售现金净流入=经营活动现金净流量/主营业务收入年份1234567比值0.00-0.020.250.210.260.250.20折线图分析如下：该指标反应企业通过销售获取现金的能力。从第二年可看 出，企业获取现金的能力处于不断波动中，基本维持在0.20 1.26之间，受订单、不断借贷还息影响，每元现金回流力度不是很强。现金流分析折线图值直率 比年份-L现金流量与当期债务比-每元销售现金净流入4.6 盈利分析第1 2年：前两年主要进行产品研发、市场开拓、开线生产等准备工作，只 在第二年因有50M的订单收入

33、进项开始略微有加项，费用远大于收入所以净利润 都为负值，分别是-17、-1，权益也由53M下滑至52M 第一、二年处于准备期， 盈利能力不足。第36年：年主营业务收入不断增长，但直接成本、财务费用（利息费用+贴现费用）、综合费用等也随之增长，所以营业利润这四年间呈现波动性增长， 这主要是因为拿单不利、积压产品造成，第四年积压产品过多3P1、1P2、1P3,使改年净利润跌破第三年23M低至16M第五年积压产品积压减少销售额上升净 利润反弹至33M随着产能不但扩大，销售额随广告不断增长，第六年利润达到 这一阶段最大49M第7年：在市场分析上，我们组放弃了亚洲市场，但没想到第七年订单交货 期基本全是

34、3Q因第七年拿单的失误，使我们组没有在最后一年提上销售额， 盈利收入相对增幅较小，因为没拿够充分的单子，所以当年主营业务收入只为 247M净利润不及上一年只达 34M虽然权益增长207M仍为正向，但增幅只有 19.7%,不及第五、六年的36.3%、39.5%,没能实现“厚积薄发”的目标。不过 总的来说，我们以产能的扩大做基础，逐渐增大广告投放，收入、利润、权益（波 动中）都呈正向变动，盈利能力不断提高。在后期如果还有第八年、第九年的话， 我相信在卖掉积压库存后我们的利润一定会相当可观。我们在前期资金紧张的时候也在尽量研发产品开生产线，积极为后期的销售 增长做产能的准备，所以随着产品后期的增多，

35、加大了广告投放，主营业务收入 也不断增长。如图表所示。300 额数250200150100500-50数据分析：（以下数据用Excel表计算得出，保留小数点后两位）1.主营业务净利润率=净利润/主营业务收入净额X 100%年份1234567净利润 率（%/-0.020.160.110.170.170.1451a1 5ao5 O a-折线图分析如下：从第二年开始看，第二年因为拿单收入少，当期费用大， 所以我们公司的主营业务利润率仅为负值-0.02，随着第三年收入增加到146M 该利润率迅速上涨至15.8%,第四年压货较多走低至10.6%,后期主要随产品销 售收入的变动而变动，整体看：震荡走高，大方向盈利能力不断上升但因市场订 单的不稳定而震荡不稳定。2.资本收益率二净利润/实收资本（股本）X 100%年份1234567收益 率（%-0.24-0.010.330.230.470.700.49折线图分析如下：从第一年看起，我们公司的资本收益率随净利润的变动而 变动，在第1 7年间净利润整体不断增长，但在第4、7年因囤货较多影响了主 营业务收